Organizační chování v teorii organizace. Organizační teorie a organizační chování. Témata zpráv, abstrakta

MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ A VĚDY

RUSKÁ FEDERACE

FGBOU VPO "Saratov Státní univerzita pojmenovaný po N.G. Chernyshevsky"

Ekonomická fakulta

Hodnotící fond

Aktuální kontrola a průběžná certifikace podle oboru (modul)

Organizační teorie a organizační chování

Směr přípravy magisterského studia

Řízení

Mistrův profil

Corporate Governance

Kvalifikace (stupeň) absolventa

Mistr v managementu

Forma studia

poloviční úvazek

Saratov, 2015

Mapa kompetencí

Kontrolované kompetence (kompetenční kód)	Plánované výsledky učení (ví, ví jak, vlastní, má dovednost)
Schopnost řídit organizace, oddělení, skupiny (týmy) zaměstnanců, projekty a sítě (PC-1)	Znát: -principy vývoje a zákonitosti fungování organizace; -druhy organizačních struktur, jejich hlavní parametry a principy jejich navrhování; - hlavní typy a postupy vnitroorganizační kontroly; -druhy organizační kultury a způsoby jejího utváření; -modely chování ekonomických subjektů; -moderní teorie a koncepce chování na různých úrovních organizace; - základní teorie a koncepty interakce mezi lidmi v organizaci, včetně otázek motivace, skupinové dynamiky, budování týmu, komunikace, vedení, změn a zvládání konfliktů.
Umět: - analyzovat vnější a vnitřní prostředí organizace, identifikovat jeho klíčové prvky a hodnotit jejich vliv na organizaci; -využít zákonitostí a principů teorie organizace při tvorbě a fungování organizačních systémů; - analyzovat organizační strukturu a vypracovávat návrhy na její zlepšení; - analyzovat komunikační procesy v organizaci a vypracovávat návrhy na zlepšení jejich efektivity; -diagnostikovat organizační kulturu, identifikovat její silné a slabé stránky, vypracovávat návrhy na její zlepšení; - organizovat týmovou interakci k řešení manažerských problémů.
Vlastní: -návody a předpisy upravující tvorbu a fungování organizačních systémů; -způsob budování organizačních a manažerských modelů organizace; -dovednosti pro vývoj a implementaci nových modelů organizačního chování v praxi; -odborná ekonomická terminologie a slovní zásoba této disciplíny.

2. Ukazatele pro hodnocení plánovaných výsledků učení

Semestr	Hodnotící stupnice
1 semestr	Nezná: -zásady vývoje a zákonitosti fungování organizace; -druhy organizačních struktur, jejich hlavní parametry a principy jejich navrhování; - hlavní typy a postupy vnitroorganizační kontroly; -druhy organizační kultury a způsoby jejího utváření; -modely chování ekonomických subjektů; -moderní teorie a koncepce chování na různých úrovních organizace; - základní teorie a koncepty interakce mezi lidmi v organizaci, včetně otázek motivace, skupinové dynamiky, budování týmu, komunikace, vedení, změn a zvládání konfliktů. Neumí: - analyzovat vnější a vnitřní prostředí organizace, identifikovat jeho klíčové prvky a vyhodnotit jejich vliv na organizaci; -využít zákonitostí a principů teorie organizace při tvorbě a fungování organizačních systémů; - analyzovat organizační strukturu a vypracovávat návrhy na její zlepšení; - analyzovat komunikační procesy v organizaci a vypracovávat návrhy na zlepšení jejich efektivity; -diagnostikovat organizační kulturu, identifikovat její silné a slabé stránky, vypracovávat návrhy na její zlepšení; - organizovat týmovou interakci k řešení manažerských problémů. Nevlastní: - pokyny a předpisy upravující tvorbu a fungování organizačních systémů; -způsob budování organizačních a manažerských modelů organizace; -dovednosti pro vývoj a implementaci nových modelů organizačního chování v praxi; -odborná ekonomická terminologie a slovní zásoba této disciplíny.	Zná: - některé principy vývoje a zákonitosti fungování organizace; -některé typy organizačních struktur, jejich hlavní parametry; -hlavní typy vnitroorganizační kontroly; -některé typy organizační kultury; - některé teorie a koncepty interakce mezi lidmi v organizaci, včetně otázek motivace, skupinové dynamiky, budování týmu, komunikace, vedení, změn a zvládání konfliktů. Dokáže: -analyzovat některé faktory vnějšího a vnitřního prostředí organizace a posoudit jejich vliv na organizaci; -použít některé zákonitosti a principy teorie organizace při tvorbě a fungování organizačních systémů; -analyzovat některé organizační struktury a vypracovat návrhy na jejich zlepšení; - analyzovat některé komunikační procesy v organizaci a vypracovat návrhy na zlepšení jejich efektivity; -diagnostikovat některé prvky organizační kultury, identifikovat jejich silné a slabé stránky, vypracovat návrhy na jejich zlepšení. Vlastní: - některé pokyny a předpisy upravující tvorbu a fungování organizačních systémů; -odborná ekonomická terminologie a slovní zásoba této disciplíny.	Zná: -zásady rozvoje a některé zákonitosti fungování organizace; -typy organizačních struktur, jejich hlavní parametry; - hlavní typy a postupy vnitroorganizační kontroly; -druhy organizační kultury a způsoby jejího utváření; -modely chování ekonomických subjektů; -moderní teorie a koncepce chování na různých úrovních organizace; - některé teorie a koncepty interakce mezi lidmi v organizaci, včetně otázek motivace, skupinové dynamiky, budování týmu, komunikace, vedení, změn a zvládání konfliktů. Dokáže: - analyzovat vnější a vnitřní prostředí organizace, identifikovat jeho klíčové prvky a vyhodnotit jejich vliv na organizaci; -použít některé zákonitosti a principy teorie organizace při tvorbě a fungování organizačních systémů; - analyzovat organizační strukturu a vypracovávat návrhy na její zlepšení; - analyzovat některé komunikační procesy v organizaci a vypracovat návrhy na zlepšení jejich efektivity; -diagnostikovat organizační kulturu, identifikovat její silné a slabé stránky, vypracovávat návrhy na její zlepšení; - organizovat skupinovou interakci k řešení manažerských problémů. Vlastní: -pokyny a předpisy upravující tvorbu a fungování organizačních systémů; -způsob budování organizačních a manažerských modelů organizace; - některé dovednosti ve vývoji a implementaci nových modelů organizačního chování v praxi; -odborná ekonomická terminologie a slovní zásoba této disciplíny.	Zná: -zásady vývoje a zákonitosti fungování organizace; -druhy organizačních struktur, jejich hlavní parametry a principy jejich navrhování; - hlavní typy a postupy vnitroorganizační kontroly; -druhy organizační kultury a způsoby jejího utváření; -modely chování ekonomických subjektů; -moderní teorie a koncepce chování na různých úrovních organizace; - základní teorie a koncepty interakce mezi lidmi v organizaci, včetně otázek motivace, skupinové dynamiky, budování týmu, komunikace, vedení, změn a zvládání konfliktů. Dokáže: - analyzovat vnější a vnitřní prostředí organizace, identifikovat jeho klíčové prvky a vyhodnotit jejich vliv na organizaci; -využít zákonitostí a principů teorie organizace při tvorbě a fungování organizačních systémů; - analyzovat organizační strukturu a vypracovávat návrhy na její zlepšení; - analyzovat komunikační procesy v organizaci a vypracovávat návrhy na zlepšení jejich efektivity; -diagnostikovat organizační kulturu, identifikovat její silné a slabé stránky, vypracovávat návrhy na její zlepšení; - organizovat týmovou interakci k řešení manažerských problémů. Vlastní: -pokyny a předpisy upravující tvorbu a fungování organizačních systémů; -způsob budování organizačních a manažerských modelů organizace; -dovednosti pro vývoj a implementaci nových modelů organizačního chování v praxi; -odborná ekonomická terminologie a slovní zásoba této disciplíny.

Nástroje hodnocení

Úkoly pro řízení proudu

1) Příklady případových problémů pro samostatnou mimoškolní práci

Přečtěte si situaci a odpovězte na otázky.

Situace nám umožňuje pochopit, jak by se organizace měly efektivně přizpůsobit trhu.

Kritéria pro hodnocení každé situace každé situace: úplnost, správnost a odůvodnění odpovědí na otázky - 0-4 body.

Zpráva, abstrakt

Kritéria hodnocení: úplnost teoretické analýzy určitého vědeckého, učební téma, srozumitelnost argumentace svého postoje, schopnost odpovědět na otázky položené k tématu zprávy, abstrakt (bodové skóre - 0-5 bodů)

Témata zpráv, abstrakta

1. Organizace jako socioekonomický systém

2. Systematický přístup k analýze organizace

3. Klasifikace organizací podle způsobu interakce s člověkem

4. Strukturální schémata správy majetku v Rusku

5. Aplikace zákona synergie při budování týmu

6. Zákony organizace a jejich interakce

7. Statický a dynamický stav organizace

8. Racionalizace managementu a práce v organizaci

9. Navrhování organizační struktury organizace

10. Perspektivy rozvoje organizačních struktur

11. Institucionální systém řízení organizace

12. Hodnocení efektivnosti organizačních systémů

13. Teorie lidského chování v organizaci.

14. Chování jednotlivce v organizaci, jeho rysy.

15. Osobnost a organizace.

16. Osobnost a dílo.

17. Proces utváření a rozvoje osobnosti.

18. Pojem a typy organizace.

19. Efektivita organizace.

20. Zákony a účinky vnímání.

21. Role atribuce při utváření efektivního chování jednotlivce v organizaci.

22. Motivace zaměstnanců a efektivita organizace.

23. Mechanismus a účinnost motivace.

24. Systémy odměňování zaměstnanců v organizaci.

25. Návrh práce a motivace zaměstnanců.

26. Aplikace teorie vyztužení při utváření požadovaného chování pracovníků.

27. Kvalita pracovního života a motivace zaměstnanců.

28. Řízení konfliktů v organizaci.

29. Formování skupinového chování v organizaci.

30. Typy týmů v organizaci.

31. Podmínky a faktory efektivnosti skupinové práce.

32. Výhody a nevýhody týmové práce.

33. Meziskupinové chování a zvládání konfliktů.

34. Analýza struktury řízení organizace.

35. Mechanistické a organické modely organizačního designu.

36. Analýza sociálního partnerství v organizaci.

37. Analýza kvality pracovního života v organizaci.

38. Vliv struktury řízení na individuální a skupinové chování pracovníků.

39. Možnost uplatnění v praxi konceptuálního modelu charakteristiky díla R. Hackmana a G. Oldhama.

40. Vedení v organizaci.

41. Koncept stylů vedení Vroom - Yetton.

42. Srovnávací analýza situačních modelů vedení.

43. Nové teorie vedení.

44. Komunikativní chování v organizaci.

45. Neverbální komunikace.

46. ​​Řízení komunikace v organizaci.

47. Formování efektivních komunikačních stylů v organizaci.

48. Řízení chování organizace.

49. Rysy chování organizace v různých fázích životní cyklus.

50. Firemní kultura a chování organizace.

51. Klasifikace podnikových kultur.

52. Vliv organizační kultury na zaměstnance podniku.

53. Vliv firemní kultury na inovační aktivity organizace.

54. Formování, udržování a změna firemní kultury.

55. Perspektivy rozvoje podnikové kultury v Rusku.

56. Utváření a řízení dobrého jména organizace.

57. Model plánovaných změn v organizaci.

58. Řízení inovací v organizaci.

59. Příčiny a formy projevů odporu zaměstnanců vůči změnám v organizaci.

60. Pojem učící se organizace.

61. Koncepce organizačního rozvoje.

62. Zvládání individuálního stresu v organizaci.

63. Socializace jedince v organizaci.

64. Argumenty „pro“ a „proti“ socializaci.

65. Deviantní chování v organizaci.

66. Kariérní řízení zaměstnanců.

67. Formování individuálního chování v organizaci.

68. Behaviorální marketing.

69. Organizační chování v mezinárodním podnikání.

Testy

Závěrečné testování

do disciplíny "Teorie organizace a organizační chování"

Zvolit správné odpovědi.

Kritéria pro hodnocení odpovědí studentů:

méně než 20 % správných odpovědí odpovídá neuspokojivému hodnocení - 0 bodů;

od 21 do 49 % - 3 body

od 50 do 65 % - 7 bodů;

od 66 do 80 % - 12 bodů;

přes 80 % - 15 bodů.

1. Prvky řídicího systému jsou: ... .

A. Organizační struktura

B. Manažerská dokumentace

B. Personální struktura

D. Dlouhodobý majetek

2. Sociotechnické systémy jsou:

A. Lidé zapojení do výrobního procesu;

B. Tým organizace;

B. Obráběcí stroje s programovým řízením;

D. Počítačové systémy, které nahrazují určitý počet pracovníků.

3. Hlavní typy integrovaných struktur:

A. Corporation;

B. Finanční a průmyslová skupina;

D. Společnost s ručením omezeným.

4. Vyjmenujte zdroje integrace v managementu.

A. Poslání a cíle organizace.

B. Systém rozhodování.

B. Hodnoty organizace.

D. Normy, pravidla, principy.

D. Výsledek činnosti.

E. Struktura řízení.

G. Provozní efektivita.

5. Jaký je účel řízení organizace?

A. Úspěch organizací konečný výsledek.

B. Vytvoření nezbytných podmínek pro týmovou práci.

B. Koordinace, koordinace společných aktivit lidí.

D. Požadovaný stav řízeného systému.

E. Dosažení pomocí organizace konečného cíle.

6. Kritériem účinnosti řízení je:

A. Stupeň dosažení cílů organizace.

B. Poměr nezbytných a skutečných výdajů zdrojů.

B. Zvyšování počtu vyráběných výrobků a služeb.

D. Zvýšení počtu hodin zaměstnanců.

E. Přežití v dlouhodobém horizontu.

7. Úroveň řízení, na které jsou manažeři odpovědní za dosažení taktických cílů:

A. Nejvyšší.

B. Střední.

V. Nižší.

8. Krátkodobá kritéria pro efektivitu organizace jsou:

A. Flexibilita organizace;

B. Vysoká spokojenost zaměstnanců;

B. Loajalita zaměstnanců;

D. Konkurenceschopnost organizace;

D. Existence rozvojové strategie;

E. Silná organizační kultura.

9. Principy managementu, které splňují moderní představu o roli a schopnostech člověka v organizaci (firmě):

A. Dělba práce;

B. Stabilita personálu;

B. Decentralizace řízení;

D. Delegování pravomocí;

D. Důvěra v lidi.

10. Zdroje pro zlepšení efektivity činnosti organizace jsou:

A. Zlepšení klimatu v týmu;

B. Zlepšení organizační struktury;

B. Přežití v dlouhodobém horizontu;

G. Vysoce kvalitní produkty.

11. Mezi základní zákony organizace patří zákon:

A. Proporcionality.

B. Synergie.

B. Jednota analýzy a syntézy.

G. Vývoj.

D. Sebeochrana.

E. Kompozice a proporce.

12. Vlastnosti, které charakterizují podstatu systému, jsou:

A. Každá část systému má svůj účel z hlediska cíle, ke kterému směřuje činnost celku.

B. Celek je primární a části jsou sekundární.

B. Části tvoří neoddělitelný celek, takže dopad na kteroukoli z nich ovlivňuje všechny ostatní.

D. Složitost.

E. Systém tvoří zvláštní jednotu s vnější prostředí.

13. Vlastnosti, které charakterizují strukturu systému, jsou:

A. Složitost.

B. Systém je komplexem vzájemně propojených prvků.

B. Vznik.

D. Prvky systému působí jako systémy nižšího řádu.

D. Nejistota ekonomické aktivity.

14. Vlastnosti charakterizující fungování a vývoj systému jsou:

Odpověď: Jakýkoli systém je prvkem systému vyššího řádu.

B. Účelnost.

B. Účinnost.

D. Rovnocennost.

D. Variabilita.

15. Obecné zásady organizace jsou:

A. Dělba práce.

B. Kázeň.

B. Udělení nezávislosti.

D. Orientace na zákazníka.

D. Firemní duch.

E. Partnerství.

16. Jaký je důvod nejistoty vnějšího prostředí?

A. S množstvím a rozmanitostí vnějších faktorů.

B. S množstvím informací a jejich spolehlivostí.

B. S rychlostí změny prostředí.

D. S nepředvídatelností vlivu vlády na ekonomiku.

17. Specifikujte faktory vnitřního prostředí organizace.

A. Spotřebitelé.

B. Technologie.

B. Ovládací zařízení.

D. Personál podniku.

D. Dodavatelé.

E. Organizační struktura.

H. Organizační kultura.

I. Odborový svaz.

18. Jaký typ firemní kultury je nejvhodnější pro organizaci, kde je potřeba rychlá zpětná vazba z vnějšího prostředí a rozhodování je velmi rizikové?

Klub".

B. "Pevnost".

B. "Baseballový tým."

G. "Škola".

19. Hlavní principy nového paradigmatu myšlení a chování, které by měly být zahrnuty do firemní kultury, jsou:

A. Regulace činnosti dodavatelů a prodejců;

B. Samořízení a kultura zaměstnanců;

B. Komunikace se spotřebitelem;

D. Kultura orientovaná na změnu;

E. Vertikální sestupná komunikace;

E. Všechny odpovědi jsou správné.

20. Organizační chování je multidisciplinární obor, který:

A. Analyzuje chování jednotlivců za účelem vytvoření vysoké kvality pracovního života;

B. Zaměřeno na výkon lidí, skupin, organizace jako celku;

B. Analyzuje a formuje chování jednotlivců, skupin, organizací s přihlédnutím k vlivům vnějšího prostředí;

G. Formuje sociální normy, které regulují pracovní činnost v organizaci.

21. Výzkumné metody pro EP jsou:

A. Testování;

B. Experiment;

B. Skupinová analýza situace;

D. Pohovory;

D. Studium popisů práce;

E. Ďáblův advokát.

22. V nových modelech organizačního chování jsou myšlenky ztělesněny:

A. Zlepšení kvality pracovního života;

B. Administrativní kontrola;

B. Jasná dělba práce;

D. Participativní řízení;

D. Orientace na uspokojení potřeb pracovníků v oblasti bezpečnosti a ochrany.

23. Typy organizací jsou:

A. Participativní organizace;

B. Neziskové organizace;

B. Organizace s racionálními hranicemi;

D. Edhocracy;

D. Mechanismus.

24. Vlastnosti vnímání jsou:

A. Obrazy;

B. Motivace;

B. Vnímavost;

D. Odsouzení;

D. Kontextualita.

25. Vnější faktory ovlivňující proces vnímání:

A. Novost a uznání;

B. Percepční očekávání;

B. I-koncept;

D. Opakovatelnost;

D. Životní a profesní zkušenosti.

26. "Účinek fyziognomické redukce" je, že:

A. Obecný příznivý dojem z člověka se přenáší do hodnocení jeho neznámých rysů;

B. Navenek atraktivnější lidé jsou obecně považováni za atraktivnější;

C. Závěry o vnitřních psychologických charakteristikách člověka se dělají na základě jeho vzhled;

D. Neexistující ctnosti jsou připisovány osobě;

E. Lidé promítají své vlastní kvality.

27. Základní chyba přiřazování je:

A. Libovolná kombinace jakýchkoli dvou osobnostních rysů, které se nutně doprovázejí;

B. Ignorování situačních příčin jednání lidí a jejich výsledků ve prospěch dispozičních (osobních);

B. Přeceňování typičnosti svého chování, vyjádřené tím, že pozorovatel považuje svůj úhel pohledu za jediný správný.

28. Lidé mají tendenci vysvětlovat své úspěchy a neúspěchy jiných lidí situační atribucí.

B. Nepravda.

29. Důležité osobní charakteristiky které ovlivňují výkon práce, jsou:

A. Orientace na úspěch;

B. Učitelnost;

B. Sebevědomí;

A. K. Levin.

B. K. Argyris.

W. K. Alderfer.

G. S. Adams.

31. Nejdůležitější instalace v organizaci jsou:

A. Zapojení do práce;

B. Otevřenost vědomí nové zkušenosti;

B. Odpovědnost a aktivita;

D. Spokojenost s prací;

D. Závazek vůči organizaci;

E. Spolupráce.

32. Hlavní faktory ovlivňující pracovní spokojenost jsou:

A. Skutečná práce;

B. Příležitosti k propagaci;

B. Vysoká sebeúcta;

D. Výše ​​mzdy.

33. Uveďte charakteristiku funkce organizace.

A. Definice silných stránek a slabé stránky podniky.

B. Alokace zdrojů.

B. Vytváření informačních sítí.

D. Hodnocení trendů ve vývoji vnějšího prostředí.

D. Studium potřeb zaměstnanců.

E. Stanovení povinností úředníků.

G. Vývoj norem a výkonnostních kritérií.

Z. Budování struktury podniku.

I. Vymezení podřízenosti pravomocí.

34. Návrh struktury organizace je ovlivněn následujícími faktory:

A. Vnější prostředí.

B. Kvalifikace pracovníků.

B. Dělba práce a spolupráce v organizaci.

D. Stupnice ovladatelnosti a kontroly.

D. Strategie.

E. Motivace zaměstnanců.

G. Stávající technologie.

H. Rozdělení práv a povinností mezi manažery a podřízené.

35. Které z uvedených struktur jsou nejvíce flexibilní, adaptivní, organické?

A. Funkční.

B. Matice.

B. Potraviny.

G. Lineární.

D. Design.

E. Ředitelství.

G. Zákaznicky orientovaná struktura.

Z. Síť.

36. Jaké jsou výhody divizních struktur?

A. Poskytujte jednotu vedení.

B. Rozlišujte strategické a operativní řízení.

C. Vyřešte problém diverzifikace.

D. Snížit náklady na správu.

E. Odstraňte duplicitu funkcí.

E. Orientovat organizaci na konečný výsledek.

G. Zapojte zaměstnance do rozhodování.

37. Logistická služba výrobního podniku v organizační struktuře managementu má ... pravomoci.

A. Lineární.

B. Poradní.

38. Mechanistický typ organizace se vyznačuje:

A. Neformální vztahy v týmu.

B. Úzká specializace v práci.

B. Jasně definovaná hierarchie.

D. Rychlé řešení problémů, které jsou v kompetenci jedné funkční služby.

39. Organický typ organizace se vyznačuje:

A. Jasná pravidla.

B. Zaměření na cenovou konkurenci.

B. Neustálá změna vedoucích v závislosti na řešených problémech.

D. Procesní přístup k řešení problémů.

40. Podmínky pro projektování organizací mechanistického typu jsou:

Odpověď: Práce se těžko měří.

B. Úkoly jsou dělitelné.

B. Úkoly nemají jasné hranice.

D. Nízká míra nejistoty vnějšího prostředí.

41.Podmínky pro projektování organizací organického typu jsou:

A. Jednoduché úkoly.

B. Nejistota cílů.

B. Stabilita prostředí.

42. Vyjmenujte znaky optimální struktury:

A. Malé divize s vysoce kvalifikovaným personálem.

B. Malý počet úrovní řízení.

B. Orientace na spotřebitele.

D. Rychlá reakce na změnu.

D. Vysoký výkon.

E. Nízká cena.

1. Všechny odpovědi jsou správné.

2. Odpovědi A, B, C, D jsou správné.

3. Odpovědi D, E jsou správné.

A. Zajištění finanční udržitelnosti.

B. Tvorba zisku.

B. Firemní filozofie.

D. Uspokojování sociálních potřeb.

44. Strategické cíle:

A. Zvýšení podílu na trhu na 30 % do roku 2015.

B. Zlepšení image firmy.

B. Zvýšení ceny akcií.

D. Rychlejší růst peněžních příjmů.

D. Zlepšení kvality produktu (100% spokojenost zákazníků).

45. Komunikace v organizaci je:

A. Zpětná vazba v řídicím systému;

B. Systém informačních vazeb;

B. Výměna informací v procesu společných aktivit;

D. Souhrn organizačních vazeb v systému společných činností lidí.

46. ​​​​Uveďte největší překážku pro komunikaci proti proudu.

A. Různé vnímání.

B. Neschopnost naslouchat.

B. Špatný výběr kanálu.

D. Neverbální bariéry.

D. Emoce.

E. Rozdíly v postavení a moci.

G. Nesoulad komunikačních sítí se stanovenými úkoly.

Z. Sémantické bariéry.

47. Ústní komunikace bude vhodnější, pokud je sdělení složité, nejednoznačné, osobní.

A. Ano. B. Ne.

48. Vnímání je důležitější pro komplexní, nejednoznačné sdělení než rutinní, jednoduché.

A. Ano. B. Ne.

49. Pro manažera je důležitější komunikační dovedností schopnost jasně formulovat své myšlenky, požadavky, úkoly, nikoli schopnost naslouchat.

A. Ano. B. Ne.

50. Pro realizaci nové tvůrčí práce je vhodnější komunikační síť „kruh“.

A. Ano. B. Ne.

51. Externí odměny jsou.

Povýšení.

B. Význam práce.

B. Osobní účet.

D. Rozšíření samostatnosti v práci.

D. Plat.

E. Chvála.

52. Motivační faktory v teorii F. Herzberga neovlivňují míru pracovní spokojenosti.

A. Ano. B. Ne.

53. Co berou lidé v úvahu při posuzování spravedlivosti svého odměňování?

A. Výše ​​mzdy.

B. Souvislost mezd s vynaloženým úsilím.

B. Korelace mezi hodnocením vlastního jednání a jednáním druhých lidí.

D. Souvislost mezi náklady a výsledky jejich práce.

54. Důležitým závěrem teorie spravedlnosti je, že lidé se řídí komplexním hodnocením odměňování.

A. Ano. B. Ne.

55. Osoba se může cítit nespokojená, když dostává vysokou odměnu v poměru k mzdovým nákladům.

A. Ano. B. Ne.

56. Které motivační faktory působí nejvíce v podmínkách omezených ekonomických zdrojů?

A. Vytvoření dobrého morálního a psychologického klimatu v organizaci;

B. Implementace zdrojů vedení;

B. Vytvoření flexibilního a spravedlivého mzdového systému;

D. Vytvoření systému kariérního růstu;

E. Koordinace mezd s organizačními podmínkami sociálně psychologických očekávání.

57. Hlavní metody řízení jsou:

A. Sociálně-psychologické.

B. Ekonomické.

B. Participativní.

G. Administrativní.

D. Liberální.

58. Organizační a administrativní metody řízení jsou přímo či nepřímo zaměřeny na zvyšování tvůrčí činnosti a iniciativy zaměstnance.

A. Ano. B. Ne.

59. Hlavním přímým výsledkem motivace je:

A. Styl řízení.

B. Úroveň práce organizace.

B. Přežití v dlouhodobém horizontu.

C. Stupeň dosažení cílů organizace.

D. Povaha organizačního chování pracovníků.

60. Jaké modely chování zaměstnanců jsou pro organizaci nejpřijatelnější?

A. Maximální příjem s minimálním úsilím.

B. Maximální příjem s maximálním úsilím.

B. Minimální příjem s minimálním úsilím.

D. Maximální seberozvoj s maximálním úsilím.

61. Jaké formy moci přispívají k větší spolupráci ze strany podřízených?

Odměna.

B. Účast.

B. Odborná síla.

D. Legitimní moc.

D. Přesvědčování.

E. Síla informace.

J. Charisma.

Z. Nátlak.

62. Hlavní páky vlivu hlavy na hůl:

A. Bezpečnost.

B. Mzda.

B. Kariéra.

D. Výnosné služební cesty.

D. Jistota zaměstnání.

E. dovolená v létě.

63. Hlavní páky vlivu zaměstnanců na manažera:

A. Dostupnost informací o zaměstnancích, které manažer potřebuje.

D. Možnost stížností na vedení nadřízeným orgánům.

D. Nepřítomnost v práci.

64. Funguje autokratický styl řízení dobře s vysoce vzdělanými soudržnými zaměstnanci?

A. Ano. B. Ne. B. V určitých situacích.

65. Jaký styl řízení je nejúčinnější?

A. Demokratický.

B. Liberální.

B. Orientace na člověka.

D. Autokratický.

D. Orientace na úkoly.

E. Všechny předchozí odpovědi jsou špatné.

66. Podle Ransis Likerta zahrnuje konzultativní demokratický styl vedení...

A. Skupinové rozhodování.

B. Dělání důležitých rozhodnutí vedoucím bez účasti podřízených.

B. Dělat důležitá rozhodnutí „na vrcholu“ a delegovat většinu konkrétních rozhodnutí na podřízené.

D. Přátelské a důvěryhodné vztahy mezi vedením a podřízenými.

67. Situační faktory v modelu vedení F. Fiedlera jsou

A. Požadavky a dopady z vnějšího prostředí;

B. Osobní vlastnosti podřízených;

B. Struktura úkolu;

D. Význam kvality rozhodnutí;

D. Úřední pravomoci hlavy;

E. Vyspělost podřízených;

G. Vztah "vedoucí - podřízený."

68. Předpokládá se, že model vedení Hersey a Blanchard je zralý...

Vůdce.

B. Návody.

B. Spotřebitelé.

G. Staff.

69. Podle Vroom-Yettonova modelu zahrnuje konzultativní styl vedení:

A. Skupinové rozhodování.

B. Dělání důležitých rozhodnutí vedoucím na základě informací získaných od podřízených.

C. Individuálně prezentovat problém těm podřízeným, kterých se týká, a naslouchat jejich nápadům a návrhům.

D. Dělat důležitá rozhodnutí „na vrcholu“ a delegovat většinu konkrétních rozhodnutí na podřízené.

E. Představení problému skupině a naslouchání jejím nápadům a návrhům.

70. Individuální styl manažera je dán:

A. Míra volnosti v rozhodování pro podřízené;

B. Volba metod řízení;

B. Vzdělávání;

G. Pracovní zkušenosti;

A. V případě požáru;

B. Při vývoji inovačního projektu;

B. Při soustavném porušování pracovní kázně;

D. Za žádných okolností.

72. Které dvě vlastnosti vedení jsou nejdůležitější pro společnost působící v nejistém, dynamickém prostředí s vysoce kvalifikovanou a oddanou pracovní silou?

A. Agresivita.

B. Iniciativa.

B. Odpovědnost.

D. Sebevědomí.

D. Vytrvalost.

E. Rozhodnost.

G. Pozornost k lidem.

Z. Vigor.

I. Schopnost pracovat v týmu.

K. Vhled.

L. Účinnost.

M. Rovnováha.

73. Jaké jsou důvody pro vznik neformálních skupin.

A. Odolnost vůči změně.

B. Pocit sounáležitosti.

B. Vzájemná ochrana.

D. Dosažení určitých cílů.

D. Provádění sociální kontroly.

74. Následující charakteristiky nemají vliv na efektivitu práce skupin: velikost, složení, role jejích členů.

A. Ano. B. Ne.

75. V efektivním týmu plní jeho členové pouze role orientované na cíl.

A. Ano. B. Ne.

76. Vyjmenujte určité fáze vývoje skupiny.

A. Dosažení soudržnosti.

B. Rozpuštění.

B. Stanovení standardů.

D. Dosahování cílů.

D. Vznik neformálního vůdce.

E. Řešení konfliktů.

G. Fungování.

3. Fáze nesouhlasu.

I. Vytvoření týmu.

77. Výhody týmů jsou:

A. Přerozdělení moci.

B. Zvyšující se pracovní úsilí.

B. Zvýšení spokojenosti svých členů.

D. Rozšíření pracovních dovedností a znalostí.

E. Snížení úsilí o koordinaci jednání svých členů.

E. Nemožnost sociální závislosti.

G. Větší flexibilita v práci.

78. Kritéria pro efektivitu skupinové práce jsou:

A. Dosažení skupinových cílů.

B. Vytváření podmínek pro svobodu slova různé body vidění.

B. Časová separace procesů generování nápadů a jejich hodnocení.

D. Spokojenost členů skupiny s jejich prací.

E. Individuální rozvoj členů skupiny.

79. Japonští manažeři nepodporují rivalitu mezi jednotlivými členy skupiny.

A. Ano. B. Ne.

80. Pozitivní pověst organizace je považována za prémii k ceně, kterou kupující zaplatí v očekávání budoucích výhod.

A. Ano. B. Ne.

81. Pokud osoba zaujala pozici odlišnou od pozice její skupiny, pak konflikt, který v důsledku toho vznikl, je:

A. Interpersonální;

B. Mezhgruppov;

B. Intrapersonální;

D. Mezi jednotlivcem a skupinou.

82. Jaké jsou podle vás pedagogické metody řešení konfliktů?

A. Přesvědčování;

B. Žádost;

B. Konverzace;

D. Rozhodnutí soudu.

83. Příčiny stresu mohou být:

A. Převedení na jinou práci;

B. Špatný fyzické podmínky práce;

B. Rozšíření rozsahu práce;

D. Všechny odpovědi jsou správné.

D. Všechny odpovědi jsou špatné

84. Role stresu:

Pozitivní;

B. Negativní;

B. Neutrální;

G. Nejednoznačný;

85. Jak se nazývá konflikt, ve kterém dva manažeři předkládají zaměstnanci protipól

Předmět teorie organizace a její místo ve vědeckém systému

Definice 1

Teorie organizace- nauka o principech a vzorcích činnosti organizace, mechanismech její práce, interakci jejích prvků mezi sebou a s vnějším prostředím.

Předmětem teorie organizace jsou organizační vztahy. Teorie organizace studuje interakci lidí v rámci organizace a odhaluje vzorce jejího vývoje.

Znalosti v oblasti teorie organizace umožňují řídit organizaci na profesionálnější úrovni, přijímat informovaná rozhodnutí při stanovování cílů organizace a volit metody k jejich dosažení.

Existuje mnoho věd, které akceptují organizaci jako předmět svého studia – tento seznam může zahrnovat management, sociologii, organizační psychologii, ekonomii atd. Každá z těchto oblastí vědy má tendenci zvažovat některé aspekty procesů probíhajících v organizaci.

Teorie organizace, na rozdíl od těch uvedených vědní obory, je pokusem o systematizaci znalostí o organizaci. V rámci teorie organizace je firma považována za ucelený systém formálních i neformálních vztahů mezi lidmi.

Poznámka 1

Teorie organizace je jednou z mnoha manažerských věd založených na obecnější teorii managementu.

Předmět a cíle analýzy organizačního chování

Definice 2

Organizační chování- vědecký směr v managementu, který studuje organizační aspektyčinnosti a chování lidí a jejich spolků.

Vznik organizačního chování jako vědeckého směru je spojen s touhou specialistů managementu aplikovat poznatky sociologie a psychologie při řízení chování zaměstnanců organizace. Behaviorální škola managementu poskytla organizačnímu chování počáteční znalosti a porozumění lidskému chování. V souladu s těmito myšlenkami je jakákoli lidská činnost reakcí na vnější podněty. To nám umožňuje navrhnout, že lidské chování lze ovládat pomocí vhodných pobídek. Primárním úkolem organizačního chování jako vědy bylo identifikovat takové pobídky a mechanismy jejich vlivu na chování lidí.

V současné době je věda o organizačním chování poměrně rozvinutá a je zaměřena na řešení následujících problémů:

• Identifikace vzorců v chování lidí v rámci různých organizačních procesů;
• Stanovení příčinných a následných vztahů chování lidí v organizaci a situačních podmínek;
• Predikce behaviorálních reakcí;
• Studium mechanismů ovlivňování chování lidí a způsobů jeho řízení za účelem řešení různých organizačních problémů a problémů.

Interdisciplinární status teorie organizačního chování

Lidské chování je předmětem studia různých společenských věd – sociologie, psychologie atd. Organizační chování se od takových věd liší tím, že uvažuje o chování lidí v konkrétním kontextu – v rámci organizace.

Studium organizačního chování je nemožné nejen bez znalostí z oblasti sociologie a klinické psychologie, ale také bez představ o fungování organizace jako systému a také bez znalosti základů řízení organizace. Organizační teorie a organizační chování jsou komplexní vědní obory, které kombinují pojmy z mnoha různých věd, což potvrzuje jejich interdisciplinární charakter.

Poznámka 2

Teorie organizace systematizuje a využívá různé koncepty a myšlenky jiných společenských věd, jejichž aplikace v praxi je realizována prostřednictvím metod a nástrojů organizačního chování.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Hostováno na http://www.allbest.ru/

MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ A VĚDY RUSKÉ FEDERACE

FEDERÁLNÍ STÁTNÍ ROZPOČET VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE VYSOKÉHO ŠKOLSTVÍ

„STÁT Petrohrad

HOSPODÁŘSKÁ UNIVERZITA (SPbGEU)

Abstraktní

Disciplína: Teorie organizace a organizační chování

Dokončeno:

Evtušenko Oleg

Petrov Anatoly

Petrohrad 2014

• 2.1 Pozice manažera a vedoucího v organizaci. Klíčové kompetence lídra a manažera
• 2.3 Teorie vůdcovské kvality
• 2.4 Behaviorální přístup
• 2.5 Situační teorie
• 2.6 Charismatické vedení
• 2.7 Strategie vlivu (dominance, autorita a vedení)
• 3.1 Maslowova motivační hierarchie potřeb
• 3.2 Aldorferova ERG motivační teorie
• 3.3 McClellandova motivační teorie naučených potřeb
• 3.4 Herzbergova motivační teorie dvou faktorů
• 3.5 Teorie motivačního očekávání V. Vrooma
• Téma 4. Osoba a organizace
• 4.1 Formální a neformální skupiny v organizaci: charakteristiky, příčiny vzniku, fáze vývoje
• 4.2 Tým a skupina: podobnosti a rozdíly, úrovně rozvoje
• 4.3 Typy konfliktů v organizaci
• 4.4 Styly řešení konfliktů
• Téma 5. Analýza SAMSUNG
• 5.1 Historie
• 5.2 SAMSUNG v Rusku
• 5.3 O společnosti
• 5.4 Organizační chování a přístupy řízení
• 5.5 Moc a vedení
• 5.6 Motivace
• 5.7 Teorie osobnosti
• 5.8 Komunikace
• 5.9 Týmová a skupinová věda
• 5.10 Organizační kultura
• 5.11 Konflikty

Téma 1. Komunikace v managementu

komunikační manažer motivace konflikt

1.1 Struktura komunikačního procesu, požadavky na zpětnou vazbu

Nejjednodušší komunikační model vypadá takto:

Dokonce i Aristoteles vyčlenil takové složky komunikace: mluvčí-řeč-publikum. Dnes bychom řekli: „komunikátor – zpráva – komunikant“. Tato triáda je přítomna ve všech modelech komunikace a tvoří její jádro.

Zvažte strukturu komunikace. Obsahuje následující prvky (komponenty):

* zdroj (nebo odesílatel);

* zpráva;

* příjemce;

* Zpětná vazba.

Zdroj. To je tvůrce zprávy, osoba, která sděluje informace a přenáší je. Zdroj může být:

* organizace;

* individuální;

* skupina jednotlivců.

Zpráva – Jedná se o informaci, kterou zdroj sděluje příjemci. Většina zpráv se přenáší verbální (verbální) formou, ale sdělení může být i neverbální (gesta, mimika, grafické obrázky). Myšlenka, kterou chce odesílatel sdělit, je zakódována, tzn. převedeny do slov, gest, intonace. Kódování změní myšlenku na zprávu.

Kanál – Jedná se o prostředek, kterým je zpráva přenášena od zdroje k příjemci. Známé kanály – řeč a písemné materiály, e-mail, videokazety atd. Pro efektivní komunikaci je důležité zvolit správný kanál. Kanál by měl být konzistentní s myšlenkou, která se zrodila v první fázi, být kompatibilní s typem znaků používaných pro kódování.

Příjemce – Osoba, které jsou informace určeny. V zájmu příjemce probíhá komunikace. Příjemce zprávu dekóduje. Dekódování je překlad znaků odesílatele do myšlenek příjemce. Pokud znaky zvolené odesílatelem mají pro příjemce přesně stejný význam, pak bude přesně vědět, co tím odesílatel myslel. Pokud příjemce prokázal pochopení myšlenky provedením akcí, které od něj odesílatel očekával, je výměna informací efektivní. Tyto akce jsou zpětnou vazbou.

Zpětná vazba – Jedná se o reakci příjemce na zprávu zdroje. To a s přihlédnutím ke zdroji reakce příjemce na zprávu. Zpětná vazba dělá z komunikace dynamický obousměrný proces. Čím aktivněji je zpětná vazba v komunikačním procesu využívána, tím je efektivnější.

Pozitivní zpětná vazba informuje zdroj, že bylo dosaženo požadovaného výsledku zprávy. Negativní zpětná vazba informuje zdroj, že požadovaného výsledku zprávy nebylo dosaženo.

Efektivní zpětná vazba musí mít řadu vlastností.

1. Orientace. Cílem efektivní zpětná vazba- zlepšování kvality práce každého jednotlivého zaměstnance, zvyšování její hodnoty. Nemělo by to ponižovat sebeúctu ani ovlivňovat pověst člověka.

2. Konkrétnost, konstruktivnost. Efektivní zpětná vazba by měla příjemcům poskytnout konkrétní informace o stavu věcí, díky nimž mohou pochopit, jak stávající situaci napravit.

3. Popisný. Efektivní zpětná vazba by neměla hodnotit výkon zaměstnance, ale objektivně popisovat, co vlastně dělal.

4. Užitečnost. Efektivní zpětná vazba poskytuje informace, které může zaměstnanec využít ke zlepšení kvality své práce.

5. Včasnost. Čím dříve bude zpětná vazba poskytnuta, tím lépe pro věc.

6. Touha a ochota zaměstnanců přijímat zpětnou vazbu. Pokud je zpětná vazba zaměstnancům vnucována, je mnohem méně efektivní.

7. Jasnost, jasnost výrazu, srozumitelnost příjemci. Příjemce zpětné vazby jí musí jasně rozumět, například vizuálním kontaktem může odesílatel sledovat výraz tváře příjemce.

8. Spolehlivost a spolehlivost charakterizují, nakolik příjemce důvěřuje informacím obdrženým prostřednictvím zpětné vazby a jak přesně odráží skutečný stav věcí. Zkreslení při přenosu může vést jak k nesprávné reakci vedoucího, tak k následným nesprávným změnám v jednání podřízeného.

Komunikace v organizaci se dělí na formální (oficiální) a neformální.

Formální komunikace je určena zásadami, pravidly, popisy práce organizace a probíhá prostřednictvím formálních kanálů. Formální komunikace zahrnuje:

vertikální, kdy se informace přesouvají z jedné úrovně hierarchie do druhé;

· horizontální – mezi různými odděleními, určené ke koordinaci činnosti různých oddělení.

Vertikální komunikace se zase dělí na:

o vzestupně, kdy jsou informace přenášeny zdola nahoru (od nižších úrovní k vyšším). Tento typ komunikace obsahuje informace, které manažeři potřebují k posouzení oblasti činnosti, za kterou jsou odpovědní;

o sestupně, provádí se shora dolů. Tento typ komunikace přímo souvisí s řízením a kontrolou zaměstnanců.

Nenásleduje neformální komunikace hlavní pravidla organizace a jsou prováděny prostřednictvím neformálních kanálů, které existují díky osobním vztahům mezi členy organizace.

Existence neformální komunikace je spojena s problémem fám v organizaci.

Fámy jsou jakékoli informace, které jsou přijímány prostřednictvím neoficiálních komunikačních kanálů. Fámy se objevují, pokud zaměstnanci pociťují nedostatek informací poskytovaných prostřednictvím formálních komunikačních kanálů, pokud jsou informace poskytovány nepravidelně, se zpožděním.

1.2 Bariéry komunikace, zásady dialogu, role v kontaktu

Komunikační bariéry jsou faktory, které způsobují nebo přispívají k neefektivní interakci, konfliktům. Z psychologického hlediska mezi takové faktory patří rozdíly v temperamentech, povahách, způsobech komunikace a emoční stavy komunikující partneři.

Temperamentní bariéra vzniká jako důsledek setkání dvou lidí s různými typy nervové soustavy. Temperament je základem charakteru, který určuje vlastnosti reakce nervové soustavy na prostředí. Typ temperamentu závisí na vrozeném typu vyšší nervové činnosti. V nervovém systému se, jak známo, střídají dva hlavní procesy – excitace a inhibice. Typ temperamentu závisí na jejich interakci. Interakce procesů excitace a inhibice u každého člověka je charakterizována silou, pohyblivostí a rovnováhou nervového systému.

Komunikace lidí, kteří se liší svou temperamentovou strukturou, může vytvářet bariéry pro interakci a dokonce vést ke konfliktům.

Charakter je individuální kombinací nejstabilnějších osobnostních rysů, které se projevují v lidském chování a v určitém ohledu:

1) k sobě (náročný, kritický, sebeúcta);

2) k druhým lidem (individualismus - kolektivismus, sobectví - altruismus, krutost - laskavost, lhostejnost - citlivost, hrubost - zdvořilost, podvod - pravdomluvnost atd.);

3) k zadanému úkolu (lenivost - pracovitost, přesnost - lajdáctví, iniciativa - pasivita, vytrvalost - netrpělivost, zodpovědnost - nezodpovědnost, organizovanost - neorganizace atd.).

Způsob komunikace, utvářený na základě temperamentu, charakteru a typu zvýraznění osobnosti, může také vytvářet bariéru v komunikaci takto odlišených lidí. Proto je důležité znát techniky vstupu do komunikační situace při komunikaci s různými partnery.

Hlavními předměty komunikace z psychologického hlediska jsou:

Dominantní,

nedominantní,

mobilní, pohybliví,

tuhé,

· Extravertní a introvertní subjekty komunikace.

Dominantní subjekt komunikace se snaží obrátit na jakoukoli osobu, aniž by se staral o vhodnost či účelnost komunikace. Chce se chopit iniciativy v komunikaci, působit na druhé, potlačit aktivitu komunikačního partnera. Jeho postoj k tomu lze zachytit jeho postojem, mimikou, gesty, pohledem a poznámkami. V komunikaci zvyšuje hlas, vyrušuje partnera, opakuje stále to samé a vyznačuje se asertivitou.

Nedominantní subjekt komunikace se neustále cítí nejistý, bojí se znovu převzít iniciativu, položit otázku, vyjádřit svůj názor. Je velmi citlivý na vnější znaky inteligence, síly, emocionálního partnera. Nerozhodný v odhalování vlastních znalostí. Někdy se nechá zmást; poddajný, snadno se ztratí; sám nikdy svého partnera nepřerušuje a trpělivě demoluje, když je vyrušen.

Mobilní subjekt komunikace snadno vstupuje do komunikace, přepíná pozornost, rychle si v mysli vtahuje obraz komunikačního partnera (často příliš povrchně). Jeho řeč je uspěchaná, fráze se snadno nahrazují; udává tempo komunikace; často přerušuje. V průběhu verbální komunikace aktivně vyjadřuje svůj postoj k tomu, co partner říká, vkládá poznámky a poznámky. Snaží se zachytit význam řeči, aniž by se nořil do „verbálního rouchu“. Vždy se snaží zpestřit komunikaci, měnit povrchně diskutovaná témata, přeskakovat z jednoho do druhého.

Strnulý předmět komunikace není bezprostředně zahrnut do komunikační činnosti. Potřebuje studovat partnera, pochopit jeho záměry v komunikaci. Obvykle pozorně poslouchá. Pomalu mluví, podrobně vyjadřuje své myšlenky, pečlivě vybírá slova a výrazy, vytváří fráze. Nerad je vyrušován; netoleruje ukvapené předkládání myšlenek od ostatních. Komunikace s takovým člověkem může být pro netrpělivé bolestivá.

Extravertovaný subjekt komunikace je otevřeně nakloněn interakci. Komunikace je jeho prvkem. Bez ohledu na jeho duševní stav je vždy zaměřen na partnerství. Je si jistý svou vlastní schopností porozumět jakékoli osobě, je zvídavý, projevuje opravdový zájem o lidi. Chce být užitečný pro druhé, je k nim pozorný, snaží se vyjádřit své sympatie a stejný postoj chce mít i sám k sobě. Aby upozornil na svou osobu, je ve svých prohlášeních často výstřední, používá módní novinky. Umět mluvit otevřeně a upřímně.

Introvertní subjekt komunikace není náchylný k vnějšímu dialogu. Nejvíce se zaměřuje na dialog se sebou samým (autokomunikace). Plachý, citlivý, nemá sklon diskutovat o osobních tématech. Má však dobře zvládnutý systém psychologické ochrany „osobních zón“.

Zohlednění výše uvedených charakteristik subjektů komunikace umožňuje každému člověku vytvořit dovednosti porozumět charakteristikám osobnosti jiné osoby a rozpoznat její přednosti. Teprve pak vznikají podmínky pro efektivní komunikaci lidí v týmu.

1.3 Komunikační sítě, matice osobních kontaktů

V podnicích se komunikační kanály spojují do sítí, které spojují prvky řídící struktury do jednoho celku. Kombinují formální a neformální komunikační kanály, které se duplikují a vzájemně se doplňují. Na základě domácích i zahraničních zkušeností lze rozlišit tři hlavní typy komunikačních sítí: otevřené, uzavřené a kombinované.

V otevřených sítích lze pohyb příkazu nebo informace zastavit, jelikož se dostává do slepé uličky, tzn. k prvku řídící struktury na konci kanálu. Pohyb přitom může narazit na překážku v podobě prostředníka či kontrolora, která však z nějakého důvodu tomuto pohybu brání (zastavuje, zkresluje, směruje jiným směrem) a kterou nelze obejít. V uzavřených sítích buď chybí slepé uličky a ovladače, nebo je lze obejít. Kombinované sítě kombinují oba principy výstavby a jsou vlastní velkým víceúrovňovým podnikům.

Podívejme se podrobněji na každý z typů sítí, jejich výhody a nevýhody, přičemž si pamatujme, že mluvíme o jejich schematických diagramech, a nikoli o „portrétech“ určitých skutečných organizací nebo oddělení.

Nejjednodušší typ otevřené komunikační sítě je lineární, nazývaná had (schéma 1). Charakterizuje prvky řídící struktury A a B, které jsou po propojení ve slepých uličkách a C hraje roli nejen prostředníka komunikace, ale může je řídit. Taková síť propojuje zaměstnance na stejné úrovni řízení, nejčastěji neformálního charakteru, nebo je prvkem složitější sítě.

Sítě sestávající ze dvou nebo více úrovní jsou primárně vlastní formálním hierarchickým strukturám a mají centrální článek, který slouží jako výchozí bod pro vertikální komunikační kanály.

Pokud počet vazeb patřících do nižší úrovně hierarchie řídící struktury nepřesahuje rozsah kontroly, je pro ni nejvhodnější komunikační síť zvaná hvězda (schéma 2) umožňuje rychle přijímat informace, soustředit se to v centrálním odkazu A a co nejdříve poslat účinkujícím B, C, D. Pro link A je snadné udržovat pořádek v řízení, protože v komunikaci neexistují žádní prostředníci a neformální kanály, což znemožňuje různé objevují se druhy „vyrušení“.

Pro velké administrativní struktury je však taková komunikační síť nevhodná. Centrální článek A již není schopen samostatně vypracovat všechna rozhodnutí a přinést je vykonavatelům. V tomto případě se objevuje asistent (prostředník) B, konkretizující příkazy a rozdělující informace mezi účinkujícími C, D, E. Tím, že je zástupcem střední úrovně řízení a hraje de jure sekundární role, ve skutečnosti dostává obrovskou moc, neboť ovládá informace a může vnutit svou vůli první osobě. Taková síť se nazývá ostruha (schéma 3).

Ve hvězdicových a ostruhových sítích může počet komunikačních kanálů konvergujících k centrálnímu prvku v praxi narůstat donekonečna a nakonec přesáhnout schopnost jednotlivce je ovládat. Tato okolnost klade přirozené limity pro rozvoj manažerských struktur, a proto brání expanzi samotných podniků v důsledku růstu rozsahu výroby.

Proto jsou pro velké multidisciplinární funkční struktury charakteristické jiné komunikační sítě, např. markýza (schéma 4) a její modifikace. Podstatou těchto úprav, nazývaných stan a dům (schéma 5), ​​je oficiální přístup spolu s vertikálními, horizontálními komunikačními kanály, pomocí kterých mohou podřízení sami přímo řešit mnoho drobných problémů, což umožňuje, aby vedení nebylo rozptylováno. jimi a soustředit se na to hlavní.

Ve "stanu" je povolena jedna úroveň horizontální komunikace - mezi druhými osobami; v „domě“ jsou takové kanály možné na všech úrovních struktury řízení, což mu dává charakter uzavřené sítě. Praxe však ukazuje, že vzhledem k relativně volnému využívání komunikačních kanálů zde může docházet k určitým účelovým deformacím, s jejichž pomocí lze jednotlivé subjekty řídící struktury nejprve od komunikačního systému vypnout a následně z něj odstranit.

Obecně jsou otevřené komunikační struktury vlastní byrokratickým strukturám, kde je striktní podřízenost některých vazeb jiným a převládají formální vazby. V rámci těchto podniků však mohou existovat i flexibilní struktury - konzultační a poradenské (výbory, komise, speciální tvůrčí skupiny), které jsou založeny zejména na neformální či poloformální interní komunikaci a principech samosprávy. Komunikace zde probíhá prostřednictvím uzavřených sítí, ve kterých zprostředkovatelé hrají roli nikoli kontrolorů, ​​ale prostředníků, kteří usnadňují interakci mezi účastníky těchto struktur.

Základem uzavřených sítí je síť typu „kruh“ (schéma 7)

Ve velkých podnicích to může být složité a zahrnuje další komunikační kanály, které spojují každého s každým. „Kruh“ je charakteristický pro struktury s příznivým morálním a psychologickým klimatem. Pomáhá sbližovat lidi, usnadňuje výměnu informací a nápadů, stimuluje tvůrčí procesy.

1.4 Typy neverbální komunikace, typy mezilidských vzdáleností

Neverbální komunikace je lidské chování, které signalizuje emoční stavy a povahu interakce komunikujících osobností. Neverbální prostředky komunikace jsou vyjádřeny v oblečení, účesu, mimice, držení těla, předmětech obklopujících člověka. Rozpoznání a pochopení takového chování přispívá k dosažení nejvyšší míry vzájemného porozumění. Takové informace nám umožňují porozumět náladě, pocitům, očekáváním, pocitům, záměrům a také morálním a osobním vlastnostem komunikujících lidí.

Při znalosti typů neverbální komunikace lze lépe porozumět způsobům jejich vyjadřování, protože komunikaci tohoto typu provádějí všechny smyslové orgány, z nichž se vlastně tvoří komunikační kanál.

Zvažte hlavní typy neverbální komunikace:

· Kinezika - tento prvek představuje soubor pohybů těla, gest a postojů, sloužící k doplnění výrazových prostředků komunikace. Hlavními prvky kineziky jsou mimika, držení těla, gesta a postoje, které mají fyziologický nebo sociokulturní původ. Používaná gesta je třeba chápat jednoznačně, protože při špatné interpretaci gest mohou nastat nepříjemné okolnosti;

· Hmatové chování – bylo zjištěno, že při komunikaci všichni lidé používají různé druhy doteků těch účastníků rozhovoru, kteří jsou v těsné blízkosti. Různé typy doteků jsou různé povahy a mají různou, různou účinnost a význam. Hmatové chování lze podmíněně rozdělit do následujících typů: profesionální, rituální, přátelské a milostné. Každý typ doteku je nezbytný, aby člověk oslabil nebo posílil proces komunikace. Existuje však řada faktorů, které nepochybně stojí za zvážení, neboť neverbální prvky mají v různých kulturách různá označení;

· Smyslová – je jedním z typů neverbální komunikace, která je založena na smyslovém vnímání všemi kulturami. Postoj k partnerovi se utváří na vnímání smyslových orgánů: vůně, chuťové vjemy, vnímání zvukových a barevných kombinací, vjemy těla partnera a z něj vycházející teplo. Díky tomu všemu se buduje neverbální komunikace s tímto partnerem;

· Proxemika je druh neverbální komunikace založený na využití prostorových vztahů. Tento typ komunikace implikuje přímý vliv vzdáleností a území na projevy mezilidských vztahů mezi lidmi. Na základě některých studií byly identifikovány čtyři zóny neverbální komunikace prostorového typu: intimní, osobní, sociální a veřejná;

Chronemika – tento typ implikuje využití času v neverbální komunikaci;

· Paraverbální komunikace - význam komunikace závisí na projevu úrovně rytmu, intonace a zabarvení hlasu, které slouží k přímému předávání výpovědi.

Interpersonální prostor, který se mezi lidmi při komunikaci obvykle zachovává, může podle K. Izarda vycházet ze sociokulturních norem, které regulují taktilní kontakty. Proto lze interpersonální vzdálenost považovat za prostředek komunikace, který je odvozen od hmatového kanálu komunikace. Prostor mezi lidmi nese sémantické, psychologické významy, a proto mu antropolog Edward Hall (1966), pravděpodobně nejuznávanější odborník v oblasti výzkumu interpersonální vzdálenosti, dal název „psychologie prostoru“. Sestavil také dnes nejznámější klasifikaci vzdáleností neboli zón mezilidské interakce. Pravda, odráží hlavně kulturní normy, které existují mezi Severoameričany, protože byl vytvořen na základě pozorování chování Američanů.

Hall identifikuje čtyři hlavní vzdálenosti, které slouží jako indikátor toho, jaký druh vztahu spojuje interagující lidi, a které podle toho dostaly jména:

intimní,

osobní,

sociální,

úřední (veřejný).

Intimní zóna je vzdálenost mezi lidmi od přímého kontaktu do 0,5 metru. Taková vzdálenost ukazuje na velmi úzký vztah mezi účastníky rozhovoru. Samozřejmě s výjimkou těch případů, kdy jsou cizí lidé těsně natěsnáni proti jejich vůli veřejná doprava, v obchodech, na stadionech atd. Takové vynucené zmenšení mezilidského prostoru obvykle vyvolává u člověka pocit nepohodlí, neboť v davu dochází k blízkému fyzickému kontaktu s úplně cizími lidmi.

Osobní zóna – nastavuje se v rozmezí od 0,5 do 1,25 metru. Je typická pro komunikaci mezi lidmi, kteří mají přátelské vztahy, nebo mezi blízce známými jedinci.

Společenská zóna – je více rozšířená a sahá od cca 1,25 do 3,5 metru. Tento odstup si lidé udržují například v obchodních vztazích nebo jiných sociálních interakcích. Tato vzdálenost je udržována řekněme při interakci kupujícího a prodávajícího, studenta a učitele atd. Krajní hranice této zóny navíc naznačuje buď velmi formální, nebo spíše napjaté vztahy.

Oficiální (veřejná) zóna – ta se pohybuje od 3,5 do 7,5 metru. Tato vzdálenost svědčí o zcela oficiální povaze komunikace. Mohou to být vzdálenosti během řečnictví, komunikace s úředníky, slavnostní rituální akce.

1.5 Typy komunikace v organizaci

Komunikace prováděné v organizacích lze klasifikovat podle řady kritérií:

Klasifikace komunikací v organizaci

Komunikace prováděné pomocí technických prostředků, informačních technologií, v moderní podmínky stát se prvořadým významem. Provádějí se pomocí e-mailu, telekomunikačních systémů, manažerských informačních technologií (MIS). Manažeři mohou MIS využít např. k tomu, aby kontaktovali ostatní zaměstnance kvůli informacím potřebným k řešení problémů, nebo si mohou také prostudovat literaturu o moderní výdobytky v jakékoli oblasti zájmu.

Mezilidské komunikace. Interpersonální komunikace - komunikace prováděná mezi lidmi v situacích „tváří v tvář“ a ve skupinách pomocí slov a neverbálních komunikačních prostředků. Jsou nejdůležitější pro studium organizačního chování. Mezilidskou komunikaci ovlivňují různé faktory

Efektivita mezilidské komunikace do značné míry závisí na zpětné vazbě. S jeho pomocí odesílatel pochopí, zda byla zpráva odeslána, zda byla přijata a zda byla správně pochopena a přijata příjemcem.

Faktory ovlivňující mezilidskou komunikaci

Téma 2. Moc a vedení v organizaci

2.1 Pozice manažera a lídra v organizaci Klíčové kompetence lídra a manažera

Vedoucí manažer je klíčová postava v řízení organizace a vedení je vrcholným úspěchem manažerské činnosti. Manažer je členem organizace, která vykonává manažerskou činnost a řeší manažerské úkoly. S plnou odpovědností lze tvrdit, že manažeři jsou klíčoví lidé v organizaci. Ne všichni manažeři však hrají v organizaci stejnou roli, ne všichni manažeři zastávají v organizaci stejnou pozici, úkoly, které plní různí manažeři, nejsou zdaleka stejné, a konečně, funkce, které plní jednotliví manažeři, také nejsou totožné. . Důvodem je skutečnost, že v organizaci existuje hierarchie, skutečnost, že v organizaci jsou vykonávány různé funkce, a konečně skutečnost, že existují různé druhyřídící činnosti. Organizace nemůže existovat bez manažerů.

Organizace, které dosahují úspěchu, se liší od těch, které ne, hlavně v tom, že mají dynamičtější a efektivnější vedení. V moderní ruštině znamená vedení z pohledu vlastníka buď jednotlivce (vedoucí) nebo skupinu (vedoucí personál), nebo proces, tedy způsob řízení organizace, který má individuální vlastnosti. Synonyma pro slova vedení a vůdce jsou slova vedení a vůdce.

Povahu vedení lze lépe porozumět jeho srovnáním s řízením samotným. Být manažerem a být lídrem v organizaci není totéž. Manažer ve svém vlivu na práci podřízených a budování vztahů s nimi především využívá a opírá se o oficiální mocenskou základnu a zdroje, které ji živí. Vedení jako specifický typ manažerského vztahu je založeno spíše na procesu sociálního dopadu, respektive interakce v organizaci. Tento proces je mnohem složitější a vyžaduje vysokou míru vzájemné závislosti mezi jeho účastníky. Na rozdíl od samotného managementu vedení zahrnuje přítomnost následovníků v organizaci, nikoli podřízených. V souladu s tím je vztah „šéf-podřízený“, charakteristický pro tradiční pohled na management, nahrazen vztahem „vedoucí-následovník“.

Být manažerem automaticky neznamená být považován za lídra v organizaci, protože vedení je do značné míry neformální. Můžete zastávat první pozici v organizaci, ale ne v ní být lídrem. Abychom pochopili rozdíl mezi lídrem a manažerem, níže jsou jejich kompetence.

Klíčové kompetence manažera:

* plánování (stanovení cílů a záměrů, stanovení posloupnosti akcí a předběžná kalkulace zdrojů);

* řízení podřízených (tvorba organizační struktury, stanovení pozic každého, zavedení kontrolního systému);

* provádění kontroly (sledování činností, identifikace problémů a jejich odstraňování).

Klíčové kompetence lídra:

* určení směru (obecná vize cíle, strategie, formování organizační kultury);

* spojování lidí (formování a řízení komunikace, budování koalic, networking);

* motivace a motivace (stimulace aktivity a kreativity, udržování hodnot a emocí, učení).

2.2 Moc a její hlavní formy

Moc – znamená schopnost (možnost) ovlivňovat chování druhých lidí, s cílem podřídit je své vůli.

Moc umožňuje manažerovi kontrolovat jednání podřízených, řídit je v souladu se zájmy organizace, povzbuzovat zaměstnance a další efektivní práce předcházet konfliktům v týmu. Bez moci neexistuje žádná organizace a žádný určitý řád v činnosti.

Definice moci jako organizačního procesu zahrnuje následující:

· Moc existuje u těch, kteří ji mohou potenciálně využít, tzn. existuje nejen tehdy, když se používá.

· Moc je funkcí vzájemné závislosti, tzn. existuje vzájemná závislost mezi tím, kdo používá moc, a tím, na koho je aplikována.

· Moc není absolutní; ten, na koho je moc aplikována, má určitou svobodu jednání.

Hlavní typy napájení:

Moc založená na donucení. Ovlivnění prostřednictvím strachu.

Síla založená na odměně. Pozitivní posílení, ale omezené zdroje při vydávání odměny.

· Expert – rozumná víra. Interpret věří, že vůdce má výjimečné znalosti, které mohou uspokojit potřebu. Tento typ síly je méně stabilní než charismatický.

· Charismatická síla. Slepá víra v osobní vlastnosti vůdce. Vlastnosti manažera mohou být pro umělce jednoduše atraktivní (chce být stejný, síla příkladu).

· Oprávněná pravomoc – exekutor se domnívá, že vedoucí má právo vydávat příkazy. Vychází z tradice. Může poškodit organizaci. Podřízení nechtějí měnit způsob vedení, strukturu.

· Moc pozice nevyplývá z pozice samotné, ale deleguje ji na jejího vlastníka ti, kterým je odpovědný. Hlavními formami projevu moci v tomto případě bude donucení, odměna, moc nad zdroji, síla spojení.

· Osobní síla je míra uctivého, dobrého a loajálního postoje podřízených vůči svému majiteli na základě blízkosti jejich cílů. Hlavními formami osobní moci mohou být expertní moc, síla příkladu, právo na moc.

Formální moc je moc pozice, vzhledem k oficiálnímu místu osoby, která ji zastává v řídící struktuře organizace, a měří se buď počtem podřízených, kteří jsou přímo či nepřímo povinni plnit jeho příkazy, nebo objem materiálních zdrojů, se kterými může tato osoba disponovat bez koordinace s ostatními. V tomto případě moc a vedení, prezentované ve formě hierarchie služeb, prostupují celým systémem řízení jakékoli organizace.

· Skutečná moc je moc, a to jak pozice, tak vliv a autorita. Je určeno místem osoby nejen v oficiálním, ale také v neformálním systému vztahů a měří se buď počtem lidí, kteří jsou dobrovolně připraveni tato osoba poslouchat, nebo míru jeho závislosti na druhých.

2.3 Teorie vedení

Teorie vůdcovských kvalit („velcí lidé“, „charisma“) vychází z možnosti definovat univerzální soubor vůdčích kvalit (fyziologických, psychologických, intelektuálních a osobních), které umožňují vytvářet skupiny následovníků k řešení problematických problémů. Tato teorie je založena na zbožštění vůdců, ale nevysvětluje úspěch vůdců s odlišnou sadou vlastností.

Teorie vedení odráží nejranější přístup ke studiu a vysvětlení vedení. První studie se pokoušely identifikovat vlastnosti, které odlišují velké muže historie od mas. Vědci věřili, že vůdci mají nějaký jedinečný soubor vlastností, které se v průběhu času nemění. Na základě toho se vědci snažili určit vůdčí kvality, naučit se je měřit a používat je k identifikaci vůdců. Tento přístup byl založen na víře, že vůdci se rodí, nikoli dělají.

Následná studie vedla k identifikaci následujících čtyř skupin vůdčích kvalit: fyziologické, psychologické, intelektuální a osobní (tabulka 1).

Kvalitní skupina	Charakteristika kvalit
Fyziologické vlastnosti	příjemný vzhled (obličej, výška, postava, váha), hlas, dobré zdraví, vysoký výkon, energie, reprezentativnost
Psychologické vlastnosti	Typ osobnosti: extrovert, introvert. Povaha: flegmatik, sangvinik, cholerik. Síla, ambice, agresivita, nadřazenost, rovnováha, nezávislost, odvaha, kreativita, kreativita, sebepotvrzení, vytrvalost, odvaha
Intelektuální kvality	Vysoká úroveň inteligence: mysl, logika, paměť, intuitivnost, encyklopedické znalosti, šíře rozhledu, nadhled, originalita, rychlé myšlení, vzdělání, rozvážnost, koncepčnost, smysl pro humor
Obchodní a osobní kvality	Obchodní vlastnosti: organizace, disciplína, spolehlivost, diplomacie, šetrnost, flexibilita, angažovanost, iniciativa, samostatnost, odpovědnost, riskantnost Osobní vlastnosti: benevolence, takt, sympatie, čestnost, slušnost, ostražitost, přesvědčení, všímavost, družnost, přizpůsobivost

2.4 Behaviorální přístup

Behaviorální přístup se zaměřuje na styl vedení, který je chápán jako soubor charakteristických technik a metod používaných lídrem v procesu řízení.

Styl vedení odráží:

stupeň delegování pravomocí vedoucím na své podřízené

použitý typ napájení

Metody práce s vnějším prostředím

Způsoby, jak ovlivnit zaměstnance

navyklý způsob chování vedoucího ve vztahu k podřízeným.

Mezi hlavní behaviorální modely vedení patří teorie „X“ a „Y“ od D. McGregora, teorie vedení od K. Levina, kontinuum stylů vedení od R. Likerta, mřížka řízení R. Blakea a D. Moutan, teorie E. Fleishmana a E. Harrise atd.

Hlavní teorie vedení rozlišují mezi dvěma možnými způsoby chování vůdce:

chování orientované na mezilidské vztahy (respektování potřeb zaměstnanců, zájem o rozvoj personálu);

Chování zaměřené na plnění výrobních úkolů za každou cenu (ignorování potřeb a zájmů podřízených, podceňování potřeby rozvoje personálu).

Obecně platí, že teorie behaviorálního vedení přispěly ke zvýšené pozornosti k otázkám výuky efektivních forem chování. Úkolem organizace bylo nejen rozpoznat efektivního lídra v procesu výběru personálu, ale také ho naučit dovednostem úspěšného vedení lidí.

Behaviorální přístup položil základ pro klasifikaci stylů vedení, usměrnil snahy manažerů o nalezení optimálního stylu, ale již na počátku 60. let. začal být považován za omezený, neboť nezohledňoval řadu dalších důležitých faktorů určujících efektivitu manažerské činnosti v dané situaci.

2.5 Situační teorie

Situační faktory hrají rozhodující roli v efektivním řízení, přičemž neodmítají důležitost osobních a behaviorálních charakteristik.

Hlavními situačními teoriemi vedení jsou model vedení F. Fiedlera, přístup „cesta-cíl“ T. Mitchella a R. House, teorie životního cyklu P. Gerseyho a C. Blancharda, model rozhodování V. Vroom a P. Yetton atd.

Většina situačních modelů je založena na tezi, že volba adekvátního stylu vedení je určena jako výsledek analýzy povahy manažerské situace a určení jejích klíčových faktorů.

Fiedlerův model vedení

Jednou z prvních teorií situačního přístupu byl model vedení F. Fiedlera. Zaměřila se na situaci a identifikovala tři faktory, které ovlivňují chování vůdce:

Vztah mezi vedoucím a podřízenými (míra důvěry a respektu);

struktura úkolu (pracovní řád);

Síla vůdce (množství úřední moci).

Fiedlerova teorie stanovila dva důležitá fakta spojené s poskytováním efektivního vedení.

Úkolově orientovaní vůdci zajišťují, že skupina podává lepší výkon v příznivých i nepříznivých situacích. Lídři orientovaní na vztahy zajišťují vyšší výkon skupiny v přechodných stavech;

Efektivita práce vůdce závisí jak na míře příznivosti situace, tak na stylu vedení.

Rozhodující je vhodnost stylu vedení a situace, ve které tým pracuje. Toho lze dosáhnout dvěma způsoby:

přizpůsobit vůdce situaci (jeho výběrem, stimulací, školením, rekvalifikací, v extrémních případech - nahrazením);

změnit situaci (přidělením dalších pravomocí manažerovi).

Podmínkou optimálních stylů řízení je zaměření na řešení výrobních problémů a navazování příznivých vztahů v týmu. Tato teorie říká, že efektivní vůdce musí prokázat oba styly a aplikovat je v závislosti na povaze aktuální manažerské situace.

Důležité je také dojít k závěru, že každá situace, ve které se vedení projevuje, je vždy kombinací jednání vůdce, chování jeho podřízených, času, místa a dalších okolností. A tato kombinace je častěji nepříznivá než příznivá.

Teorie životního cyklu P. Ghersiho a C. Blancharda

Velký význam má teorie životního cyklu P. Ghersiho a C. Blancharda. Vychází z postoje, že efektivní styl vedení závisí na „vyspělosti“ interpretů. Zralost je dána kvalifikací, schopnostmi a zkušenostmi zaměstnanců, ochotou nést odpovědnost, touhou dosáhnout cíle, tzn. je charakteristikou konkrétní situace.

Při analýze různých kombinací zaměření na pracovní úkoly a mezilidské vztahy identifikovali P. Ghersi a C. Blanchard tyto styly vedení: příkaz, školení, účast na řízení (podporující) a delegování, odpovídající úrovním rozvoje zaměstnanců.

Teorie stanovuje čtyři styly vedení odpovídající úrovni vyspělosti zaměstnanců:

vysoká orientace na úkoly a nízká orientace na lidi (udávat pokyny);

stejně vysoká orientace na úkol a lidi (prodat);

nízká orientace na úkoly a vysoká orientace na lidi (participovat);

Stejně nízká orientace na úkoly a lidi (delegovat).

Tato teorie říká, že efektivní styl vedení by se měl vždy lišit v závislosti na vyspělosti interpretů a povaze manažerské situace.

Model rozhodování V. Vrooma a P. Yettona

Rozhodovací model V. Vrooma a P. Yettona se zaměřuje na proces rozhodování. Identifikuje pět stylů vedení, které představují kontinuum, od autokratického stylu rozhodování (AI a AI), konzultativního (CI a SI) až po skupinový (styl plné účasti) (GII):

A1 - manažer sám řeší problém a rozhoduje se pomocí informací, které má k dispozici;

A2 - manažer sám řeší problém, ale sběr a primární analýzu informací provádějí podřízení;

C1 - manažer se rozhoduje individuálními konzultacemi s jednotlivými podřízenými;

C2 - obdoba stylu C1, ale konzultace probíhají skupinovou formou;

· G2 - rozhoduje skupina, ve které manažer zastává roli „předsedy“.

Uplatnění každého z těchto stylů závisí na situaci (problému), pro jejíž hodnocení bylo vyvinuto sedm kritérií, která se důsledně používají v rozhodovacím procesu: hodnota kvality rozhodnutí; manažer má dostatek informací a zkušeností efektivní řešení; stupeň struktury problému; důležitost zapojení podřízených pro efektivní rozhodování; pravděpodobnost podpory autokratického rozhodnutí vůdce; míra motivace podřízených při řešení problému; pravděpodobnost konfliktu mezi podřízenými při výběru alternativy.

Stejně jako jiné situační teorie získal Vroom-Yettonův model podporu mnoha teoretiků managementu, ale zároveň byl vážně kritizován. Mnozí poznamenávají, že model vysvětluje, jak učinit a provést rozhodnutí, a nikoli jak dosáhnout efektivity a spokojenosti podřízených.

2.6 Charismatické vedení

První, kdo předložil myšlenku charismatického typu vedení, byl Max Weber. Max Weber definuje charismatické vedení jako „založené na oddanosti výjimečné svatosti, hrdinství nebo příkladnému charakteru jednotlivce a předpisy nebo jím určené pořadí. Charisma (Charisma) definuje jako „určitou vlastnost individuální osobnosti, díky které vyčnívá z prostředí obyčejných lidí a je vnímána jako obdařená nadpřirozenými, nadlidskými, nebo alespoň výjimečnými schopnostmi či vlastnostmi. Jde o vlastnosti, které běžný člověk nemá, ale jsou považovány za božského původu a na jejich základě je jedinec vnímán jako vůdce. Jak bude analyzovaná kvalita nakonec posuzována z etického, estetického nebo jiného hlediska, je z hlediska definice irelevantní.

Charismatičtí lidé mají výjimečnou schopnost sdělovat složité myšlenky ve formě jednoduchých zpráv („Mám sen“); zapojují se do dialogu prostřednictvím symbolů, analogií, metafor a příběhů. Navíc mají rádi riziko a potřebují ho, jsou velcí optimisté a bouří se proti konvenčnosti.

Při utváření obrazu vůdce existují dvě protichůdné pozice. Jeden popírá jakýkoli vliv vůdce na efektivitu organizace a druhý vede k vůdcovskému charisma a snaze následovníků připsat vůdci téměř magické a v některých případech božské vlastnosti.

Charisma je forma ovlivňování druhých prostřednictvím osobní přitažlivosti, která vyvolává podporu a uznání vedení, což dává charismatickému vlastníkovi moc nad následovníky. Jako zdroj vůdcovské síly se charisma týká síly příkladu spojeného se schopností vůdce ovlivňovat podřízené na základě jejich osobních kvalit a stylu vedení. Charisma dává vůdci výhodu efektivněji ovlivňovat své podřízené. Mnozí věří, že získání charisma je spojeno se schopností vůdce najít své obdivovatele a obdivovatele a dokonce měnit jejich složení v závislosti na situaci. Jiní definují charisma jako soubor specifických vůdčích kvalit. Posledně jmenované tvořilo základ níže diskutovaného konceptu charismatického vedení, který je ve skutečnosti pokračováním konceptu atributivního vedení a je založen na kombinaci vlastností a chování vůdce.

Charismatický vůdce je ten, kdo je díky svým osobním kvalitám schopen mít hluboký dopad na své následovníky. Lídři tohoto typu mají velkou potřebu moci, mají silnou potřebu jednat a jsou přesvědčeni o morální správnosti toho, čemu věří. Potřeba moci je motivuje stát se vůdci. Jejich víra v jejich správnost v jednání dává lidem pocit, že je schopen být vůdcem. Tyto vlastnosti rozvíjejí takové rysy charismatického chování, jako je modelování rolí, vytváření image, zjednodušování cílů „zaměření na jednoduchost a dramatičnost cíle“, důraz na vysoká očekávání, projev důvěry v stoupence impulsu k akci.

Výzkumy ukazují, že charisma má negativní strana, spojená s uzurpací osobní moci nebo úplným zaměřením vůdce na sebe, a pozitivní - spojená s důrazem na sdílenou moc a tendencí delegovat její část na následovníky. To pomáhá vysvětlit rozdíl mezi vůdci jako Hitler, Lenin, Stalin a takovými jako Sacharov, Martin Luther King a podobní. Obecně se charismatickému vůdci přisuzuje sebevědomí, vysoká citlivost k vnějšímu prostředí, vize řešení problému mimo status quo, schopnost tuto vizi snížit na úroveň, která je pro následovníky srozumitelná a podněcuje je k akt; mimořádné chování při realizaci jejich vize.

Modely charismatického vůdcovství se liší počtem fází ve vývoji samotného charismatu a vztahy s následovníky. Předpokládá se, že je nejprve nutné vyvinout citlivost k odhalení problému, který by mohl být napaden kritikou. Pak musíte vyvinout vizi idealizovaných způsobů, jak tento problém vyřešit. Do vize musí být zahrnuto něco nového, něco, co dosud nikdo nenavrhl, a zdá se, že dokáže okamžitě posunout řešení problému.

2. 7 strategií ovlivnění (dominance, autorita a vedení)

Vliv je proces ovlivňování myšlenek a chování druhých.

Existuje několik typů strategií ovlivnění:

· Strategie pošťuchování spočívá v ovlivňování lidí trestem nebo hrozbou trestu. Nevýhodou této strategie je demotivace personálu, pokles efektivity, pravděpodobnost destruktivních konfliktů a skrytá neposlušnost.

· Strategie lákání je ovlivňovat lidi prostřednictvím odměn. Nevýhodou této strategie je, že ne každý člověk je vhodný pro to, co mu lídr může nabídnout. Strategie návnady musí být používána velmi opatrně, protože pokud mají lidé pocit, že vůdce je nespravedlivý, může to způsobit žárlivost nebo odpor, což nakonec způsobí pokles motivace a konflikty.

· Používání přesvědčování je způsob ovlivňování lidí na základě výzvy k rozumu. Nevýhodou je, že ne vše, co se vůdci zdá rozumné a přijatelné, se tak nemusí nutně jevit i ostatním lidem. Při přesvědčování si musíte pamatovat, že ostatní lidé mohou vidět svět jinak.

· Přípravné strategie spočívají v přípravě půdy pro ovlivňování lidí.

· Preventivní strategie spočívají v ovlivňování lidí tím, že zabrání jakémukoli jednání nebo rozhodnutí. Nevýhoda – odhalení skrytých aktivit může vést ke špatné komunikaci a konfliktům.

Téma 3. Motivace k činnosti

3. 1 Maslowova motivační hierarchie potřeb

Motivace je proces povzbuzování sebe i druhých k jednání za účelem dosažení osobních a organizačních cílů. Účinnost motivace souvisí s konkrétní situací.

Motivace existuje už dlouho. Metoda mrkve a tyčinky (jedna z prvních metod motivace) se používá již od úsvitu civilizace. V období F. Taylora si však manažeři uvědomili, že mzdy jsou na pokraji hladovění – hloupé a nebezpečné. Se zlepšujícím se blahobytem obyvatel se ne vždy s mrkví člověku lépe pracuje.

Důležitou roli v této oblasti sehrály práce Z. Freuda o psychologii, které zavedly pojem nevědomí. Vědci předkládají tezi, že lidé nejednají vždy racionálně. Experimenty E. Mayo odhalily pokles fluktuace zaměstnanců v důsledku zvýšení prestiže profese, sociálních, skupinových vztahů.

Zajímavá z hlediska vyzdvihování motivačních faktorů je teorie lidských potřeb, navržená v

40. léta CC in. A. Maslow.

Hierarchie potřeb podle A. Maslowa

lidská potřeba

Potřeba je fyziologický a psychologický nedostatek něčeho. Potřeby slouží jako motiv k jednání. Maslow řekl, že další potřeba v hierarchii je uspokojena poté, co je zcela uspokojena potřeba předchozí úrovně. I když to v životě není nutné a člověk může hledat například uspokojení potřeby postavení dříve, než je plně uspokojena jeho potřeba bydlení.

F. Herzberg navrhl v 50. letech dvě skupiny faktorů. CC in.

hygienické (vnější ve vztahu k práci), které odstraňují nespokojenost s prací;

motivační faktory (vnitřní, vlastní práci).

Do první skupiny patří běžné pracovní podmínky, dostatečná mzda, respekt k nadřízeným. Tyto faktory neurčují automaticky motivaci. Druhá skupina faktorů naznačuje, že každého člověka lze motivovat k práci, když vidí cíl a považuje ho za možné dosáhnout.

Zákon výsledku (P. Lawrence a J. Lorsch) uvádí, že lidé mají tendenci opakovat chování, které si spojují s výsledkem, uspokojováním potřeb (na příkladu minulosti).

D. McClelland vyzdvihl tři potřeby: moc, úspěch, zapojení. Úspěch není jen výsledek, ale proces přinášení k úspěchu. Zapojení je pocit sounáležitosti s něčím, možnost sociální komunikace, pocit sociální interakce. Domníval se, že v současné době, kdy jsou již uspokojeny všechny primární potřeby, začínají hrát rozhodující roli vyjmenované potřeby vyššího řádu.

Alderfer souhlasí s Maslowem, že individuální potřeby lze umístit do hierarchie. Jeho navrhovaná hierarchie však zahrnuje pouze tři kategorie potřeb a nese název ERG – podle počátečních písmen těchto kategorií:

1) existence (existence) - potřeby uspokojované faktory jako jídlo, vzduch, voda, mzdy a pracovní podmínky;

...

Podobné dokumenty

Leadership jako proces společenské organizace a řízení. Klíčové vlastnosti vůdce. Teorie vůdčích kvalit. Kritéria pro klasifikaci konfliktů. Typy konfliktů, příčiny jejich vzniku v organizaci. Řízení konfliktů, pracovní motivace.

abstrakt, přidáno 11.10.2013


práce v kurzu, přidáno 14.02.2014


Teorie lidského chování v organizaci. Etapy adaptace zaměstnance na nové pracovní prostředí. Interakce jednotlivce a organizace s přihlédnutím k psychologickým charakteristikám zaměstnance. Motivace a výkonnost organizace. Teorie vůdcovského chování.

abstrakt, přidáno 25.01.2010


Podstatou komunikačního procesu je výměna informací mezi skupinou lidí. Zvažování hlavních fází komunikace: zrod nápadu, kódování a výběr kanálu, přenos a dekódování. Role zpětné vazby v organizaci, komunikační bariéry.

semestrální práce, přidáno 23.01.2012


Vliv typu individuálního temperamentu na chování v organizaci. Povaha vztahu k normám organizace. Typy osobnosti ve vztahu ke zdroji kontroly. Potřeba úspěchu a moci. Metody diagnostiky osobních vlastností zaměstnanců.

abstrakt, přidáno 25.11.2010


Metody motivace zaměstnanců organizace. Hierarchie potřeb A. Maslow. Formy a metody zvyšování efektivity manažera při organizaci práce prostřednictvím komunikace. Role lídra v moderní cestovní společnosti CJSC "TRIO".

práce, přidáno 15.01.2014


Typy konfliktů a jejich příčiny. Model konfliktní situace a způsoby jejího řešení. Empirická studie příčin konfliktů a behaviorálních strategií. Opatření k předcházení konfliktům na příkladu obchodní organizace obchodu "Eva".

semestrální práce, přidáno 6.12.2012


Faktory, které snižují efektivitu komunikace. Vlastnosti vnímání partnera. Sémantické a neverbální (vizuální, akustické, hmatové, čichové) bariéry mezilidské komunikace. Pravidla pro efektivní naslouchání. Nedostatek zpětné vazby.

prezentace, přidáno 20.11.2013


Základy organizačního a úředního chování. Teorie lidského chování v organizaci. Interakce jednotlivce a organizace. Podstata motivace pracovního chování personálu. Základní teorie vedení. Řízení konfliktů v organizaci.

tréninkový manuál, přidán 08.10.2009


Osobnost, moc a autorita manažera. Srovnávací charakteristiky manažer a lídr v organizaci z hlediska vytváření nové hodnoty. Formy vedení. Způsoby, jak ovlivnit podřízené. Stavba "Stromu" branek pekárny.

Téma 1. Úvod do "Teorie organizace a organizačního chování"

Otázka 1. Pojem a místo "Teorie organizace"

a "Organizační chování" v systému společenských a manažerských věd

Teorie organizace je věda o základních zákonech, jimiž se řídí život organizací jako skutečný

objekty reality kolem nás.

Teorie organizace zaujímá zvláštní místo v systému věd souvisejících s managementem.. Místo teorie organizace v systému společenských a manažerských věd je dáno tím, že na jedné straně studuje speciální sociální skupiny a na druhé straně uvádí manažery do předmětu jejich budoucí řídící činnosti.

Studium teorie organizace je nemožné bez znalosti ekonomických základů fungování společnosti.

Studium sociologie nám umožňuje pochopit, jaké místo zaujímají organizace mezi souhrnem sociálních komunit a skupin a jakou roli hrají organizace ve společnosti.

Psychologie studuje duševní prostředí člověka z různých aspektů organizační vztahy.

Znalost kulturních studií vám umožní lépe porozumět rysům vzniku a vývoje organizační kultury

Bez pochopení funkcí, struktury a principů fungování objektu managementu není možné adekvátně porozumět a osvojit si technologické aspekty managementu, které se odrážejí jak v jeho obecném průběhu a v oborových disciplínách, tak i v marketingu a organizačním chování.

Pochopení organizace vytváří základ pro studium managementu, protože "organizace" odpovídá na otázku, co řídit, a "management" - proč a jak ovlivňovat objekt. Tato pozice umožňuje hlubší a komplexnější studium zákonitostí a principů budování organizací různého typu, identifikaci nejvhodnějších podmínek a způsobů zajištění účinnosti jednotlivých prvků, vztahů a vzájemných závislostí.

Jak je vidět z diagramu, teorie organizace má úzký vztah k disciplíně organizačního chování. Právě toto spojení budeme zvažovat při studiu našeho kurzu.

	Teorie organizace	Organizační chování
Předmět analýzy	makroúroveň - organizace jako celek a její části	mikroúroveň – chování jednotlivců a skupin
jsou studovány	podmínky a předpoklady pro chování organizace, její celkovou efektivitu, možnosti adaptace a dosažení cílů; popisuje skutečnou strukturu organizace a nabízí možnosti její optimální struktury, která zajišťuje efektivní fungování	chování jednotlivců z hlediska vnímání hodnot, odborné vzdělání motivace a osobní charakteristiky; skupinové chování: role, statusy, vedení, komunikace a konflikty; produktivita zaměstnanců, fluktuace zaměstnanců, spokojenost s prací
	příbuzných oborů, mají mnoho styčných bodů, vzájemně se doplňují při studiu problémů chování organizací.
Například při studiu konfliktů	Konflikt je kolize v důsledku existujících nedostatků při budování organizace. Souvisí především s problémy vnitřní koordinace	Konflikt je problém mezi lidmi. Pozornost se soustřeďuje na mezilidské a vnitroskupinové střety, ke kterým dochází v důsledku různorodosti osobních vlastností a nedostatečné komunikace.
Úvahy	strukturální	sociálně-psychologické

Disciplíny teorie organizace a organizačního chování spolu souvisí, mají mnoho styčných bodů, vzájemně se doplňují při studiu problémů chování organizací. Organizační chování se tedy při zkoumání konfliktů zaměřuje na mezilidské a vnitroskupinové střety, ke kterým dochází v důsledku různorodosti osobních vlastností a nedostatečné komunikace. Když je konflikt zkoumán teorií organizace, je spojen především s problémy vnitřní koordinace. V jednom případě je konflikt vnímán jako problém, který vzniká mezi lidmi, ve druhém - jako střet v důsledku existujících nedostatků v organizaci.

Organizační teorie a organizační chování tedy pokrývají různé úrovně a aspekty analýzy organizačního procesu.

Účel disciplíny:studium základních teoretických pojmů společenských organizací a organizační chování jako interdisciplinární oblast znalostí souvisejících se studiem lidských postojů a pracovní činnosti v organizaci.

Disciplinární úkoly:

• studium teorie organizace;
• seznámení se zkušenostmi úspěšných (konkurenčních) organizací, dosažení pochopení předpokladů úspěchu organizací;
• formování dovedností pro řešení klíčových problémů manažerské činnosti;
• dosažení pochopení příčin a kritérií pro hodnocení chování lidí v organizaci;
• získání dovedností v analýze lidského chování v sociální skupině.

Otázka 2. Pojem, rysy a vlastnosti organizace

Proč studovat organizace?Řídit je? Řídit se tím, že v nich budete pracovat? Žít v nich! Organizace jsou ve skutečnosti stejným obecným rysem člověka jako bipedalismus, ruka, řeč, vědomí, práce. Člověk je celý život ponořen do organizací různého charakteru od rodinných až po globální civilizaci, denně se podílí na jejich vzniku a zažívá jejich blahodárný či destruktivní vliv.

Jako každý produkt lidské činnosti mají organizace dvojí povahu: subjektivní, kvůli osobní tvorbě, a objektivní, kvůli sociální tvorbě a účelu. Objektivní povaha organizací je dána i tím, že jsou živé. Organizace vznikají, rodí se, dospívají, stárnou a nakonec umírají. Život organizací často plyne bez povšimnutí, ale někdy jejich krize znamenají dramata a tragédie jednotlivců, národů a generací.

Zvažte obecně přijímaný obsah pojmu „organizace“.

Přítomnost kontrolních mechanismů odlišuje organizaci od skupiny a týmu.

Skupina - soubor lidí, které spojuje společný zájem, povolání, činnost ap.

Tým je skupina lidí spojených společnou prací.

V naší disciplíně budeme pod organizací uvažovat právě organizační systém,což je vědomě koordinovaná sociální entita s definovanými hranicemi, fungující na relativně trvalé bázi k dosažení společného cíle nebo cílů.

Pod slovním spojením „vědomě koordinovaný“ rozumějte management, pod sociální výchovou – že organizaci tvoří jednotlivci nebo jejich skupiny, které se vzájemně ovlivňují. To znamená, že organizační procesy mají sociální podstatu. Vzorce interakce, jimiž se jednotlivci řídí, jsou záměrné a interakce členů skupiny musí být vyvážená, což znamená její koordinaci.

V teorii organizace tedy hovoříme o společenských organizacích.Společenské organizace jsou plánované, záměrně vytvářené formace.Hlavním spojovacím prvkem společenské organizace je člověk. Vlastnosti společenských organizací:

• realizace potenciálních schopností a schopností člověka;
• utváření jednoty zájmů lidí (osobních, kolektivních, veřejných). Jednota cílů a zájmů slouží jako systémotvorný faktor;
• složitost, dynamika a vysoká míra nejistoty.

Všechny organizace jsou budovány podle určitých zákonů a zásad. Zvažte vlastnosti a vlastnosti organizace.

Organizační vlastnosti.

1. Organizace je oddělena od vnějšího prostředí, a všechny hranice se mohou časem změnit. Hranice organizace mohou být:

• Časové osy jsou životním cyklem organizace.
• Hranice v prostoru - územní hranice, které určují, které prvky jsou uvnitř a vně organizace, kde jedna organizace končí a druhá organizace začíná, do jakých oblastí její činnost zasahuje.
• Vlastnické hranice – Jedná se o právo vlastnit, nakládat, užívat majetek organizace.

Některé organizace mají jasně definované hranice, které existují již dlouhou dobu beze změn a jsou pevně stanoveny ve stanovách, zakládacích listinách, předpisech a dalších dokumentech. Existuje však řada omezení daných zákony a dalšími předpisy, například omezení počtu zaměstnanců, výše kapitálu, druhů činností atd..

2. Organizace má vždy stanovené cíle, hierarchicky propojené, od svého poslání až po každodenní provozní cíle. členové organizace,kteří mají určité povinnosti, přispět k dosažení společných (organizačních) cílů.

Výhodou organizovaných skupin je, že člověk, který je součástí týmu, může úspěšně dosáhnout svých cílů než individuálně. Proto, aby dosáhl svých cílů, vytváří integrované, kooperativní systémy chování. To jsou 3 vlastnosti, to je...

3. K dosažení cílů je vytvořen systém podnikových norem chování,včetně obecně uznávaných hodnot, postojů a motivů chování personálu vv rámci organizace.

To znamená, že organizace musí mít organizační kulturu. určitý soubor hodnot a norem chování sdílených zaměstnanci

4. Definice organizace poskytujepotřeba formální koordinace interakce pracovníků.

To znamená, že organizace má určitou strukturu, která určuje, jak by měly být rozděleny úkoly, jaká by měla být podřízenost, jaké jsou formální koordinační mechanismy a modely interakce mezi zaměstnanci a odděleními v procesu dosahování cílů organizace.

5. Organizace se vyznačuje složitostí, formalizací a určitým poměrem centralizace a decentralizace.

• Složitost nám umožňuje uvažovat o organizaci jako o souboru jejích prvků a o vztazích mezi nimi na základě specializace a dělby práce, počtu úrovní v hierarchii organizace a míře územního rozložení částí organizace.
• Pod formalizací porozumět předem navrženým a stanoveným pravidlům a postupům upravujícím chování zaměstnanců a vnitropodnikové vztahy.
• Poměr centralizace a decentralizace je určen úrovněmi, na kterých se v organizaci vyvíjejí a přijímají rozhodnutí managementu.Například v některých organizacích je rozhodovací proces supercentralizovaný, s problémy se zabývají vrcholoví manažeři. V ostatních případech je rozhodování decentralizované, přičemž odpovědnost je delegována na nižší úroveň v hierarchii řízení.

6. Organizace jsou předem navrženy tak, aby vytvořily strukturu podřízenou dosažení stanovených cílů.. Neexistuje univerzální organizace schopný dosahovat různých cílů bez změny struktury.

Protože považujeme organizaci za systém, rozlišujeme následujícívlastnosti organizačního systému:

1. organizace je schopna udržet své nejdůležitější proměnné v přijatelných mezích v případě neočekávaných změn, poruch a komplikací, to znamená, že je homeostatická;
2. organizace působí proti dopadům narušujícím jejich práci a posiluje ty pozitivní, udržuje stabilitu svého vnitřního prostředí a vnějších vztahů a zajišťuje jejich rozvoj.Schopnost sebezáchovy a dlouhodobého rozvoje se nazývá superstabilita(podle Ashbyho);
3. organizace je schopna přizpůsobit své chování různým změnám vnějších a vnitřních faktorů, to znamená, že má adaptabilitu;
4. organizace má synergický efekt, který spočívá ve zvýšení efektivity činností v důsledku integrace, slučování jednotlivých částí do jednoho systému díky tzv. systémový účinek. V organizaci vedoucí dbá na to, aby odlišnosti zaměstnanců fungovaly synergicky. V synergickém působení existují tři hlavní procesy: adekvátní plánování, efektivní výměna znalostí a aktuálních informací mezi zaměstnanci organizace a aktuální koordinace práce; to vše lze také sjednotit pod obecný pojem „kolektivní myšlení“;
5. organizace funguje racionálně, organicky a cílevědomě;
6. organizace se rozvíjí, zlepšuje metody dosahování cílů.

Úspěch a efektivita organizace se měří její schopností dosahovat svých cílů.

Otázka 3: Řízení chování organizace

Každá organizace je duální jednota manažerských vztahů – formalizovaných a personalizovaných.

Formalizované vztahy – nasměrujte pracovníky k vytvoření a dodržování přísných požadavků, které poskytují dopad shora dolů. Tyto manažerské vztahy mohou být:

• autokratický - zaměstnanci poslouchají vůli vůdce;
• technokratický – dělníci poslouchají produkční proces;
• byrokratický – zaměstnanci poslouchají organizační řád na úkor zájmů věci;

Personalizované vztahy – zaměření na „měkké“ požadavky, poskytování samostatnosti zaměstnancům při řešení problémů;

• demokratický - zapojit zaměstnance do řízení organizace;
• humanistický - zaměření na mezilidské vztahy;
• inovativní – podporovat kreativitu a inovace v organizaci.

Chování organizace by mělo být orientováno na harmonickou kombinaci formalizovaných a personalizovaných vztahů a orientace za účelem navázání spolupráce v organizaci.

Spolupráce je hodnocena jako integrální charakteristika chování organizace, základ partnerství, rovnosti, solidarity, vzájemného respektu.

Indikátory spolupráce jsou:

• efektivita – míra dosažení společného cíle;
• efektivita – racionalita dosažení cíle;
• smysluplnost - vnímání cíle a připravenost ke společnému úsilí;
• etika je prostředkem k dosažení cíle.

Spolupráce se rozvíjí v mnoha formalizovaných a personalizovaných vztazích na různých úrovních:

• v rámci organizace - vnitropodniková spolupráce, jejímž smyslem je zajistit společný cíl úsilím všech;
• mimo organizaci – produktivní interakce s vnějším prostředím.

Základem efektivní spolupráce je sestavení týmu, jehož hlavními charakteristikami jsou skupinová kompetence, komplementarita, harmonie a kreativita.

Chování organizace závisí na typech organizační struktury, které jsou uvedeny v tabulce.

Vliv typů org. struktur na chování organizace

Typy organizačních struktur	Vliv na chování organizace
byrokratické (mechanické): funkční, lineární, lineárně-funkční a divizní struktury	Jsou založeny na formalizaci chování organizace a omezují činnost personálu regulací činností a pracovních operací. Formalizace chování umožňuje snížit jeho variabilitu a řídit, předvídat chování organizace
organické (adaptivní): projektové, maticové, programově-cílové a skupinové struktury	Vyznačují se pružnou strukturou, koordinací organizačního chování na základě vzájemné dohody a spolupráce. Neexistuje žádná standardizace organizačního chování. Takové struktury umožňují řešit inovativní problémy.
inovativní: modulární, integrované, konglomerátní, atomistické, vícerozměrné, síťové, virtuální struktury	Vyznačují se vysokou přizpůsobivostí a otevřeností, „intelektualitou“, která určuje schopnost organizace sebeučení, seberozvoje a pokročilého sebeřízení

Čím méně předvídatelné, tím složitější životní prostředí, jsou byrokratičtější struktury nahrazovány organickými nebo jsou organické struktury částečně zahrnuty do byrokratických.

Struktura organizace přímo ovlivňuje efektivitu jejího fungování, proto musí být flexibilní a dynamická. V průmyslových zemích se struktury řízení korporací mění v průměru každé tři až pět let v závislosti na stavu organizace.

Dynamika rozvoje organizace vyžaduje racionální návrh organizace, aby se vytvořil efektivní mechanismus řízení.

Vytvoření takového mechanismu by mělo být založeno nejen na zkušenostech, analogiích, navyklých schématech a intuici, ale také na vědeckých metodách organizačního designu. Zároveň je třeba mít na paměti, že organizační struktura je systém chování, ve kterém lidé a skupiny, které tvoří, neustále vstupují do různých vztahů k řešení společných problémů.

Metodika budování organizace zahrnuje tři fáze:

1. Fáze složení - vytvoření obecného strukturálního schématu řídicího aparátu;

2. Fáze strukturování - stanovení složení hlavních celků a vazeb mezi nimi;

3. Etapa regulace - vývoj regulačních charakteristik řídícího aparátu a postupů pro řídící činnosti.

Kritériem účinnosti organizačního designu je plné a udržitelné dosažení cílů organizace.

Řízení chování organizaceby měla být provedena s ohledem na fázi jeho životního cyklu.Fáze životního cyklu jsou předvídatelné změny stavu organizace, ke kterým dochází v čase s určitou sekvencí.

Podle modelu organizačního rozvoje L. Greinera (1972) se rozlišuje pět etap životního cyklu organizace, které jsou vzájemně determinovány momenty organizačních krizí.. Přechod organizace z jedné fáze jejího vývoje do další spočívá v překonání krize odpovídajícího období.

Chování organizace v závislosti na fázi životního cyklu

Fáze životního cyklu	Hlavní charakteristika	Organizační krize	Hlavním úkolem
Etapa I - zrod organizace	Definice hlavního cíle a touha maximalizovat zisk, realizace tvořivost zakladatelé organizace.	Organizační struktura je neformální, což vede ke krizi vedení.	Hlavním úkolem je vstoupit na trh a přežít
II etapa - Dětství a mládí	Získání krátkodobých zisků a zrychlený růst.	Formuje se byrokratická řídící struktura, která vede k potlačení autonomie útvarů.	Hlavním úkolem je posílit a podchytit část trhu.
III etapa - zralost	Systematický, vyvážený růst, utváření individuální image organizace, decentralizace vedení a delegování pravomocí.	Rozvoj je zajištěn strukturálními úpravami, které následně vedou ke krizi kontroly.	Hlavním úkolem je diverzifikace činnosti organizace.
IV etapa - stárnutí organizace	Ukládání dosažených výsledků.	Ve struktuře organizace se strategické divize vyznačují vysokou nezávislostí, což se následně stává příčinou krize hranic.	Hlavním úkolem je zajistit stabilitu a zachování organizace.
Etapa V - oživení organizace	Snaha o revitalizaci organizace, rozšíření spolupráce. Nový impuls rozvoji dává vytvoření týmu stejně smýšlejících lidí v organizaci.	Tato fáze může vyvrcholit v krizi „organizační únavy“ nebo důvěry.	Hlavním úkolem je omlazení a oživení organizace.

Každá fáze se vyznačuje chováním personálu a organizace jako celku, stylem řízení, rozvojovými cíli a způsoby, jak jich dosáhnout.

Organizační struktury se musí měnit se změnou cílů firmy. Nedokonalá struktura vede ke konfliktům, narušení běžné práce, nejistotě rolí, a to organizaci neumožňuje dosahovat vysokých výsledků, snižuje zisky.

Ekonomika

Sociologie a psychologie

kulturologie

Teorie organizace

Marketing

Řízení

Organizační chování

řízení inovací

Personální management

Strategické řízení

Rozhodnutí managementu

Výzkum řídicích systémů

ORGANIZACE

Vlastnictví

(vnitřní uspořádanost, konzistence v interakci více či méně diferencovaných a autonomních částí celku, díky jeho struktuře)

Proces

(soubor procesů nebo akcí vedoucích k utváření a zlepšování vztahů mezi částmi celku)

Organizační systém

(sdružení lidí, kteří společně realizují určitý program nebo cíl a jednají na základě určitých postupů a pravidel)

tým

Skupina

Organizace

Pojem budování učebnice se logicky snoubí teoretický základ a aplikovaná formulace organizačních vztahů v socioekonomických formacích. Důsledně a podrobně jsou zvažovány vztahy, závislosti, principy, složení, klasifikace, formy, postupy a struktury organizace. Zdůrazněny jsou přístupy, obsah a modely organizačního chování odrážející nejdůležitější socioekonomické interakce. Díky rozsáhlému metodickému komplexu zahrnujícímu otázky k sebekontrole, různé případy, testové úlohy a také aplikaci s referenčními materiály budou studenti schopni efektivněji zvládat a upevňovat znalosti z kurzu.

Krok 1. Vyberte knihy v katalogu a klikněte na tlačítko "Koupit";

Krok 2. Přejděte do sekce "Košík";

Krok 3. Určete požadované množství, vyplňte údaje do bloků Příjemce a Dodávka;

Krok 4. Klikněte na tlačítko „Pokračovat k platbě“.

Na tento moment Na webu EBS je možné zakoupit tištěné knihy, elektronické přístupy nebo knihy jako dárek do knihovny pouze se 100% platbou předem. Po zaplacení budete mít přístup k plnému znění učebnice uvnitř Elektronická knihovna nebo pro vás začneme připravovat zakázku v tiskárně.

Pozornost! Neměňte prosím způsob platby u objednávek. Pokud jste si již zvolili způsob platby a nepodařilo se vám platbu dokončit, je potřeba objednávku znovu zaregistrovat a zaplatit ji jiným pohodlným způsobem.

Objednávku můžete zaplatit jedním z následujících způsobů:

1. Bezhotovostně:
   • Bankovní karta: musíte vyplnit všechna pole formuláře. Některé banky vás žádají o potvrzení platby – za tímto účelem vám bude na vaše telefonní číslo zaslán SMS kód.
   • Online bankovnictví: banky spolupracující s platební službou nabídnou k vyplnění vlastní formulář. Zadejte prosím správné údaje do všech polí.
     Například pro " class="text-primary">Sberbank Online požadované číslo mobilní telefon a email. Pro " class="text-primary">Alfa banka budete potřebovat přihlášení do služby Alfa-Click a e-mail.
   • Elektronická peněženka: pokud máte peněženku Yandex nebo Qiwi Wallet, můžete přes ně zaplatit za objednávku. Chcete-li to provést, vyberte příslušný způsob platby a vyplňte navrhovaná pole, poté vás systém přesměruje na stránku pro potvrzení faktury.