Маркетингове середовище. Характеристика та властивості системи охорони здоров'я Фактори, що ускладнюють економічну діяльність медичної організації

Внутрішнє середовище організації відображає специфіку її діяльності, а саме особливості технології, просування товару до покупця, організаційної структури, клімату в колективі, підходів до навчання персоналу та стимулювання праці

Чинники внутрішнього середовища (внутрішні змінні) – ситуаційні чинники всередині організації, що є результатом управлінських рішень. Внутрішні змінні різною мірою контролюються. Серед них можна виділити такі, найважливіші:

Цілі організації;

структура;

технологія;

Цілі організації – це конкретні кінцеві стани чи шукані результати, яких хотіли б досягти члени організації, працюючи разом.

Без чіткого формулювання цілей своєї діяльності організація неспроможна утвердитися над ринком і вижити у конкурентної боротьбі. Сенс встановлення мети полягає у визначенні найбільш значущих напрямів діяльності та очікуваних результатів для того, щоб сконцентрувати основну увагу на досягненні цих результатів.

Формулювання та повідомлення цілей є важливим засобом координації роботи, поділеної між спеціалізованими групами, за умови, що цілі підрозділів узгоджуються з цілями організації в цілому.

Для комерційних організацій встановлюються цілі рентабельності, прибутковості тощо, для некомерційних організацій – цілі виконання бюджетів, соціальної відповідальності перед суспільством тощо.

Найбільш поширені напрями встановлення цілей у діловій організації:

прибутковість;

Становище над ринком;

продуктивність;

Фінансові ресурси;

Потужності організації;

Розробка продукту, виробництво продукту та оновлення технології;

Зміни в організації та управлінні;

Людські ресурси;

Робота із покупцями;

Надання допомоги суспільству та ін.

Структура організації – логічні взаємини рівнів управління та функціональних областей, побудовані у формі, що дозволяє найбільш ефективно досягати мети організації.

Завдання – запропонована робота, серія робочих функцій, які мають бути завершені у певній формі та в рамках обмеженого періоду часу. Завдання можна класифікувати як з предметами, людьми, інформацією.

З технічного погляду завдання наказуються не працівнику, а посади. На основі рішення про структуру кожна посада включає низку завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації.

Під технологією виробництва у сфері ділової активності розуміють методи, способи та прийоми комбінування факторів виробництва з метою отримання продукту, готового до споживання.

Технологія з управлінської точки зору - не спосіб обробки сировини, не спосіб з'єднання машин та працівників. Керівник, перш за все, шукає спосіб найбільш ефективного шляхудосягнення цільових установок.

Технологія виробництва та її вибір є інженерно-технічною функцією, а технологія організації виробничого процесу– економіко-організаційною функцією, що повністю покладається на менеджера.

Основні завдання, які доводиться вирішувати менеджеру щодо технології:

Відповідність технології обраному (обраному) профілю організації;

Оцінка продуктивності технології;

Оцінка вартості технології (термін окупності, економічність, енергоємність);

Оцінка відповідності рівня фактичної кваліфікації персоналу вимогам технології, що обирається (використовується);

Оцінка відповідності технології, що обирається, конкурентним технологічним стандартам.

Завдання та технологія тісно пов'язані між собою. Виконання конкретної задачі включає використання конкретної технології як засобу перетворення матеріалу, що надходить на вході, форму, одержувану на виході.

Організація, включаючи керівників та підлеглих, не що інше, як групи людей. Існує три основні аспекти людської змінної у ситуаційному підході до управління:

Поведінка окремих людей;

Поведінка людей групи;

Характер поведінки керівника, функціонування менеджера у ролі лідера та її впливом геть поведінка окремих людей чи груп.

Для фірми «Меридіан» через обмеженість чисельності її персоналу найбільш підходящою є лінійно-функціональна структура, в якій можна виділити два відділення: Іванівське та Родніковське.

У 2007 році ТОВ «Меридіан» займалося торгівлею готової оптики: ряд моделей готових окулярів з різними лінзами. У 2008 році підприємство отримало ліцензію на виробництво та продаж виробів медичного призначення (з'єднання оправ зі склом).

Відповідно до існуючих нормативів для отримання та продовження ліцензії обов'язково, щоб в оптиці працював хоча б один спеціаліст, який пройшов спеціальне навчання та мав досвід роботи в ліцензованій оптиці не менше 3 років. З урахуванням даної умовив організації прийнято на роботу 3 майстри.

В організації немає формального поділу майстрів та оптик-консультантів за категоріями залежно від кваліфікації. Більш досвідчені співробітники допущені до більшого обсягу інформації та виконують серйозніші доручення, отримуючи відповідну компенсацію.

Графік роботи оптик-консультантів формується заздалегідь на місяць з урахуванням вимог Трудового кодексута побажань самих працівників. Існує розподіл обов'язкової кількості працівників зміні залежно від часу дня. У разі відсутності на робочому місці будь-якого працівника його повинен замінити інший. З цих умов випливає необхідність ведення погодинної оплати.

Члени організації вважають, що основний напрямок розвитку організації обумовлено встановленими цілями організації: гідні умови роботи та оплати для працівників та прибуток для засновників.

Через обмеженість фінансових коштів засновників, та невелику величину статутного капіталу, оборотні коштибуло виділено невелику суму, що зумовило початку діяльності організації асортимент товару для небагатого покупця. Мерідіан зайняв свою нішу на ринку даної продукції і став відомий як оптика з доступними цінами.

На бажаному рівні розвитку ТОВ Меридіан хотіло б мати власні лабораторію з виробництва оправ та цех з виробництва лінз, а також мережу оптик, що складається з одного – двох десятків точок на території Іванівської, Володимирської, Костромської областей. В даний час організація на початку шляху до проектної потужності, формується працездатне керівництво та трудовий колектив, закладаються основи стратегічного бачення перспектив розвитку, нарощуються основні фонди, шліфується бізнес-ідея, відбувається становлення системи управління. Стадію життєвого циклуТОВ Меридіан слід визначити як "Зростання".

Екологічні факторивнутрішньої та середовища є сукупність кліматичних та санітарно-гігієнічних компонентів самого середовища оптики.

В обох точках продажів ТОВ «Меридіан» підтримується помірна температура. У літній час у приміщеннях працюють кондиціонери, які не тільки освіжають, а й очищають повітря. У магазинах передбачено помірно яскраве освітлення торгової зали. Підтримка складу повітря на необхідному рівні ТОВ «Меридіан» вимагає здійснення активного повітрообміну, для чого використовується вентилювання, кондиціювання, озонування, ароматизація.

Санітарно-гігієнічне середовище ТОВ «Меридіан» відповідає всім необхідним нормам та стандартам. Для персоналу призначений фірмовий одяг. У торговому залі немає шумового забруднення. Через вікна, виготовлені по сучасним технологіям, не чути шуму автотранспортних засобів.

Зовнішнє середовищеорганізації

Зовнішнє середовище організації складається з груп ситуаційних факторів, що знаходяться поза організацією. Значення зовнішніх факторів змінюється від організації до організації та від підрозділу до підрозділу в одній і тій самій організації. Чинники, що надають негайне впливом геть організацію, ставляться до середовища прямого впливу (чинники микроокружения); всі інші - до середовища непрямого впливу (фактори макрооточення).

Характеристики зовнішнього середовища:

Взаємопов'язаність факторів (всі фактори зовнішнього оточення взаємозалежні та взаємодіють між собою);

Складність (під складністю зовнішнього оточення розуміють число та різноманітність факторів, на які організація змушена реагувати);

Рухливість (рухливість середовища характеризується швидкістю, з якою серед відбуваються зміни);

Невизначеність (невизначеність середовища є функцією наявного за конкретним фактором кількості інформації та впевненості у достовірності цієї інформації).

Макрооточення включає правовий фактор, політичний, соціальний, економічний, технологічний.

Правовий чинник із змістовної точки зору є «правилами гри», які суспільство встановлює для професійного функціонування виробників.

З формалізованої точки зору правовий фактор являє собою суму законів та підзаконних актів, які визначають спрямованість та утримання ділової активності та утримання відносин з іншими суб'єктами економічних відносинта державними структурами та громадськими інститутами. Іншими словами правовий фактор, це все те, що визначає можливий обсяг прав, обов'язків та свобод ділової людини.

До характеристики правового чинника належить таке поняття, як правова культура, під якою ми розуміємо законослухняність.

Конкретні форми правового фактора:

Права, обов'язки та відповідальність виробника;

Можливі форми захисту власних інтересів за її порушенні іншими суб'єктами права;

Процесуальний механізм захисту інтересів та його характеристики;

Можливі форми відповідальності у разі порушення обов'язків, які приймаються на основі договірних відносин;

Стабільність правової системи;

Можливість лобіювання власних інтересів у законодавчих органах.

Політичний фактор визначає ставлення держави до процесів, що протікають у суспільстві, у сфері ділових відносин і спрямованість його впливів (реальних і потенційно можливих) на такі процеси.

Якість та характер стабільності політичного устрою – основна характеристика фактора.

Складові політичного фактора:

Домінуюча у суспільстві політична сила та її позиції;

Опозиція та її становище у суспільстві;

Загрози в організацію у разі приходу до влади опозиції;

Ставлення уряду до підприємництва та ділової спільноти;

Форми контактів уряду із представниками бізнес-спільноти;

Розмір та форма плати, що стягується урядом або чиновниками з комерційних структур за лобіювання інтересів;

Ставлення уряду до галузі, у межах якої функціонує організація;

Ставлення уряду до регіону перебування організації та характеристика регіону.

Основні складові соціального фактора:

Національні традиції та звичаї;

Освітній рівень нації;

Особливості національної культури;

Рівень та якість життя;

Національні цінності;

рівень професійної підготовки робочої сили;

Ставлення людей до роботи, самостійної ділової активності та ділового успіху;

Мобільність робочої сили та населення загалом;

Відношення оточуючих до самостійної ділової активності та ділового успіху;

Наявність інфраструктури та її якість (все, що сприяє веденню підприємницької діяльності – транспортні комунікації, інформаційні центри, маркетингові, інжинірингові консалтингові структури).

Основні складові економічного фактора:

Ступінь доступності використання необхідних ресурсів;

Величина ВНП та її структура;

Темпи інфляції;

Рівень безробіття;

Продуктивність праці;

Ставки оподаткування;

Середня заробітна плата чи середній рівень сімейного доходу;

Стабільність економічної політики федерального уряду та регіональних органів влади та її спрямованість;

Рівень ринкових ціни споживані ресурси та його можлива динаміка;

Рівень розвитку національних економічних та управлінських шкіл та ін.

Технологічний чинник є те, що утворюється поза галузі, де функціонує організація.

При вивченні та осмисленні технологічного фактора зовнішнього середовища можливі наступні два варіанти.

1. Виявлення та фіксація технологічного відставання від конкурентів, якщо менеджер у процесі конкурування дотримується стратегії переслідування конкурентів.

2. Виявлення та фіксація появи на ринку нової (порівняно з використовуваною в Наразі), більш досконалої та продуктивної технології, якщо менеджер дотримується стратегії випередження конкурентів.

Зовнішнє середовище ТОВ «Меридіан» слід охарактеризувати як складне. У підприємства, що розглядається, близько півсотні різних контрагентів:

Конкуренти;

Постачальники;

Орендодавець;

ВАТ «Медтехніка», що проводить перевірку та калібрування засобів вимірювань;

ФГУЗ «Центр гігієни та епідеміології в Іванівській області», що проводить виміри освітлення та мікроклімату, оформлення медичних книжок, а також санітарно-епідеміологічну експертизу та мікробіологічні дослідження;

Організації; здійснюють профілактичний огляд працівників;

Організації, що надають різні послуги зв'язку, такі як інтернет, внутрішньозоновий, міжміський, міжнародний та мобільний телефонний зв'язок;

Позавідомча охорона;

Організації, які здійснюють експлуатаційно-технічне обслуговування технічних засобів охоронно-пожежної сигналізації та електротехнічних установок ТОВ «Меридіан»;

Пральня;

ВАТ «АТ Лотос», що здійснює тимчасове зберігання та демеркурізацію ртутьвмісних відходів;

Навчально-технічний центр, який проводить передатестаційну підготовку для енергетичного персоналу та інші.

З переліченими вище контрагентами оптика здійснює взаємодію на основі існуючих законодавчих актів, норм і правил. Керівництво «Меридіан» упевнене, що чітке виконання формальностей захищає організацію від закриття контролюючими органами, у той час як для багатьох організацій, що конкурують, така можливість теоретично існує. Водночас із представниками перелічених контрагентів «Меридіан» намагається підтримувати й неформальні відносини, що допомагає оптиці підтримувати постійну відповідність існуючим нормам.

У регіоні, в якому знаходиться ТОВ «Меридіан», працюють безліч організацій, що динамічно розвиваються, багато з яких представляють торгово-промислові мережі, наприклад, Айкрафт, Очкарик та інші. У різних торгових центрах і магазинах відкриваються невеликі кіоски, що торгують окулярами, виготовленими без ліцензії.

Таким чином, конкурентне середовище ТОВ «Меридіан» слід визнати рухомим та невизначеним.

Зміни в демографічній ситуації, що відбуваються в Росії, надають як позитивний, так і негативний вплив на діяльність фірми. Зміна вікової структури суспільства, в якій найбільша питома вага займає населення передпенсійного та пенсійного віку, що має дуже низькі доходи, призведе до скорочення кількості реалізованої продукції та послуг. Але старіння суспільства, яке сприяє підвищенню частки людей, які мають порушення зору, сприятиме збільшенню обсягу замовлень та наданих послуг та при встановленні найбільш оптимальних цін дозволить організації збільшити обсяг продажів.

До соціальним факторам, які можуть надалі вплинути на діяльність компанії «Меридіан», належать такі:

Середній рівень заробітної плати у галузі: оскільки заробітна плата працівників фірми дещо перевищує середню зарплату в даній галузі, то фірма має можливість підвищувати вимоги до працівників;

Рухи на захист прав споживачів та підвищення вимог до фірм, що надають медичні послуги та продукцію;

Посилює увагу споживачів середнього та вищого класу до свого здоров'я та збереження, що сприяє збільшенню обсягів продажів фірми;

Територіальне середовище (місце розміщення) оптики істотно впливає на сприйняття та ставлення покупців до магазину.

Іванівське відділення організації знаходиться в центральній діловій зоні міста, джерельне відділення розташоване поблизу великого магазину в центрі міста.

Формуванню сприятливої атмосфери сприяє територіальна та транспортна доступність обох підрозділів «Меридіан», що визначається станом транспортних комунікацій, під'їзних колій, а також доступністю для пішоходів.

Технологічний фактор оптики має таку особливість. Нові сучасні верстати, сконструйовані за новими методами та технологіями, дозволяють виготовляти окуляри не тільки вищого класу та привабливої форми, але й робити це швидше та якісніше. Таким чином, зростання основних засобів дозволяє збільшити кількість продукції, що випускається, і розширити її асортимент. На даний момент в оптиці «Меридіан» використовуються в роботі ручний, напівавтоматичний та автоматичний верстати, останній з яких повністю відповідає сучасним вимогам. У цілому нині керівництво компанії характеризують свій технологічний стан як відповідне рівню основних конкурентів.

Сильні та слабкі сторониорганізації, а також загрози та можливості зовнішнього середовища показує SWOT-аналіз, поданий у таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

ВПЛИВ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА НА МЕНЕДЖМЕНТ МЕДИЧНИХ ОРГАНІЗАЦІЙ

А.А. Громов, кандидат економічних наук, доцент кафедри суспільних наук Харківського національного медичного університету

Актуальність вивчення впливу зовнішнього середовища на функціонування будь-якої організації обумовлена її зростаючою роллю в ефективному менеджменті. У сучасному світі, що глобалізується, зовнішнє середовище динамічно змінюється, спонукаючи організації формувати адаптивні реакції до неконтрольованих факторів їх розвитку. У сучасних умовах вдосконалення менеджменту пов'язане не стільки з внутрішнім середовищем, скільки зумовлено цілями, які досягаються якраз у зовнішньому середовищі. Не є винятком управлінська політика медичних установ та фірм. Її зміст викликає особливий інтерес, бо соціальні, по суті, і надання послуг організації змушені діяти у відкритому ринковому середовищі та в умовах глобальної конкуренції.

Відомо, що зовнішнє середовище медичної організації – це сукупність факторів та умов, які існують поза нею, але впливають на процес прийняття управлінських рішень. Звісно ж, найбільше впливом геть діяльність медичних виробників надають неконтрольовані чинники (випереджальний зростання середніх витрат медицини проти цим зростанням інших сферах економіки, монополізм клінік і фармацевтичних ТНК, система вищої та середньої медичної освіти).

Причина закономірного випереджаючого зростання середніх витрат медичного обслуговування – в інституційних особливостях ринку медичних послуг, таких як асиметрія інформації про їх якість та стимулювання попиту на них пропозицією. На зростання витрат впливає природний монополізм лікарень, які практично не конкурують між собою, а також такий феномен ринку медичних послуг як оплата лікування не самим пацієнтом, а третьою стороною (державою, страховою компанією, фірмою та ін.).

Зростання витрат медичного обслуговування впливає і поява нових медичних відкриттів. Зарубіжна практика свідчить, що поінформованість про принципово нові лікувально-діагностичні методики та прагнення ними скористатися є фактором стрімкого зростання очікувань багатьох людей. Слід зазначити, що частина цих очікувань обумовлена реальними потребами у поліпшенні здоров'я, інші – данина моді.

Один із найважливіших факторів впливу – завищені вимоги до додаткових медичних послуг, що стимулюють різнобічний та найчастіше агресивний маркетинг фармацевтичних компаній.

На випереджаюче зростання середніх витрат медичного обслуговування впливає також зміна структури захворювань та поява, наприклад, СНІДу, атипової пневмонії, пташиного грипу. При цьому витрати тільки на створення вакцини від СНІДу сягають понад 1 млрд. доларів на рік.

Головна причина підвищення попиту на медичні послуги полягає у суттєвому зростанні ВВП, який є основою зростання доходів громадян. Постійно зростаючі доходи переключають попит населення більш дорогі ліки і медичні послуги, спрацьовує «парадокс Гіффена»: зростання доходів призводить як до зростання рівня попиту, до зміни його структури – підвищення частки споживання тих послуг, які можна прирівняти до предметів розкоші.

Істотним чинником впливу довкілля є монополізм виробників. Монопольне становище зазвичай займають великі спеціалізовані клініки чи великі багатопрофільні лікарняні комплекси. Економічні переваги великих виробників у тому, що спрацьовує позитивний ефект масштабу, що дозволяє підвищувати виробничу ефективність. Інший варіант монополізму – природна монополія у межах конкретної території. З погляду зовнішнього ринку великий вплив на медичні організації має монополізм іноземних фармацевтичних компаній, які сприяють завищенню витрат медичного обслуговування за рахунок підтримки корупційних схем під час тендерних угод, високих цін на ліки та обладнання, підпорядкування собі лікарів за допомогою інструментів мережевого маркетингу.

Відомо, монополізм небезпечний стагнацією та зростанням цін. Проте йому протистоїть конкуренція над ринком менеджерів. Найбільш дієва конкуренція виникає у разі формування квазіринку медичних послуг. Тому менеджери мають бути зацікавлені у його формуванні та проводити активну політику, спрямовану на укладання контрактів з місцевими органами влади та отримання державного замовлення. Це означає заміну механізму бюджетного розподілу медичних послуг актом купівлі-продажу.

Істотний вплив на ефективність менеджменту медичних установ надає система підготовки медичних кадрів, яка перебуває у стані реформування, що істотно впливає на якість підготовки фахівців. Змінюється зміст освіти – скасовується студентська практика, скорочується ряд теоретичних дисциплін, збільшується робота з фантомами, а не з пацієнтами тощо. Ці обставини повинні враховуватися сучасним менеджментом під час укладання контрактів з працівниками та випускниками медичних вузів.

Таким чином, ефективний менеджмент у сучасній медичній організації можливий лише за умови адаптації до постійних змін зовнішнього середовища. Зростання витрат медичного обслуговування зупинити неможливо, проте можна шукати інші резерви раціонального використання ресурсів, нові форми організаційних структур, більш високий рівень автономності підрозділів усередині медичної організації, що спонукає до економії та ефективності, грамотний маркетинг платних послуг тощо.

Важливим і сучасним чинником менеджменту нині стає ініціювання змін, що має перетворитися на вирішальну стратегію управління медичної організації.

Невід'ємною частиною проведення SWOT-аналізу є виявлення ринкових можливостей та загроз, а також визначення слабких та сильних сторін компанії, для чого аналізуються різні елементи внутрішнього середовища організації.

Що таке внутрішнє середовище організації?

Коли йдеться про внутрішнє середовище організації, то зазвичай під цим мається на увазі сукупність елементів, на які так чи інакше можна вплинути, у порівнянні з факторами зовнішнього середовища, які неможливо змінити. Отже, до внутрішнього середовища організації належать:

Люди.
Цілі.
Завдання.
Технології.
структура.

Об'єднання всіх перелічених елементів є суть діяльності організації: люди, об'єднані у певну структуру, виконують ряд завдань, використовуючи деякі технології задля досягнення кінцевих цілей.

Таким чином, об'єднання елементів внутрішнього середовища організації може бути ефективним чи ні. Завдання аналізу полягає у визначенні тих процесів, які ідеально налагоджені, а також тих, які знижують загальну дохідність компанії.

Як класифікують елементи внутрішнього середовища?

Основні елементи внутрішнього середовища організації прийнято класифікувати за групами, або так званими зрізами:

організаційний зріз;
маркетинговий зріз;
кадровий зріз;
виробничий зріз;
фінансовий зріз.

Для зручності аналізу окремо розглядають елементи кожної групи. В організаційному зрізі вивчають особливості підприємства з погляду організаційної структури підприємства. Увага приділяється як ієрархічним зв'язкам усередині фірми, і системі взаємодії між окремими структурами підприємства. Маркетинговий зріз дає уявлення про асортимент товарів, їх особливості та переваги, фактори ціноутворення, а також про методи збуту та реклами.

При розгляді фінансового зрізу увагу приділяють фінансовій звітності, динаміці основних показників з витрат та прибутковості. Визначається ефективність руху коштів. У кадровому зрізі розглядають взаємозв'язок між керівним та виконавчим персоналом, проводиться аналіз результатів трудової діяльності. Сюди включається корпоративна чи організаційна культура організації, методи стимулювання та мотивації персоналу.

П'ятий зріз - виробничий - включає перелік технологій, норм, правил та стандартів з виробництва товарів та контролю за їх якістю. Різноманітні інноваційні розробки та наукові дослідження, спрямовані на розширення асортименту чи підвищення корисних властивостейтовару, також відносяться до виробничого зрізу.

Персонал як елемент внутрішнього середовища

Завдання ситуаційного підходу в аналізі та прийнятті управлінських рішень полягає у розгляді поведінки окремих співробітників, їх груп, а також характеру впливу керівного персоналу. Згідно економічної теоріїперсонал є одним з основних факторів виробництва, однак у сучасних реаліяхколектив працівників стає стратегічно важливим елементом.

Управлінська задача у тому, щоб максимально ефективно налагодити організацію праці персоналу, у своїй варто враховувати кілька складових цього процесса:

принципи підбору та найму персоналу;
кадровий моніторинг, його методи;
мотивація та стимулювання персоналу;
навчання, підвищення кваліфікації;
створення та підтримання корпоративної культури.

Так, система неправильно налагоджена на підприємстві, може стати його слабкою стороною і в результаті утруднити досягнення як короткострокових, так і довгострокових цілей та проміжних завдань. Управління колективом залишається одним із стратегічних напрямів діяльності керівників.

Цілі компанії як елемент внутрішнього середовища

При аналізі стану компанії та планування подальшої стратегії встановлюється одна або кілька цілей. Завдання ланки компанії, що управляє, вибирати тільки досяжні цілі, які відповідають стану ринку і самої компанії.

Наявність достатніх фінансових ресурсів, персоналу та ефективного планування в сукупності призводить до правильної мети. У цьому список загальних цілей слід розділяти на підцілі чи завдання, відповідальність у виконанні яких розподіляється між співробітниками чи підрозділами організації.

Наприклад, компанія Х, виходячи на ринок із продукцією масового виробництва, встановлює мету: зайняти місце лідера на певному ринку в короткостроковій перспективі. Компанія Х при цьому працювала в іншому сегменті, а при аналізі фінансової звітності було встановлено, що є непогашений кредит у банку велику суму. Крім того, аналіз кадрової політики показав, що відділ продажів виконує свої функції неефективно та планові показники не досягаються. Очевидно, що поставленої керівництвом мети досягти не лише складно, а й практично неможливо.

Приклади правильно сформульованих цілей:

досягти впізнаваності бренду до 60%;
збільшити частку ринку до 16%;
увійти до трійки провідних компаній на ринку;
збільшити середній чек до 1500 рублів;
підвищити відвідуваність сайту до 2000 осіб на добу.

Таким чином, для ефективної постановкиЦілей керівництво компанії має ґрунтуватися на глибоких дослідженнях ринку та поточного становища компанії на ньому.

як елемент внутрішнього середовища

Після складання переліку цілей компанії необхідно поділити їх на завдання, тобто складові. Рідко у будь-якій організації встановлюється лише одна мета. Отже, стратегічні цілі компанії перетворюються на оперативні цілі на рік, півріччя чи квартал. Далі ціль поділяється на перелік конкретних завдань, які необхідно виконати, щоб досягти необхідного результату.

Кожне із встановлених завдань має мати задокументований кінцевий результат, а також відповідальних за її виконання відділів та конкретних працівників. Наведемо приклад перетворення однієї з цілей у перелік завдань. Отже, для досягнення мети підвищення обсягу продажів на 25% компанія може розподілити завдання таким чином:

Підвищення плану призначених зустрічей кожного менеджера з продажу на 5%. Відповідальність та контроль лежить на начальнику відділу Іванові І. І.
Попередній аналіз ринкової ситуації від маркетингового відділу, розробка рекламної компанії з помісячним контролем над виконанням рекомендацій. Відповідальний – начальник відділу А. П. Петров.
Розширення відділу продажів до 20 осіб на кінець року. Відповідальний – HR-менеджер А. І. Сидоров.
Відкриття 5 нових філій у регіонах за 6 місяців. Відповідальний – заступник директора з розвитку Г. І. Лаптєв, HR-менеджер А. І. Сидоров.

Отже, керівник організації може контролювати процес досягнення мети підприємства поетапно, а правильна робота кадрових менеджерів дозволить кожному співробітнику нести особисту відповідальність досягнення загального результату.

Технології та їх місце у внутрішньому середовищі

Процес перетворення сировини на готову продукцію вимагає наявності певних технологій. Якщо це завод із виробництва консервів, то необхідні спеціальні лінії, навчений персонал, затверджені стандарти та зареєстровані патенти. Все вищезгадане відноситься до технологій підприємства.

Як би не було дивно, але технології як елемент внутрішнього середовища присутні навіть у маленьких ІП або у фрілансерів. Наприклад, фотограф чи дизайнер використовують у своїй роботі спеціальне програмне забезпечення, апаратуру та техніку, без яких залишатися конкурентним на ринку просто неможливо.

Структура підприємства як елемент внутрішнього середовища

Одним із перших етапів аналізу внутрішнього середовища підприємства є докладний розгляд організаційної структури. У цьому маркетологами і управлінцями встановлюється як перелік внутрішніх відділів, а й взаємозв'язок з-поміж них, ієрархічне підпорядкування і залежність.

Ієрархія у створенні праці персоналу допомагає ефективно розподілити працю. Співробітників розмежовують та відокремлюють в окремі групи та відділи, закріплюють їх за різноманітними підрозділами. Ієрархія для підприємства може бути горизонтальної і вертикальної, а ефективність і якість розподілу праці виявляється під час аналізу.

Однією з найважливіших складових такого аналізу може стати визначення ефективності інформаційних та інших потоків між підрозділами організації. Наприклад, для підприємства Б, яке виготовляє деталі для автомобілів, постійно фіксуються затримки у виконанні плану. Співробітників попросили заповнити карти робочого часу, було введено штрафні санкції, проте такі попередні заходи щодо управління колективом виявилися неефективними.

При аналізі взаємозв'язку між відділами компанії Б виявилося, що вина лежить не на співробітниках, які виготовляють деталі, а на відділі, який відповідає за ремонт обладнання. Так, багато верстатів простоювали більше визначеного за графіком часу у зв'язку з тривалим ремонтом.

Як визначають сильні та слабкі сторони підприємства?

Прийняттю управлінського рішення передує ретельний аналіз всіх елементів внутрішнього середовища, зовнішнього середовища з наступним висновком про місце підприємства на ринку та його можливості.

Отримані під час аналізу дані необхідно подати у вигляді списку. Наприклад, це можуть бути такі пункти:

Некваліфікований персонал у відділі продажів.
Відсутність власних накопичених коштів.
Інноваційні розробки із виробництва товару.
Наявність кредиту банку.
Широкий асортимент продукції.
Застаріле обладнання з виробництва.

Після підготовки такого переліку необхідно розділити дані щодо якісного впливу, тобто визначити чи надає той чи інший фактор позитивний вплив на діяльність компанії або негативне.

Так, у результаті початковий список повинен розділитися на дві частини, а наступним етапом має стати оцінка можливого впливу зазначених факторів внутрішнього середовища організації. Рекомендуємо використовувати шкалу від 1 до 5 або від 1 до 10. Кожен пункт у списку необхідно оцінити в балах залежно від того, як сильно впливає цей фактор на діяльність компанії.

Наступний етап - це оцінка можливої шкоди, яку може завдати кожен із пунктів списку. У результаті отриманий список необхідно проранжувати згідно з двома показниками - можливості та ймовірності. Такий спосіб допоможе відсікти малозначущі дані та створити список основних проблем, які були виявлені при аналізі факторів внутрішнього середовища організації. Приклад якісного аналізу середовища організації має завершитися конкретним спискомз не більше ніж 10 пунктів по кожній із категорій - слабкі та сильні сторони компанії.

Який взаємозв'язок між внутрішнім середовищем та SWOT-аналізом?

Інструмент SWOT має на увазі аналіз середовища компанії як внутрішнього, так і зовнішнього. Елементи внутрішнього середовища організації та їх характеристика показують, які сильні сторони можна використовуватиме досягнення конкурентних переваг. Отриманий при аналізі список слабких сторін допоможе скоригувати діяльність компанії, щоб мінімізувати їх шкоду або зробити модернізацію і поліпшення.

Результат SWOT-аналізу допомагає зіставити загрози та можливості зовнішнього середовища, тобто ринку, на якому працює чи збирається працювати компанія з факторами внутрішнього середовища. Завдання маркетолога, управлінця чи керівника скласти маркетинговий план в такий спосіб, щоб, використовуючи сильні боку компанії, можна було уникнути шкоди від ринкових загроз. Те саме можна сказати і про поєднання ринкових можливостей і сильних сторін компанії - керівник повинен вирішити, як ефективніше використовувати їх спільно.

Як правильно проводити SWOT-аналіз?

Щоб зрозуміти, як правильно проводити SWOT-аналіз, розглянемо найчастіші помилки менеджерів під час його проведенні.

Необґрунтоване включення елементів внутрішнього середовища до категорії сильних або слабких сторін компанії призводить до помилок у плануванні. Кожен факт має бути підкріплений конкретними цифрами та даними звітів. Можна голослівно заявити, що компанія є лідером ринку, проте насправді це підтверджується лише словами керівника, а чи не маркетинговими дослідженнями.

При цьому, крім достовірності, кожну з можливих сильних сторін необхідно порівняти з відомими даними про конкурентів. Це виявить справді сильні сторони підприємства, які допоможуть у досягненні його цілей.

Наприклад, сильною стороною компанії було позначено близьке розташування сировинних баз ресурсів. Очевидно, що це дає безліч переваг компанії, допомагаючи економити як на фінансових витратах, так і на тимчасових. Проте під час аналізу цієї інформації з погляду відмінностей від конкурентів може бути, що це великі гравці розташовані близько до джерел сировини. Виходить, що така сильна сторона має кожну компанію на ринку, а тому отримати вигоду порівняно з конкурентами не вдасться.

Для зручності та запобігання помилкам слід провести аналіз конкурентів з доступних відкритих джерел та визначити їх сильні та слабкі сторони. Далі варто скласти перевірочну таблицю, де проводиться порівняння кожного елемента внутрішнього середовища з конкурентами. У результаті виявиться, що компанія може похвалитися не такою вже й великою кількістю переваг.

Частою помилкою є вказівка загальних відомостей, які опосередковано впливають на діяльність компанії. Або їх вплив занадто мізерний, тому його неможливо довести. Наприклад, недосвідчені менеджери вказують такі фактори зовнішнього середовища:

криза у країні;
складна ситуація у економіці;
нестабільний курс валют.

Якщо говорити про кризи в економіці, то не можна виміряти і спланувати їх значення для діяльності конкретної компанії. Фактор «криза» є досить розмитим, тому слід розкласти його на конкретні складові, які справді впливають на становище підприємства. Можливо, на державному рівні було запроваджено обов'язкове ліцензування або встановлено квоти на деякі види діяльності.

Що ж до нестабільного курсу валют, то це часто згадують у своїх SWOT-аналізах ті компанії, які мають залежностей від валют. Якщо компанія не займається імпортом чи експортом, не закуповує сировину за кордоном, не реалізовує готову продукцію в інших країнах, то вплив перепадів у курсах валют мало впливає на діяльність підприємства.

На закінчення

Внутрішнє середовище компанії є важливим стратегічним ресурсом, який може допомагати або, навпаки, шкодити діяльності компанії. До внутрішнього середовища організації належить кілька основних елементів: люди, технології, структура, завдання та цілі. Такий набір елементів невипадковий, тому що в будь-якій організації з певною структурою працюють люди, які за допомогою технологій досягають поставлених завдань та загальних цілей підприємства.

Керівник організації у прийнятті управлінських рішень має ґрунтуватися на аналізі. Якщо існує очевидна загроза на ринку, то подолати її допоможуть ресурси внутрішнього середовища. Те саме стосується і ринкових можливостей, досягти максимального ефекту від яких можливо, лише якщо використовувати внутрішні ресурси підприємства.

p align="justify"> Середовища при аналізі оцінюють з точки зору їх впливу і поділяють на сильні і слабкі сторони компанії. може виявитися слабкою стороною організації, а водночас професійний та ефективний відділмаркетингу можна буде зарахувати до сильної стороні підприємства.

При складанні маркетингового плану кілька спільних цілей розподіляються як завдань між відділами, підрозділами, групами і конкретними співробітниками. Правильно налагоджена система мотивації та стимулювання персоналу, управління колективом допоможуть надати кожному завданню особисту відповідальність співробітника. При цьому кожен співробітник у колективі розумітиме, що працює для досягнення однієї спільної мети.

Тема: Внутрішнє та зовнішнє середовище організації охорони здоров'я Виконав: Кайдаулов М.К. Перевірила:к.м.н, Алтинбекова У.А.

План Вступ 1 Внутрішнє середовище медорганізації 2 Зовнішнє середовище медорганізації Висновок

Медична організація - організація, що здійснюють діяльність у галузі охорони здоров'я або надання медичних послуг,

Вступ
Медична організація - організація,
здійснюють діяльність у сфері
охорони здоров'я або надання медичних послуг,
що підтримує розвиток медицини як науки,
що займається заходами щодо підтримки
здоров'я та надання медичної допомоги людям
за допомогою вивчення, діагностики, лікування та
можливої профілактики хвороб та травм.
Факторів які впливають на діяльність медичних
організації можна поділити на 2 групи
* Внутрішні фактори
* Зовнішні фактори

1 Внутрішнє середовище медичних організацій

Мета – конкретний кінцевий стан або бажаний результат,
якого прагне домогтися організація
Структура організації – це логічні стосунки
рівнів управління та функціональних областей, побудовані в
такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати
цілей організації.
Технологія – це поєднання кваліфікаційних навичок,
обладнання, інфраструктури, інструментів та відповідних
технічних знань, необхідних для здійснення бажаних
перетворень у матеріалах, інформації чи людях.
Кадри – рушійна сила медорганізації

1 Мета та бачення медорганізації Приклад № 6 поліклініка Прагне безперервного поліпшення своєї діяльності, застосовуючи управлінські, ме

1 Мета та бачення медорганізації
Приклад №6 поліклініка
Прагне безперервного поліпшення своєї діяльності, застосовуючи
управлінські, медичні та інформаційні інновації, для
підтримки взаємної Довіри між поліклінікою та пацієнтами,
з метою збереження самого Цінного, що є у людини – його
здоров'я.
Наше бачення
Міська поліклініка №6 - мобільна, що динамічно розвивається
медична організація, що гарантує пацієнтам точність та
надійність результатів

2 Структура медорганізації

3 Технології Технологія- засоби, процеси та інструменти, що використовуються в лікуванні пацієнта. * Прийом та огляд лікаря за різними напрямками * До

3 Технології
Технологія- засоби, процесу та інструменти використовуються в
лікування пацієнта.
* Прийом та огляд лікаря за різними напрямками
* Консультативна допомога
* Діагностична послуга: УЗД, ЕКГ, флюрографія, ендоскопія
* Клініко-діагностичне дослідження: види аналізів
* Амбулаторна хірургія: перев'язка, зняття швів,
ректороманоскопія, гіпсові пов'язки, видалення сторонніх тіл
* Фізіотерапевтичні послуги
* Стоматологічні послуги

4 Людські ресурси

Адміністративний персонал
Лікарський персонал:
ВОП, медсестри, працівники
функціональної діагностики, вузькі
спеціалісти,
Допоміжний персонал: інженери,
електрики, охоронці

Зовнішні чинники Зовнішні змінні – це ті чинники, які за межами організації та можуть на неї впливати. Зовнішня

Зовнішні фактори
Зовнішні змінні - це всі ті фактори, що знаходяться за
межами організації та можуть на неї впливати. Зовнішня
середовище, в якому доводиться працювати організації, знаходиться в
безперервному русі, схильна до змін. Здатність
організації реагувати та справлятися з цими змінами
зовнішнього середовища є однією з найважливіших складових
її успіху.
За характером на організацію виділяють зовнішню
середовище прямого впливу та зовнішнє середовище непрямого
впливу

10. Зовнішні фактори прямого впливу

1 Постачальники ресурсів: технологічні ресурси,
фінансові, медикаментозні ресурси
постачальники послуг
2 Споживачі: Пацієнти, їх купівельна
здатність, попити
3 Конкуренти: сильні та слабкі сторони,
надані послуги
4 Державні органи: Місцеві органи, УЗ,
МОЗ

11. Зовнішні фактори непрямого впливу

1 Соціальні СТЕП-фактори включають зміну
демографічної ситуації, освітнього рівня, системи
охорони здоров'я та соціального забезпечення
2 Технологічні СТЕП-фактори – під ними розуміються такі
зміни у науково-технічній сфері як науково-технічний
прогрес, старіння знань, впровадження нових технологій.
3 Економічні СТЕП-фактори включають динаміку рівня
інфляції, процентної ставки (ставки дисконту), податкових ставок,
валютних курсів, рівня доходів населення
4 Політичні СТЕП-фактори пов'язані із загальною зовнішньою та
внутрішньою політикою уряду, стабільністю політичною
ситуації

12. Висновок Вищеперелічених внутрішніх та зовнішніх факторів медичних організацій є невід'ємною частиною діяльності цих органів.

Висновок
Вищеперелічених внутрішніх та зовнішніх факторів
медичні організації є невід'ємною частиною
діяльність цих організацій. Аналіз внутрішніх та
зовнішніх факторів покращує стратегічне планування
медичні організації та підвищує чутливість
медорганізації до змін факторів зовнішнього середовища

13. Використані ресурси 1 Наказ в.о. Міністра охорони здоров'я Республіки Казахстан від 26 листопада 2009 року № 791 Про затвердження Кваліфікаційні

Використані ресурси
1 Наказ в.о. Міністра охорони здоров'я Республіки Казахстан від 26 листопада
2009 року № 791 Про затвердження Кваліфікаційних характеристик
посад працівників охорони здоров'я
2 www.gp6.kz
3 www.google.kz

Внутрішнє середовище підприємства

Внутрішнє середовище організації – це ситуаційні фактори всередині організації.

Внутрішнє середовище ДКБ №13 може формувати та змінювати головний лікар, коли це необхідно. Але для цього він має вміти виділяти та знати внутрішні змінні.

Внутрішні змінні – це ситуаційні фактори всередині організації.

Оскільки організація є створену людьми систему, то внутрішні змінні переважно є результатом управлінських рішень. Проте це зовсім не означає, що всі внутрішні змінні повністю контролюються керівництвом.

Внутрішнє середовище лікарні можна розглянути, виділяючи склад її елементів і протікають у ній процесів. До елементів внутрішнього середовища відносяться цілі, завдання, люди, технології, інформація, структура, організаційна культура та інші складові.

Цілі - конкретні, кінцеві стани чи бажаний результат, якого прагне досягти група, працюючи разом. Основною метою роботи як даної, і більшості організацій є отримання прибутку. Прибуток - це ключовий показник організації.

Завдання - певна робота, серія робіт, яка має бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь визначені терміни. Завдання безперервно ускладнюються зі зростанням масштабів виробництва, потребує забезпечення дедалі більшими обсягами ресурсів - матеріальних, фінансових, трудових та інших.

Особливе місце у внутрішньому середовищі організації займають люди. Від їх здібностей, освіти, кваліфікації, досвіду, мотивації та відданості залежать, зрештою, результати роботи підприємства. Головний лікар лікарні приділяє велику увагу добору людей, запровадження їх в організацію.

Організаційна структура лікарні

1. Статут ДКЛ № 13 затверджено наказом Департаменту охорони здоров'я міста Москви.

2. Свідоцтво про реєстрацію ОГРН.

3. Ліцензія на здійснення медичної діяльності.

У складі лікарні розгорнуто стаціонар на 881 ліжок, включаючи реанімаційні, організовано роботу поліклініки на 29500 осіб, амбулаторного травматологічного відділення на 93150 осіб, денний стаціонар на 14 ліжок.

4.Штат та структура ліжкового фонду затверджені наказом Д3.

Профіль ліжок:

Найменування

1 .Терапевтичний

2. Кардіологічний (для хворих на інфаркт міокарда)

З. Неврологічний (для хворих з гострим порушенням мозкового кровообігу)

4. Чистий хірургічний

5. Гнійний хірургічний

б. Травматологічний

7. 0ртопедичний

8.Гінекологічний, у тому числі:

оперативних

штучних абортів

консервативних

позалікарняних абортів

9. Педіатричний для недоношених дітей

10. Приймальне відділення

Мотивація та стимулювання праці

ДКБ №13 використовує оплату праці як найважливіший засіб стимулювання сумлінної роботи. Індивідуальні заробітки працівників лікарні визначаються їх особистим трудовим вкладом, якістю праці, результатами виробничо-господарської діяльності фірми та максимальним розміром не обмежуються. Як основу використовується тарифна система оплати праці.
Заробітну плату працівників складається з: посадового окладу, доплат, премій. Заробітна плата виплачується у строки: 8 числа кожного місяця.
При оплаті праці працівників застосовується погодинна оплата, згідно з окладами, затвердженими у штатному розкладі, розмір яких залежить від складності виконуваної роботи та тарифних розрядів.
До посадових окладів працівників встановлено такі доплати:
· Доплата за суміщення професій (посад), розширення зони обслуговування, збільшення обсягу виконуваних робіт у розмірі, що встановлюється за згодою між адміністрацією та працівником;
· Доплата за роботу у вечірні та нічні години - у розмірах та порядку, передбачених законодавством про працю;
· Доплата за понаднормову роботу;
· Доплата за вихідні та святкові дні.
Конкретні розміри доплат встановлюються адміністрацією лікарні підприємства залежно від конкретних умов (ступеня тяжкості робіт, обсягу роботи, її важливості для лікарні, рівня професіоналізму працівника та ін.)
Говорячи про мотивацію загалом як систему стимулювання праці, не можна не відзначити той факт, що крім позитивних форм підвищення ефективності праці, існують і негативні, зазвичай вони представлені різного виду покараннями або штрафами. Як правило, застосування таких негативних форм виправдано лише у комплексі із позитивними формами. В управлінні процесами мотивації праці має використовуватися система заохочень та покарань.

Зовнішнє середовище лікарні

Зовнішнє середовище організації визначається як чинники зовнішнього оточення, які мають безпосереднє відношення до функціонування організації.
У наш час зовнішнє середовище вивчається не менш ретельно, ніж внутрішнє.

Як і фактори внутрішнього середовища, фактори зовнішнього оточення взаємопов'язані. Під взаємозв'язаністю чинників довкілля розуміється рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає інші чинники. Так само як зміна будь-якої внутрішньої змінної може позначатися на інших, зміна одного фактора оточення може обумовлювати зміну інших.

Введені ресурси

Рез-ти деят-ті

Зовнішній кордон організації

Склад мікрооточення організації

Постачальники

Лікарня також проводить аналіз постачальників, який спрямований на виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, які забезпечують організацію різною сировиною, обладнанням, енергетичними та інформаційними ресурсами, фінансами тощо, від яких залежить ефективність роботи організації, собівартість та якість послуг.

Конкурентна сила постачальника залежить від таких факторів:

1. рівень спеціалізованості постачальника;

2. величина вартості для постачальника перемикання на інших клієнтів;

3. ступінь спеціалізованості покупця у придбанні певних ресурсів;

4. концентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами;

5. важливість для постачальника обсяг продажів.

При вивченні постачальників лікарні насамперед звертає увагу на такі характеристики їхньої діяльності:

1. вартість товару, що поставляється;

2. гарантія якості товару, що поставляється;

3. тимчасовий графік постачання товарів;

4. пунктуальність та обов'язковість виконання умов постачання товару.

Конкуренти

Вивчення конкурентів, тобто. тих, з ким організації доводиться боротися за покупця та за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе та дуже важливе місце у стратегічному управлінні не лише даного підприємства, а й усіх інших. Таке вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі та сильні сторони конкурентів та на основі цього побудувати свою стратегію конкурентної боротьби. Крім того, на конкурентне середовище організації надають помітний вплив покупці її продукту та постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації.

Конкурентами лікарні є:

4. ДКЛ № 15;

та інші.

За час роботи в лікарні, я з'ясувала, що ефективно адаптуватися до середовища та досягати поставленої мети, в більшості випадків, допомагає не боротьба з конкурентами, а співпраця з ними.

Кожне підприємство відчуває у собі невизначеність - основну характеристику довкілля, що у своє чергу залежить від її складності та рухливості. Під невизначеністю, як я з'ясувала, розуміють неповноту та неточність інформації про фактори зовнішнього середовища. Що рівень невизначеності, то сильніше ризикує підприємство.

Стратегічне планування

Стратегія - це детальний комплексний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації та досягнення її цілей. Насамперед, стратегія переважно формулюється і розробляється вищим керівництвом, та її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління. Стратегічний план повинен обґрунтовуватися великими дослідженнями та фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу підприємство має постійно займатися збиранням та аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію та інші фактори.

Стратегічний план надає підприємству визначеності, індивідуальності. Цей план відкриває перспективу для підприємства, яке спрямовує його співробітників, залучає нових працівників та допомагає продавати вироби чи послуги.

Стратегічні плани лікарні розроблені так, що не тільки залишаються цілісними протягом тривалих періодів часу, але й є досить гнучкими, щоб, за необхідності, можна було здійснити їх модифікацію.

Суть стратегічного управління полягає в тому, що в організації існує чітко організоване комплексне стратегічне планування, щоб забезпечити вироблення довгострокової стратегії для досягнення цілей лікарні та створення управлінських механізмів реалізації цієї стратегії через систему планів.

Структурно роботу можна у вигляді двох частин. У першій частині є теоретичні аспекти стратегії розвитку організації. Розглядаються такі питання як: стратегічне управління організацією, стратегічне планування та концепція багаторівневого розвитку організації.

У другій частині розглядається стратегія розвитку організації, її цілі та завдання, що виконуються їй функції, потенціал, який має дана організація, для вирішення поставлених перед нею завдань.

Найістотнішим рішенням під час планування є вибір цілей підприємства.

Процес вибору стратегії складається з етапів розробки, доведення та аналізу (оцінки). Насправді ці етапи важко розділяти, оскільки вони є різні рівні єдиного процесу аналізу. Однак у своїй використовуються різні методи.

У першому етапі створюються стратегії, дозволяють досягти поставленої мети. Тут важливо розробити якомога більше альтернативних стратегій, залучити до цієї роботи як вищих керівників, а й менеджерів середньої ланки. Це суттєво розширить вибір і дозволить не пропустити потенційно найкращий варіант.

З другого краю - стратегії допрацьовуються рівня адекватності цілям розвитку організації у всьому їх різноманітті, і формується загальна стратегія.

На третьому - аналізуються альтернативи у межах загальної обраної стратегії фірми та оцінюються за рівнем придатності задля досягнення її головних цілей.

Я вважаю, що лікарні для успішнішого функціонування потрібно жорсткіше відбирати робочий персонал. Звичайно, більшість з усіх співробітників підходять до виконання зобов'язань, що довіряються їм, сумлінно і якісно виконують свою роботу. Але все ж таки є такі люди, які тягнуть підприємство «на дно». І саме вони знаходяться серед керівників організації, а це дуже погано. Я думаю, що серед керівного складу повинні знаходитися висококваліфіковані фахівці, які мають освіту, досвід роботи та прагнення добиватися поставленої мети, а не такі, яким байдужа доля лікарні, тим самим просто щосили намагаються втриматися за своє місце.

Ще, на мій погляд, підприємству потрібно розірвати договір із постачальниками, які постачають їм надто дороге обладнання. Так як постачальники лікарні »володіють великою конкурентною силою і можна сказати поставили організацію в дуже високу залежність від себе, тому що дане підприємство купує у них невеликий обсяг товару. І тому постачальники запросто можуть укласти договір з іншими клієнтами.

У ДКЛ №13 я порадила б суворо ставитися до зовнішньому виглядуперсоналу.

Якщо змінити все те, що я порадила, то, на мою думку, це підприємство стало набагато краще функціонувати.

ВИСНОВОК

Не існує жодної організації, яка не мала б зовнішнього оточення і не перебувала б з ним у стані постійної взаємодії. Будь-яка організація потребує регулярного одержання із зовнішнього середовища вихідних продуктів для забезпечення своєї життєдіяльності. При цьому кожна організація повинна віддавати щось у зовнішнє середовище як компенсацію за її існування. Як тільки рвуться зв'язки із зовнішнім середовищем, організація гине.

Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовищ це дуже важливий для вироблення стратегії організації та дуже складний процес, що вимагає уважного відстеження процесів, що відбуваються в середовищі, оцінки факторів та встановлення зв'язку між факторами та тими сильними та слабкими сторонами організації, а також можливостями та загрозами, які укладені у зовнішній. середовище. Очевидно, що, не знаючи, що відбувається у зовнішньому оточенні і не розвиваючи свої внутрішні компетентні сторони, компанія незабаром почне втрачати конкурентну перевагу, а потім може просто зникнути з ринку. З вищесказаного можна дійти невтішного висновку, що єдино правильним варіантом поведінки підприємства задля досягнення ефективного довгострокового функціонування та успішного розвитку є приділення підвищеного увагу здійсненню аналізу зовнішнього і внутрішнього оточення. Це передбачає проведення комплексного аналізу, який може бути проведений з використанням перерахованих вище методик, який дає досить ясне та об'єктивне уявлення про конкурентне становище компанії. Тільки за цієї умови можна розраховувати на ефективність прийнятих стратегічних та оперативних управлінських рішень.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. А.В.Тебекін, Б.С.Касаєв. - Менеджмент організації 2-е видання, 2007

2. І.А.Іванова, – Менеджмент 2-е видання, 2007

3. Л.І.Дрофєєва, - Менеджмент на підприємстві, 2007

4. О.С.Віханський, А.І.Наумов - Менеджмент, 2004

5. А.В.Клімов. - Зовнішнє середовище та стратегічне управління, 1999

6. Менар, Клод. - Економіка організацій. – 1996.

7. В.В.Гончаров - Посібник для вищого управлінського персоналу: У пошуках досконалості управління. - МНДІПУ, 1997.

8. О.С.Віханський – Стратегічне управління, – 1999.