البيئة التسويقية. خصائص وخصائص نظام الرعاية الصحية العوامل التي تعيق النشاط الاقتصادي لمنظمة طبية

تعكس البيئة الداخلية للمنظمة تفاصيل أنشطتها ، وهي ميزات التكنولوجيا ، والترويج للسلع للمشتري ، الهيكل التنظيمي، المناخ في الفريق ، مناهج تدريب الموظفين وتحفيز العمالة.

عوامل البيئة الداخلية (المتغيرات الداخلية) هي عوامل ظرفية داخل المنظمة نتيجة لقرارات الإدارة. المتغيرات الداخلية يمكن التحكم فيها بدرجات متفاوتة. من بينها ما يلي ، أهمها:

أهداف المنظمة ؛

هيكل؛

تقنية؛

الأهداف التنظيمية هي حالات نهائية محددة أو نتائج مرغوبة يرغب أعضاء المنظمة في تحقيقها من خلال العمل معًا.

بدون صياغة واضحة لأهداف أنشطتها ، لا يمكن للمنظمة أن تثبت نفسها في السوق والبقاء في المنافسة. الهدف من تحديد الهدف هو تحديد أهم مجالات النشاط والنتائج المتوقعة من أجل التركيز على تحقيق هذه النتائج.

تعد صياغة الأهداف وإيصالها وسيلة مهمة لتنسيق العمل المقسم بين المجموعات المتخصصة ، بشرط أن تكون أهداف الوحدات متسقة مع أهداف المنظمة ككل.

بالنسبة للمنظمات التجارية ، يتم تحديد أهداف الربحية والربحية وما إلى ذلك للمنظمات غير الربحية - أهداف الوفاء بالميزانية والمسؤولية الاجتماعية تجاه المجتمع ، إلخ.

المجالات الأكثر شيوعًا لتحديد الأهداف في مؤسسة الأعمال هي:

الربحية

وضع السوق

أداء؛

الموارد المالية؛

قدرة المنظمة ؛

تطوير المنتجات وتصنيع المنتجات ورفع مستوى التكنولوجيا ؛

التغييرات في التنظيم والإدارة ؛

الموارد البشرية؛

العمل مع المشترين ؛

تقديم المساعدة للمجتمع ، إلخ.

هيكل المنظمة هو علاقة منطقية بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية ، مبنية في شكل يسمح لك بتحقيق أهداف المنظمة بشكل أكثر فاعلية.

المهمة هي عمل محدد ، سلسلة من وظائف العمل التي يجب إكمالها في شكل ما وضمن فترة زمنية محدودة. يمكن تصنيف المهام على أنها عمل مع الأشياء والأشخاص والمعلومات.

من وجهة نظر فنية ، لا يتم تعيين المهام إلى موظف ، ولكن إلى منصب. بناءً على القرار بشأن الهيكل ، يتضمن كل منصب عددًا من المهام التي تعتبر مساهمة ضرورية في تحقيق أهداف المنظمة.

تُفهم تكنولوجيا الإنتاج في مجال النشاط التجاري على أنها طرق وأساليب وتقنيات لدمج عوامل الإنتاج من أجل الحصول على منتج جاهز للاستهلاك.

التكنولوجيا من وجهة نظر إدارية ليست طريقة لمعالجة المواد الخام ، وليست طريقة لربط الآلات والعاملين. المدير ، أولاً وقبل كل شيء ، يبحث عن طريقة لمعظم على نحو فعالتحقيق الأهداف.

تكنولوجيا الإنتاج واختيارها هي وظيفة هندسية وتكنولوجيا تنظيمية عملية الإنتاج- وظيفة اقتصادية وتنظيمية ، يتم تكليفها بالكامل بالمدير.

المهام الرئيسية التي يجب على المدير حلها فيما يتعلق بالتكنولوجيا:

امتثال التكنولوجيا للملف الشخصي المختار (المختار) للمنظمة ؛

تقييم أداء التكنولوجيا ؛

تقدير تكلفة التكنولوجيا (فترة الاسترداد ، الكفاءة ، كثافة الطاقة) ؛

تقييم مدى امتثال مستوى التأهيل الفعلي للموظفين لمتطلبات التكنولوجيا المختارة (المستخدمة) ؛

تقييم امتثال التكنولوجيا المختارة للمعايير التكنولوجية التنافسية.

ترتبط المهام والتكنولوجيا ارتباطًا وثيقًا. يتضمن أداء مهمة معينة استخدام تقنية معينة كوسيلة لتحويل مادة الإدخال إلى نموذج الإخراج.

المنظمة ، بما في ذلك القادة والمرؤوسين ، ليست سوى مجموعة من الناس. هناك ثلاثة جوانب رئيسية للمتغير البشري في النهج الظرفية للإدارة:

سلوك الأفراد.

سلوك الناس في مجموعات.

طبيعة سلوك القائد وعمل المدير كقائد وتأثيره على سلوك الأفراد أو الجماعات.

بالنسبة لشركة "ميريديان" ، نظرًا للعدد المحدود لموظفيها ، فإن الأنسب هو الهيكل الوظيفي الخطي ، حيث يمكن تمييز قسمين: إيفانوفو ورودنيكوفسكوي.

في عام 2007 ، انخرطت شركة Meridian LLC في بيع البصريات الجاهزة: عدد من نماذج النظارات الجاهزة ذات العدسات المختلفة. في عام 2008 ، حصلت الشركة على ترخيص لإنتاج وبيع المنتجات الطبية (توصيل الإطارات بالنظارات).

وفقًا للوائح الحالية ، من أجل الحصول على ترخيص وتجديده ، من الضروري أن يعمل أخصائي بصريات واحد على الأقل خضع لتدريب خاص ولديه خبرة 3 سنوات على الأقل في البصريات المرخصة. أخذا بالإعتبار حالة معينةاستأجرت المنظمة 3 سادة.

لا يوجد لدى المنظمة تقسيم رسمي للماجستير والاستشاريين البصريين إلى فئات حسب المؤهلات. يتم قبول الموظفين الأكثر خبرة للحصول على مزيد من المعلومات وتنفيذ مهام أكثر جدية ، والحصول على تعويض مناسب.

يتم تشكيل جدول عمل استشاريي البصريات مقدمًا لمدة شهر ، مع مراعاة المتطلبات قانون العملورغبات العمال أنفسهم. هناك توزيع للعدد الإلزامي للعمال في كل وردية اعتمادًا على الوقت من اليوم. في حالة عدم وجود أي موظف في مكان العمل يجب استبداله بآخر. من هذه الشروط يتبع الحاجة إلى الأجر بالساعة.

يعتقد أعضاء المنظمة أن الاتجاه الرئيسي لتطوير المنظمة يرجع إلى الأهداف المحددة للمنظمة: ظروف عمل لائقة ودفع رواتب للموظفين وربح للمؤسسين.

نظرا لمحدودية الموارد المالية للمؤسسين وقلة رأس المال المصرح به ، القوى العاملةتم تخصيص مبلغ صغير ، والذي حدد في بداية أنشطة المنظمة مجموعة متنوعة من السلع لمشتري فقير. نحتت "ميريديان" مكانتها في السوق لهذا المنتج وأصبحت تُعرف باسم البصريات بأسعار معقولة.

عند مستوى التطوير المطلوب ، تود شركة Meridian LLC أن يكون لها مختبرها الخاص لإنتاج الإطارات وورشة عمل لإنتاج العدسات ، بالإضافة إلى شبكة من أخصائيي البصريات ، تتكون من واحد إلى عشرين نقطة في إيفانوفو ، فلاديمير ، مناطق كوستروما. في الوقت الحالي ، تكون المنظمة في بداية الطريق إلى قدرتها على التصميم ، ويتم تشكيل إدارة فعالة وجماعية عمالية ، ووضع أسس رؤية استراتيجية لآفاق التنمية ، وزيادة الأصول الثابتة ، وفكرة عمل يتم صقلها ، ويتم إنشاء نظام إدارة. منصة دورة الحياةيجب تعريف LLC Meridian على أنها "نمو".

العوامل البيئيةالداخلية والبيئة عبارة عن مزيج من المكونات المناخية والصحية-الصحية لبيئة البصريات نفسها.

يتم الحفاظ على درجات حرارة معتدلة في كلا نقطتي بيع Meridian LLC. في الصيف ، تعمل مكيفات الهواء في المباني ، ليس فقط منعشة ، ولكن أيضًا لتنقية الهواء. توفر المتاجر إضاءة معتدلة السطوع لأرضية التداول. إن الحفاظ على تكوين الهواء على المستوى المطلوب من شركة "ميريديان" يحقق تنفيذ تبادل الهواء النشط ، حيث يتم استخدام التهوية وتكييف الهواء والأوزون والعطرية.

تلبي البيئة الصحية والصحية لشركة Meridian LLC جميع القواعد والمعايير اللازمة. ملابس الشركات مخصصة للموظفين. لا يوجد تلوث ضوضاء في قاعة التداول. من خلال النوافذ المصنوعة وفقا ل التقنيات الحديثة، لا يسمع ضجيج المركبات.

بيئة خارجيةالمنظمات

تتكون البيئة الخارجية للمنظمة من مجموعات من العوامل الظرفية خارج المنظمة. تختلف أهمية العوامل الخارجية من منظمة إلى أخرى ومن وحدة إلى أخرى داخل نفس المنظمة. تشير العوامل التي لها تأثير مباشر على المنظمة إلى بيئة التأثير المباشر (عوامل البيئة المكروية) ؛ كل الآخرين - لبيئة التأثير غير المباشر (عوامل البيئة الكلية).

خصائص البيئة الخارجية:

ترابط العوامل (جميع عوامل البيئة الخارجية مترابطة وتتفاعل مع بعضها البعض) ؛

التعقيد (يُفهم تعقيد البيئة الخارجية على أنه عدد وتنوع العوامل التي تضطر المنظمة إلى الاستجابة لها) ؛

التنقل (يتميز تنقل البيئة بالسرعة التي تحدث بها التغييرات في البيئة) ؛

عدم اليقين (عدم اليقين في البيئة هو دالة على كمية المعلومات المتاحة لعامل معين والثقة في موثوقية هذه المعلومات).

تشمل البيئة الكلية العامل القانوني والسياسي والاجتماعي والاقتصادي والتكنولوجي.

من وجهة نظر موضوعية ، فإن العامل القانوني هو "قواعد اللعبة" التي يضعها المجتمع للأداء المهني للمنتجين.

من وجهة نظر رسمية ، فإن العامل القانوني هو مجموع القوانين واللوائح التي تحدد اتجاه ومحتوى النشاط التجاري ومحتوى العلاقات مع الكيانات الأخرى. العلاقات الاقتصاديةوالهيئات الحكومية والمؤسسات العامة. بمعنى آخر ، العامل القانوني هو كل ما يحدد النطاق المحتمل لحقوق وواجبات وحريات رجل الأعمال.

تتضمن خاصية العامل القانوني أيضًا مفهومًا مثل الثقافة القانونية ، والتي نعني بها الالتزام بالقانون.

أشكال محددة للعامل القانوني:

حقوق والتزامات ومسؤولية الشركة المصنعة ؛

الأشكال الممكنة لحماية مصالح الفرد في حالة انتهاكها من قبل أشخاص آخرين من القانون ؛

الآلية الإجرائية لحماية المصالح وخصائصها ؛

الأشكال المحتملة للمسؤولية في حالة الإخلال بالالتزامات التي تم التعهد بها على أساس العلاقات التعاقدية ؛

استقرار النظام القانوني ؛

فرصة للضغط على مصالحكم الخاصة في الهيئات التشريعية.

يحدد العامل السياسي موقف الدولة من العمليات التي تحدث في المجتمع في مجال العلاقات التجارية واتجاه تأثيرها (الحقيقي والمحتمل) على هذه العمليات.

جودة وطبيعة استقرار النظام السياسي هي الخصائص الرئيسية للعامل.

مكونات العامل السياسي:

القوة السياسية المهيمنة في المجتمع ومواقفها ؛

المعارضة ومكانتها في المجتمع.

تهديد التنظيم إذا وصلت المعارضة إلى السلطة ؛

موقف الحكومة تجاه ريادة الأعمال ومجتمع الأعمال ؛

أشكال الاتصالات الحكومية مع ممثلي مجتمع الأعمال ؛

مقدار وشكل الرسوم التي تتقاضاها الحكومة أو المسؤولون من الهياكل التجارية للضغط على المصالح ؛

موقف الحكومة تجاه الصناعة التي تعمل فيها المنظمة ؛

موقف الحكومة من المنطقة التي تقع فيها المنظمة وخصائص المنطقة.

المكونات الرئيسية للعامل الاجتماعي:

التقاليد والعادات الوطنية ؛

المستوى التعليمي للأمة ؛

ملامح الثقافة الوطنية ؛

مستوى ونوعية الحياة ؛

القيم الوطنية؛

مستوى التدريب المهني للقوى العاملة ؛

مواقف الناس تجاه العمل والتوظيف الذاتي ونجاح الأعمال ؛

تنقل القوى العاملة والسكان ككل ؛

موقف الآخرين من النشاط التجاري المستقل ونجاح الأعمال ؛

توافر البنية التحتية وجودتها (كل ما يساهم في ممارسة الأعمال - اتصالات النقل ، مراكز المعلومات ، التسويق ، هياكل الاستشارات الهندسية).

المكونات الرئيسية للعامل الاقتصادي:

درجة توافر استخدام الموارد اللازمة ؛

قيمة الناتج القومي الإجمالي وهيكلها ؛

معدل التضخم؛

معدل البطالة؛

إنتاجية العمل؛

معدلات الضرائب؛

متوسط ​​الراتب أو متوسط ​​دخل الأسرة ؛

استقرار السياسة الاقتصادية للحكومة الاتحادية وسلطات الأقاليم وتوجهاتها.

مستوى أسعار السوق للموارد المستهلكة وديناميكياتها المحتملة ؛

مستوى تطوير المدارس الاقتصادية والإدارية الوطنية ، إلخ.

العامل التكنولوجي هو شيء يظهر خارج الصناعة التي تعمل فيها المنظمة.

عند دراسة وفهم العامل التكنولوجي للبيئة الخارجية ، فإن الخيارين التاليين ممكنان.

1. تحديد وتثبيت الفجوة التكنولوجية عن المنافسين ، إذا كان المدير في عملية المنافسة يلتزم باستراتيجية متابعة المنافسين.

2. تحديد وتثبيت المظهر في السوق لمظهر جديد (مقارنة بالمظهر المستخدم في هذه اللحظة) ، وهي تقنية أكثر تقدمًا وإنتاجية ، إذا التزم المدير بإستراتيجية للبقاء في صدارة المنافسين.

يجب وصف البيئة الخارجية لشركة "ميريديان" ذات المسؤولية المحدودة على أنها معقدة. لدى المؤسسة المعنية حوالي خمسين طرفًا مختلفًا:

المنافسين؛

الموردين ؛

المالك؛

OJSC "Medtekhnika" ، الذي يقوم بالتحقق من أدوات القياس ومعايرتها ؛

FGUZ "مركز النظافة وعلم الأوبئة في منطقة إيفانوفو" ، الذي يقيس الإضاءة والمناخ المحلي ، ويصدر الكتب الطبية ، فضلاً عن الخبرة الصحية والوبائية والدراسات الميكروبيولوجية ؛

المنظمات ؛ إجراء الفحص الوقائي للموظفين ؛

المنظمات التي تقدم خدمات الاتصالات المختلفة مثل الإنترنت ، والهواتف داخل المنطقة ، والمكالمات البعيدة ، والهواتف الدولية والهواتف المحمولة ؛

الأمن الخاص؛

المنظمات التي تقوم بالصيانة التشغيلية والتقنية للوسائل التقنية لأجهزة إنذار الحريق والأمن والتركيبات الكهربائية لشركة Meridian LLC ؛

غسيل ملابس؛

JSC "JSC Lotos" ، الذي يوفر التخزين المؤقت للنفايات المحتوية على الزئبق وإزالة التدوير منها ؛

مركز تعليمي وتقني يقوم بإجراء تدريب ما قبل الاعتماد لموظفي الطاقة وغيرهم.

تتفاعل البصريات مع الأطراف المذكورة أعلاه على أساس القوانين والمعايير والقواعد التشريعية الحالية. إن إدارة ميريديان واثقة من أن التنفيذ الدقيق للإجراءات الشكلية يحمي المنظمة من أن تغلقها السلطات التنظيمية ، بينما يوجد هذا الاحتمال نظريًا للعديد من المنظمات المتنافسة. في الوقت نفسه ، تحاول Meridian أيضًا الحفاظ على العلاقات غير الرسمية مع ممثلي الأطراف المقابلة المدرجة ، مما يساعد أخصائي البصريات على الحفاظ على الامتثال المستمر للمعايير الحالية.

في المنطقة التي تقع فيها شركة Meridian LLC ، هناك العديد من المنظمات المتنافسة النامية ديناميكيًا ، وكثير منها يمثل التجارة والشبكات الصناعية ، على سبيل المثال ، icraft و Ochkarik وغيرها. في العديد من مراكز التسوق والمتاجر ، تفتح أكشاك صغيرة لبيع الزجاج بدون ترخيص.

وبالتالي ، يجب الاعتراف بالبيئة التنافسية لشركة "ميريديان" ذات المسؤولية المحدودة باعتبارها بيئة متنقلة وغير مؤكدة.

التغييرات في الوضع الديموغرافي التي تحدث في روسيا لها تأثير إيجابي وسلبي على أنشطة الشركة. إن التغيير في الهيكل العمري للمجتمع ، حيث تشغل الحصة الأكبر من قبل السكان في سن ما قبل التقاعد وسن التقاعد ، والذين لديهم دخل منخفض للغاية ، سيؤدي إلى انخفاض في عدد المنتجات المباعة والخدمات المقدمة. لكن المجتمع المتقدم في السن ، والذي يساهم في زيادة نسبة الأشخاص الذين يعانون من إعاقات بصرية ، سيزيد من حجم الطلبات والخدمات المقدمة ، وإذا تم تحديد أفضل الأسعار ، فسوف يسمح للمنظمة بزيادة المبيعات.

ل عوامل اجتماعيةالتي قد تؤثر بشكل أكبر على عمليات ميريديان تشمل ما يلي:

متوسط ​​مستوى الأجور في الصناعة: نظرًا لأن أجور موظفي الشركة أعلى قليلاً من متوسط ​​الأجور في الصناعة ، فإن الشركة لديها الفرصة لزيادة متطلبات الموظفين ؛

خطوات لحماية حقوق المستهلك وزيادة متطلبات الشركات التي تقدم الخدمات والمنتجات الطبية ؛

زيادة اهتمام المستهلكين من الطبقة الوسطى والعليا بصحتهم والحفاظ عليها ، مما يساهم في زيادة مبيعات الشركة ؛

البيئة الإقليمية (الموقع) للبصريات لها تأثير كبير على تصور العملاء وموقفهم تجاه المتجر.

يقع فرع إيفانوفو التابع للمنظمة في منطقة الأعمال المركزية بالمدينة ، ويقع فرع رودنيكوفسكي بالقرب من متجر كبير في وسط المدينة.

يتم تسهيل تكوين جو ملائم من خلال إمكانية الوصول الإقليمي والنقل لكلا قسمي ميريديان ، والتي تحددها حالة اتصالات النقل وطرق الوصول ، فضلاً عن إمكانية الوصول للمشاة.

يحتوي العامل التكنولوجي للبصريات على الميزة التالية. الآلات الحديثة الجديدة ، المصممة وفقًا لأساليب وتقنيات جديدة ، تجعل من الممكن إنتاج زجاج ليس فقط من فئة أعلى وشكل جذاب ، ولكن أيضًا للقيام بذلك بشكل أسرع وأفضل. وبالتالي ، فإن نمو الأصول الثابتة يسمح لك بزيادة عدد المنتجات وتوسيع نطاقها. حاليًا ، تستخدم بصريات ميريديان آلات يدوية وشبه أوتوماتيكية وآلات أوتوماتيكية ، وهذا الأخير يلبي تمامًا المتطلبات الحديثة. بشكل عام ، تميز إدارة الشركة حالتها التكنولوجية بأنها تتوافق مع مستوى المنافسين الرئيسيين.

قوي و الجوانب الضعيفةالتنظيم ، فضلا عن التهديدات والفرص في البيئة الخارجية يوضح تحليل SWOT المعروض في الجدول 2.1.

الجدول 2.1

تأثير البيئة الخارجية على إدارة المنظمات الطبية

أ. جروموف ، مرشح العلوم الاقتصادية ، أستاذ مشارك ، قسم العلوم الاجتماعية ، جامعة خاركوف الطبية الوطنية

ترجع أهمية دراسة تأثير البيئة الخارجية على عمل أي منظمة إلى دورها المتزايد باستمرار في الإدارة الفعالة. في عالم اليوم المعولم ، تتغير البيئة الخارجية ديناميكيًا ، مما يدفع المنظمات إلى تشكيل استجابات تكيفية لعوامل لا يمكن السيطرة عليها في تنميتها. في الظروف الحديثة ، لا يرتبط تحسين الإدارة بالبيئة الداخلية بقدر ما يرتبط بالأهداف التي يتم تحقيقها في البيئة الخارجية فقط. سياسة إدارة المؤسسات والشركات الطبية ليست استثناء. يعتبر محتواها ذا أهمية خاصة ، لأن المنظمات الاجتماعية في جوهرها والخدمات المقدمة ، مجبرة على العمل في بيئة سوق مفتوحة وفي ظروف المنافسة العالمية.

من المعروف أن البيئة الخارجية لمنظمة طبية هي مجموعة من العوامل والشروط الموجودة خارجها ، ولكنها تؤثر على عملية اتخاذ القرارات الإدارية. يبدو أن العوامل التي لا يمكن السيطرة عليها لها التأثير الأكبر على أنشطة الشركات المصنعة للأدوية (النمو الفائق لمتوسط ​​تكاليف الأدوية مقارنة بهذا النمو في قطاعات أخرى من الاقتصاد ، واحتكار العيادات والشركات الصيدلانية عبر الوطنية ، ونظام الطب الطبي العالي والثانوي. التعليم).

يكمن سبب النمو الفائق المنتظم لمتوسط ​​تكاليف الرعاية الطبية في السمات المؤسسية لسوق الخدمات الطبية ، مثل عدم تناسق المعلومات حول جودتها وتحفيز الطلب عليها من خلال العرض نفسه. يتأثر نمو التكاليف بالاحتكار الطبيعي للمستشفيات ، التي لا تتنافس عمليًا مع بعضها البعض ، وكذلك ظاهرة سوق الخدمات الطبية مثل الدفع مقابل العلاج ليس من قبل المريض نفسه ، ولكن من قبل طرف ثالث (الدولة). ، شركة تأمين ، شركة ، إلخ).

كما أن ظهور اكتشافات طبية جديدة له تأثير على نمو تكاليف الرعاية الطبية. تُظهر الممارسة الأجنبية أن الوعي بأساليب التشخيص والعلاج الجديدة بشكل أساسي والرغبة في استخدامها هو عامل في النمو السريع لتوقعات الكثير من الناس. وتجدر الإشارة إلى أن جزءًا فقط من هذه التوقعات يرجع إلى الاحتياجات الحقيقية لتحسين الصحة ، والباقي هو تكريم للموضة.

أحد أهم العوامل المؤثرة هو تضخم المتطلبات للخدمات الطبية الإضافية ، والتي تحفز التسويق المتنوع والعنيف في كثير من الأحيان لشركات الأدوية.

يتأثر النمو الفائق لمتوسط ​​تكاليف الرعاية الطبية أيضًا بالتغير في بنية الأمراض وظهور ، على سبيل المثال ، الإيدز ، والسارس ، وإنفلونزا الطيور. في الوقت نفسه ، تصل تكلفة إنتاج لقاح ضد الإيدز وحده إلى أكثر من مليار دولار في السنة.

السبب الرئيسي لزيادة الطلب على الخدمات الطبية هو الزيادة الكبيرة في الناتج المحلي الإجمالي ، والتي تعد بمثابة الأساس لنمو دخول المواطنين. الدخل المتزايد باستمرار يحول طلب السكان إلى الأدوية والخدمات الطبية الأكثر تكلفة ، تعمل "مفارقة جيفن": نمو الدخل لا يؤدي فقط إلى زيادة مستوى الطلب ، ولكن أيضًا إلى تغيير في هيكلها - زيادة في حصة استهلاك تلك الخدمات التي يمكن مساواتها بالسلع الكمالية.

عامل مهم يؤثر على البيئة الخارجية هو احتكار المنتجين. عادة ما يتم احتكار مركز الاحتكار من قبل عيادات متخصصة كبيرة أو مجمعات مستشفيات كبيرة متعددة التخصصات. تتمثل المزايا الاقتصادية لكبار المنتجين في حدوث تأثير إيجابي للحجم ، مما يجعل من الممكن زيادة كفاءة الإنتاج. شكل آخر من أشكال الاحتكار هو الاحتكار الطبيعي داخل منطقة معينة. من وجهة نظر السوق الخارجية ، تتأثر المؤسسات الطبية بشكل كبير باحتكار شركات الأدوية الأجنبية ، مما يساهم في تضخيم تكاليف الرعاية الطبية من خلال دعم مخططات الفساد أثناء صفقات العطاء ، وارتفاع أسعار الأدوية والمعدات ، وإخضاع الأطباء إلى أنفسهم باستخدام أدوات التسويق الشبكي.

من المعروف أن الاحتكار أمر خطير بالركود وارتفاع الأسعار. ومع ذلك ، فإنها تعارضها المنافسة في سوق المديرين. تنشأ منافسة أكثر فعالية في حالة تكوين شبه سوق للخدمات الطبية. لذلك ، يجب أن يهتم المديرون بتشكيلها وأن يتبعوا سياسة نشطة تهدف إلى إبرام العقود مع السلطات المحلية والحصول على أوامر الدولة. وهذا يعني استبدال آلية توزيع الميزانية للخدمات الطبية بفعل بيع.

هناك تأثير كبير على فعالية إدارة المؤسسات الطبية من خلال نظام تدريب الكوادر الطبية ، والذي هو في حالة إصلاح ، مما يؤثر بشكل كبير على جودة التدريب. يتغير محتوى التعليم - يتم إلغاء ممارسة الطلاب ، وتقليل عدد من التخصصات النظرية ، وزيادة العمل مع الأشباح ، وليس مع المرضى ، وما إلى ذلك. يجب أن تؤخذ هذه الظروف في الاعتبار من قبل الإدارة الحديثة عند إبرام العقود مع الموظفين والخريجين من الجامعات الطبية.

وبالتالي ، فإن الإدارة الفعالة في منظمة طبية حديثة لا يمكن تحقيقها إلا إذا كانت تتكيف مع التغيرات المستمرة في البيئة الخارجية. من المستحيل إيقاف نمو تكاليف الرعاية الطبية ، ومع ذلك ، من الممكن العثور على احتياطيات أخرى للاستخدام الرشيد للموارد ، وأشكال جديدة من الهياكل التنظيمية ، ودرجة أعلى من استقلالية الأقسام داخل منظمة طبية تشجع على الادخار والكفاءة ، التسويق المختص للخدمات المدفوعة ، إلخ.

أصبح الآن أحد العوامل المهمة والحديثة في الإدارة هو الشروع في التغيير ، والذي يجب أن يتحول إلى استراتيجية إدارة حاسمة لمنظمة طبية.

جزء لا يتجزأ من تحليل SWOT هو تحديد فرص السوق والتهديدات ، وكذلك تحديد نقاط القوة والضعف في الشركة ، والتي يتم تحليل عناصر مختلفة من البيئة الداخلية للمؤسسة.

ما هي البيئة الداخلية للمؤسسة؟

عندما يتعلق الأمر بالبيئة الداخلية لمنظمة ما ، فإن هذا يعني عادة مجموعة من العناصر التي يمكن أن تتأثر بطريقة أو بأخرى ، مقارنة بالعوامل البيئية التي لا يمكن تغييرها. إذن ، البيئة الداخلية للمنظمة تشمل:

1. الناس.
2. الأهداف.
3. مهام.
4. تقنية.
5. هيكل.

إن الجمع بين كل هذه العناصر هو جوهر أنشطة المنظمة: يقوم الأشخاص ، متحدون في هيكل معين ، بعدد من المهام ، باستخدام تقنيات معينة لتحقيق الأهداف النهائية.

وبالتالي ، فإن تكامل عناصر البيئة الداخلية للمنظمة قد يكون أو لا يكون فعالاً. تتمثل مهمة التحليل في تحديد تلك العمليات المثالية ، وكذلك تلك التي تقلل من الربحية الإجمالية للشركة.

كيف يتم تصنيف عناصر البيئة الداخلية؟

عادة ما يتم تصنيف العناصر الرئيسية للبيئة الداخلية للمؤسسة إلى مجموعات ، أو ما يسمى الشرائح:

• قطع تنظيمي
• قطع التسويق
• قطع الأفراد
• خفض الإنتاج
• خفض مالي.

لتسهيل التحليل ، يتم النظر في عناصر كل مجموعة على حدة. في السياق التنظيمي ، يدرسون ميزات المؤسسة من وجهة نظر الهيكل التنظيمي للشركة. يتم الاهتمام بكل من العلاقات الهرمية داخل الشركة ونظام التفاعل بين الهياكل الفردية للمؤسسة. تقدم شريحة التسويق فكرة عن مجموعة المنتجات وميزاتها وفوائدها وعوامل التسعير بالإضافة إلى طرق التسويق والإعلان.

عند النظر في الخفض المالي ، يتم الاهتمام بالبيانات المالية وديناميكيات المؤشرات الرئيسية للتكاليف والربحية. يتم تحديد كفاءة التدفق النقدي. في قسم شؤون الموظفين ، يتم النظر في العلاقة بين الإدارة والموظفين التنفيذيين ، ويتم إجراء تحليل لنتائج نشاط العمل. ويشمل ذلك أيضًا الثقافة المؤسسية أو التنظيمية للمنظمة وطرق تحفيز الموظفين وتحفيزهم.

القسم الخامس - الإنتاج - ويتضمن قائمة التقنيات والقواعد والقواعد والمعايير الخاصة بإنتاج السلع ومراقبة جودتها. الابتكارات المختلفة و بحث علميتهدف إلى توسيع النطاق أو زيادته خصائص مفيدةالبضائع ، تشير أيضًا إلى خفض الإنتاج.

الأفراد كعنصر من عناصر البيئة الداخلية

تتمثل مهمة النهج الظرفية في اتخاذ القرارات المتعلقة بالتحليل والإدارة في النظر في سلوك الموظفين الأفراد ، ومجموعاتهم ، وكذلك طبيعة تأثير موظفي الإدارة. وفق النظرية الاقتصاديةيعتبر الموظفون أحد العوامل الرئيسية للإنتاج ، ولكن في الحقائق الحديثةيصبح فريق الموظفين عنصرًا مهمًا استراتيجيًا.

تتمثل المهمة الإدارية في تنظيم عمل الموظفين بأكبر قدر ممكن من الكفاءة ، مع مراعاة العديد من مكونات هذه العملية:

• مبادئ اختيار الموظفين وتوظيفهم ؛
• مراقبة الموظفين وطرقها ؛
• تحفيز وتحفيز الموظفين ؛
• التدريب ، والتدريب المتقدم للموظفين ؛
• خلق وصيانة ثقافة الشركة.

وبالتالي ، فإن النظام الذي لم يتم تعديله بشكل صحيح في مؤسسة يمكن أن يصبح جانبه الضعيف ، ونتيجة لذلك ، يجعل من الصعب تحقيق الأهداف قصيرة الأجل وطويلة الأجل والمهام الوسيطة. تظل إدارة الفريق أحد المجالات الاستراتيجية للنشاط للمديرين.

أهداف الشركة كعنصر من عناصر البيئة الداخلية

عند تحليل حالة الشركة والتخطيط لاستراتيجية أخرى ، يتم تحديد هدف واحد أو أكثر. تتمثل مهمة إدارة الشركة في اختيار الأهداف القابلة للتحقيق فقط والتي تتوافق مع حالة السوق والشركة نفسها.

يؤدي وجود الموارد المالية الكافية والموظفين والتخطيط الفعال معًا إلى تحديد الهدف الصحيح. في الوقت نفسه ، يجب تقسيم قائمة الأهداف العامة إلى أهداف فرعية أو مهام ، يتم توزيع المسؤولية عن تنفيذها بين الموظفين أو إدارات المنظمة.

على سبيل المثال ، تضع الشركة X ، التي تدخل السوق بمنتجات منتجة بكميات كبيرة ، هدفًا: أن تصبح رائدًا في سوق معين على المدى القصير. في الوقت نفسه ، عملت الشركة "س" في قطاع مختلف ، وعند تحليل البيانات المالية ، تبين أن هناك قرضًا مستحق الدفع من البنك مقابل مبلغ كبير. بالإضافة إلى ذلك ، أظهر تحليل سياسة الموظفين أن قسم المبيعات يؤدي وظائفه بشكل غير فعال ولم تتحقق المؤشرات المخطط لها. من الواضح أن الهدف الذي حددته الإدارة ليس صعب التحقيق فحسب ، بل يكاد يكون مستحيلاً.

أمثلة على الأهداف المصاغة بشكل صحيح:

• تحقيق الوعي بالعلامة التجارية حتى 60٪ ؛
• زيادة حصة السوق إلى 16٪ ؛
• دخول أكبر ثلاث شركات رائدة في السوق ؛
• زيادة متوسط ​​الشيك إلى 1500 روبل ؛
• زيادة حركة مرور الموقع إلى 2000 شخص يوميًا.

وذلك ل الإعداد الفعالالأهداف ، يجب أن تستند إدارة الشركة إلى أبحاث السوق المتعمقة والموقع الحالي للشركة فيها.

كعنصر من عناصر البيئة الداخلية

بعد تجميع قائمة أهداف الشركة ، من الضروري تقسيمها إلى مهام ، أي إلى مكونات. نادرًا ما تحدد المنظمة هدفًا واحدًا فقط. لذلك ، يتم تحويل الأهداف الإستراتيجية للشركة إلى أهداف تشغيلية للعام أو نصف العام أو الربع. علاوة على ذلك ، يتم تقسيم الهدف إلى قائمة مهام محددة يجب إكمالها من أجل تحقيق النتيجة المرجوة.

يجب أن يكون لكل مهمة من المهام المحددة نتيجة نهائية موثقة ، بالإضافة إلى الإدارات والموظفين المحددين المسؤولين عن تنفيذها. فيما يلي مثال على تحويل أحد الأهداف إلى قائمة مهام. لذلك ، لتحقيق هدف زيادة المبيعات بنسبة 25٪ ، يمكن للشركة توزيع المهام على هذا النحو:

1. زيادة جدول المواعيد لكل مدير مبيعات بنسبة 5٪. تقع المسؤولية والتحكم على عاتق رئيس القسم Ivanov I.I.
2. تحليل أولي لوضع السوق من قسم التسويق ، تطوير حملة إعلانية مع مراقبة شهرية لتنفيذ التوصيات. المسؤول - رئيس القسم أ.ب. بتروف.
3. توسيع قسم المبيعات إلى 20 شخصًا بنهاية العام. المسؤول - مدير الموارد البشرية A. I. Sidorov.
4. افتتاح 5 فروع جديدة بالمناطق خلال 6 أشهر. المسؤول - نائب مدير التطوير G. I. Laptev ، مدير الموارد البشرية A. I. Sidorov.

وبالتالي ، يمكن لرئيس المنظمة التحكم في عملية تحقيق هدف المؤسسة على مراحل ، وسيسمح العمل الصحيح لمديري شؤون الموظفين لكل موظف أن يكون مسؤولاً بشكل شخصي عن تحقيق النتيجة الإجمالية.

التقنيات ومكانها في البيئة الداخلية

تتطلب عملية تحويل المواد الخام إلى منتجات نهائية تقنيات معينة. إذا كان مصنع تعليب ، فستكون هناك حاجة إلى خطوط خاصة وموظفين مدربين ومعايير معتمدة وبراءات اختراع مسجلة. كل ما سبق ينطبق على تكنولوجيا المؤسسة.

بغض النظر عن مدى الدهشة ، فإن التكنولوجيا ، كعنصر من عناصر البيئة الداخلية ، موجودة حتى في رواد الأعمال الصغار أو المستقلين. على سبيل المثال ، يستخدم المصور أو المصمم برامج ومعدات وتكنولوجيا خاصة في عملهم ، والتي بدونها يستحيل ببساطة أن تظل قادرًا على المنافسة في السوق.

هيكل المؤسسة كعنصر من عناصر بيئتها الداخلية

تتمثل إحدى الخطوات الأولى في تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة في الفحص التفصيلي للهيكل التنظيمي. في الوقت نفسه ، لا ينشئ المسوقون والمديرون قائمة بالأقسام الداخلية فحسب ، بل ينشئون أيضًا العلاقة بينهم والتبعية الهرمية والتبعية.

يساعد التسلسل الهرمي في تنظيم عمل الموظفين على توزيع العمل بشكل فعال. يتم فصل الموظفين وفصلهم إلى مجموعات وإدارات منفصلة ، ويتم تعيينهم في أقسام مختلفة. يمكن أن يكون التسلسل الهرمي في المؤسسة أفقيًا ورأسيًا ، ويتم الكشف عن كفاءة وجودة توزيع العمالة في التحليل.

يمكن أن يكون أحد المكونات الهامة لهذا التحليل هو تحديد فعالية المعلومات والتدفقات الأخرى بين الوحدات التنظيمية. على سبيل المثال ، في المؤسسة B ، التي تصنع قطع غيار للسيارات ، يتم تسجيل التأخيرات في تنفيذ الخطة باستمرار. طُلب من الموظفين ملء بطاقات وقت العمل ، وتم تقديم العقوبات ، ولكن تبين أن مثل هذه الإجراءات الأولية لإدارة الفريق غير فعالة.

عند تحليل العلاقة بين أقسام الشركة "ب" ، اتضح أن الخطأ لا يقع على عاتق الموظفين الذين يصنعون الأجزاء ، ولكن في القسم المسؤول عن إصلاح المعدات. لذلك ، كانت العديد من الأجهزة خاملة أكثر من الوقت المحدد بسبب الإصلاحات التي طال أمدها.

كيف يتم تحديد نقاط القوة والضعف؟

يسبق اعتماد القرار الإداري تحليل شامل لجميع عناصر البيئة الداخلية ، البيئة الخارجية ، متبوعًا باستنتاج حول مكان المؤسسة في السوق وقدراتها.

يجب تقديم البيانات التي تم الحصول عليها أثناء التحليل في شكل قائمة. على سبيل المثال ، يمكن أن تكون هذه العناصر التالية:

1. موظفين غير مؤهلين في قسم المبيعات.
2. عدم وجود الأموال المتراكمة الخاصة بها.
3. التطورات المبتكرة في إنتاج السلع.
4. الحصول على قرض مصرفي.
5. مجموعة واسعة من المنتجات.
6. معدات إنتاج قديمة.

بعد إعداد هذه القائمة ، من الضروري فصل البيانات حسب التأثير النوعي ، أي لتحديد ما إذا كان هذا أو ذاك العامل له تأثير إيجابي على أنشطة الشركة أو تأثير سلبي.

لذلك ، نتيجة لذلك ، يجب تقسيم القائمة الأولية إلى جزأين ، ويجب أن تكون الخطوة التالية هي تقييم التأثير المحتمل لهذه العوامل على البيئة الداخلية للمنظمة. نوصي باستخدام مقياس من 1 إلى 5 أو من 1 إلى 10. يجب تقييم كل عنصر في القائمة بالنقاط ، اعتمادًا على مدى تأثير هذا العامل على أنشطة الشركة.

المرحلة التالية هي تقييم الضرر المحتمل الذي يمكن أن يسببه كل عنصر في القائمة. نتيجة لذلك ، يجب ترتيب القائمة الناتجة وفقًا لمؤشرين - الاحتمالات والاحتمالات. ستساعد هذه الطريقة في قطع البيانات غير المهمة وإنشاء قائمة بالمشكلات الرئيسية التي تم العثور عليها في تحليل عوامل البيئة الداخلية للمؤسسة. يجب إكمال مثال على التحليل النوعي لبيئة المنظمة قائمة محددةمن ما لا يزيد عن 10 نقاط لكل فئة - نقاط القوة والضعف في الشركة.

ما هي العلاقة بين البيئة الداخلية وتحليل SWOT؟

تتضمن أداة SWOT تحليل بيئة الشركة الداخلية والخارجية. توضح عناصر البيئة الداخلية للمؤسسة وخصائصها نقاط القوة التي يمكن استخدامها لتحقيق المزايا التنافسية. ستساعد قائمة نقاط الضعف التي تم الحصول عليها أثناء التحليل على تعديل أنشطة الشركة لتقليل الضرر أو التحديث والتحسين.

تساعد نتيجة تحليل SWOT في مقارنة التهديدات والفرص في البيئة الخارجية ، أي السوق الذي تعمل فيه الشركة أو تنوي العمل فيها ، مع عوامل البيئة الداخلية. تتمثل مهمة المسوق أو المدير أو المدير في وضع خطة تسويق بطريقة تجعل من الممكن ، باستخدام نقاط القوة في الشركة ، تجنب الضرر الناجم عن تهديدات السوق. يمكن قول الشيء نفسه عن الجمع بين فرص السوق ونقاط القوة في الشركة - يجب على المدير أن يقرر أفضل السبل لاستخدامها معًا.

كيف تجري تحليل SWOT بشكل صحيح؟

لفهم كيفية إجراء تحليل SWOT بشكل صحيح ، ضع في اعتبارك الأخطاء الأكثر شيوعًا التي يرتكبها المديرون عند إجرائه.

إن التضمين غير المعقول لعناصر البيئة الداخلية في فئة نقاط القوة أو الضعف في الشركة يؤدي إلى أخطاء في التخطيط. يجب أن تكون كل حقيقة مدعومة بأرقام محددة وبيانات التقارير. يمكن القول بلا أساس أن الشركة هي الشركة الرائدة في السوق ، ولكن في الواقع يتم تأكيد ذلك فقط من خلال كلمات الرئيس ، وليس من خلال أبحاث التسويق.

في الوقت نفسه ، بالإضافة إلى الموثوقية ، يجب مقارنة كل من نقاط القوة المزعومة بالبيانات المعروفة عن المنافسين. سيكشف هذا عن نقاط القوة الحقيقية للمؤسسة ، والتي ستساعد في تحقيق أهدافها.

على سبيل المثال ، كانت قوة الشركة تقترب من موارد المواد الخام. من الواضح أن هذا يوفر العديد من المزايا للشركة ، مما يساعد على توفير التكاليف المالية والوقت. ومع ذلك ، عند تحليل هذه المعلومات من حيث الاختلافات عن المنافسين ، قد يتبين أن جميع اللاعبين الرئيسيين يقعون بالقرب من مصادر المواد الخام. اتضح أن كل شركة في السوق لديها مثل هذا الجانب القوي ، وبالتالي لن يكون من الممكن الحصول على مزايا مقارنة بالمنافسين.

للراحة ولمنع الأخطاء ، يجب عليك تحليل المنافسين من المصادر المفتوحة المتاحة وتحديد نقاط القوة والضعف لديهم. بعد ذلك ، يجدر تجميع جدول اختبار يتم فيه مقارنة كل عنصر من عناصر البيئة الداخلية بالمنافسين. نتيجة لذلك ، اتضح أن الشركة لا يمكنها التباهي بالعديد من المزايا.

الخطأ الشائع هو الإشارة معلومات عامةالتي تؤثر بشكل غير مباشر على أداء الشركة. أو أن تأثيرهم ضئيل للغاية بحيث لا يمكن إثباته. على سبيل المثال ، يشير المديرون عديمي الخبرة إلى هذه العوامل البيئية:

• أزمة في البلاد.
• الوضع الصعب في الاقتصاد.
• أسعار الصرف غير المستقرة.

إذا تحدثنا عن الأزمات في الاقتصاد ، فمن المستحيل قياس وتخطيط أهميتها لأنشطة شركة معينة. إن عامل "الأزمة" غامض إلى حد ما ، لذلك يجب أن يتحلل إلى مكونات محددة تؤثر حقًا على وضع المؤسسة. من الممكن أن يكون الترخيص الإجباري قد تم إدخاله على مستوى الولاية ، أو تم تحديد حصص لأنواع معينة من الأنشطة.

بالنسبة لسعر الصرف غير المستقر ، غالبًا ما يتم ذكره في تحليلات SWOT الخاصة بهم من قبل تلك الشركات التي ليس لديها تبعيات للعملة. إذا كانت الشركة لا تستورد أو تصدر ، أو لا تشتري المواد الخام في الخارج ، ولا تبيع المنتجات النهائية في بلدان أخرى ، فإن تأثير التقلبات في أسعار الصرف له تأثير ضئيل على أنشطة المؤسسة.

أخيرا

تعد البيئة الداخلية للشركة موردًا استراتيجيًا مهمًا يمكن أن يساعد أو ، على العكس من ذلك ، الإضرار بأنشطة الشركة. تتضمن البيئة الداخلية للمنظمة عدة عناصر أساسية: الأشخاص والتكنولوجيا والهيكل والمهام والأهداف. هذه المجموعة من العناصر ليست مصادفة ، لأن أي منظمة ذات هيكل معين توظف أشخاصًا ، بمساعدة التكنولوجيا ، يحققون الأهداف والأهداف العامة للمؤسسة.

يجب أن يعتمد رئيس المنظمة في اتخاذ القرارات الإدارية على التحليل ، فإذا كان هناك تهديد واضح في السوق ، فإن موارد البيئة الداخلية ستساعد في التغلب عليه. الأمر نفسه ينطبق على فرص السوق ، والتي لا يمكن تحقيق أقصى تأثير لها إلا إذا كنت تستخدم الموارد الداخلية للمؤسسة.

يتم تقييم البيئات في التحليل من حيث تأثيرها وتنقسم إلى نقاط القوة والضعف في الشركة. قد يتحول إلى ضعف في المنظمة ، ولكن في نفس الوقت المهنية و قسم فعاليمكن أن يعزى التسويق إلى الجانب القوي للمؤسسة.

عند وضع خطة تسويق ، يتم توزيع العديد من الأهداف العامة في شكل مهام بين الإدارات والأقسام والمجموعات والموظفين المحددين. نظام راسخ لتحفيز وتحفيز الموظفين ، ستساعد إدارة الفريق على إعطاء كل مهمة المسؤولية الشخصية للموظف. في الوقت نفسه ، سوف يفهم كل موظف في الفريق أنهم يعملون لتحقيق هدف واحد مشترك.

الموضوع: البيئة الداخلية والخارجية لمؤسسة الرعاية الصحية المُكمل بواسطة: Kaidaulov M.K. فحص بواسطة: مرشح العلوم الطبية ، ألتينبيكوفا الإمارات العربية المتحدة

مقدمة الخطة 1 البيئة الداخلية للمؤسسة الطبية 2 البيئة الخارجية للمنظمة الطبية الخاتمة

مقدمة منظمة طبية - منظمة تعمل في مجال الرعاية الصحية أو تقديم الخدمات الطبية ،

مقدمات
المنظمة الطبية هي منظمة
العاملة في الميدان
الرعاية الصحية أو الخدمات الطبية ،
دعم تطوير الطب كعلم ،
تشارك في أنشطة الصيانة
الرعاية الصحية والطبية للناس
من خلال الدراسة والتشخيص والعلاج و
الوقاية الممكنة من المرض والإصابة.
العوامل التي تؤثر على النشاط الطبي
يمكن تقسيم المنظمات إلى مجموعتين
* العوامل الداخلية
* عوامل خارجية

1 البيئة الداخلية للمنظمات الطبية

الهدف هو حالة نهائية محددة أو نتيجة مرغوبة.
الذي تسعى المنظمة إلى تحقيقه
هيكل المنظمة هو علاقة منطقية
مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية المضمنة فيها
بالشكل الذي يتيح لك تحقيق أكثر فعالية
أهداف المنظمة.
التكنولوجيا هي مزيج من المهارات ،
المعدات والبنية التحتية والأدوات وما يتصل بها
المعرفة التقنية اللازمة لتنفيذ المطلوب
التحولات في المواد أو المعلومات أو الأشخاص.
الموظفون هم القوة الدافعة لمنظمة طبية

1 غرض ورؤية المنظمة الطبية مثال رقم 6 مستوصف يسعى إلى التحسين المستمر لأنشطته ، تطبيق إداري ، mea

1 الغرض من المنظمة الطبية ورؤيتها
مثال رقم 6 مستوصف
تسعى جاهدة للتحسين المستمر لأنشطتها ، وتطبيقها
الابتكارات الإدارية والطبية والمعلوماتية
الحفاظ على الثقة المتبادلة بين العيادة والمرضى ،
من أجل الحفاظ على أثمن ما يملكه الإنسان - هو
الصحة.
رؤيتنا
مجمع المدينة الطبي رقم 6 - متنقل ، يتطور بشكل حيوي
منظمة طبية تضمن للمرضى الدقة و
مصداقية النتائج.

2 هيكل المنظمة الطبية

3 - التكنولوجيا هي الوسائل والعمليات والأدوات المستخدمة في علاج المريض. * استقبال وفحص الطبيب في مختلف المجالات * ك

3 تقنيات
التكنولوجيا - الوسائل والعمليات والأدوات المستخدمة فيها
علاجات المريض.
* استقبال وفحص الطبيب في مختلف المجالات
* المساعدة الاستشارية
* خدمة التشخيص: الموجات فوق الصوتية ، تخطيط القلب ، التصوير الفلوري ، التنظير
* الدراسة التشخيصية السريرية: أنواع الاختبارات
* جراحة العيادات الخارجية: خلع الملابس ، إزالة الغرز ،
التنظير السيني ، الجبائر الجبسية ، إزالة الأجسام الغريبة
* خدمات العلاج الطبيعي
* خدمات طب الأسنان

4 الموارد البشرية

طاقم الإدارة
طاقم طبي:
الأطباء والممرضات والعمال
التشخيص الوظيفي الضيق
المتخصصين
فريق الدعم: المهندسين ،
كهربائيين وحراس أمن

العوامل الخارجية المتغيرات الخارجية هي كل تلك العوامل التي تقع خارج المنظمة ويمكن أن تؤثر عليها. خارجي

عوامل خارجية
المتغيرات الخارجية هي كل تلك العوامل الموجودة بالخارج
خارج المنظمة وقد تؤثر عليها. خارجي
البيئة التي يجب أن تعمل فيها المنظمة هي
في حركة مستمرة ، عرضة للتغيير. قدرة
المنظمات للاستجابة والتعامل مع هذه التغييرات
البيئة هي أحد أهم المكونات
نجاحها.
حسب طبيعة التأثير على المنظمة ، خارجي
بيئة التأثير المباشر والبيئة الخارجية غير المباشرة
تأثير

10. العوامل الخارجية ذات التأثير المباشر

1 مقدمو الموارد: موارد التكنولوجيا ،
الموارد المالية والطبية ،
مقدمي الخدمة
2 المستهلكون: المرضى ومستهلكوهم
القدرة والطلب
3 المنافسون: نقاط القوة والضعف ،
خدمات
4 هيئات الدولة: السلطات المحلية ، UZ ،
وزارة الصحة

11. العوامل الخارجية للتأثير غير المباشر

1 تتضمن عوامل الخطوة الاجتماعية التغيير
الوضع الديموغرافي ، المستوى التعليمي ، النظام
الصحة والخدمات الاجتماعية
2 عوامل الخطوة التكنولوجية - يتم فهمها على هذا النحو
التغييرات في المجال العلمي والتقني كمجال علمي وتقني
التقدم ، تقادم المعرفة ، إدخال التقنيات الجديدة.
3 تشمل عوامل الخطوة الاقتصادية ديناميات المستوى
التضخم ، معدل الفائدة (معدل الخصم) ، معدلات الضرائب ،
أسعار الصرف ، مستوى دخل السكان
4 ترتبط عوامل الخطوة السياسية بالعوامل الخارجية و
السياسة الداخلية للحكومة والاستقرار السياسي
مواقف

12. الخلاصة العوامل الداخلية والخارجية المذكورة أعلاه للمنظمات الطبية هي جزء لا يتجزأ من أنشطة هذه المنظمات.

خاتمة
العوامل الداخلية والخارجية المذكورة أعلاه
المنظمات الطبية جزء لا يتجزأ
أنشطة هذه المنظمات. تحليل الداخلية و
العوامل الخارجية تحسن التخطيط الاستراتيجي
المنظمات الطبية ويزيد من الحساسية
المنظمات الطبية لتغيير العوامل البيئية

13. الموارد المستخدمة 1 أمر التمثيل. وزير الصحة بجمهورية كازاخستان مؤرخ في 26 نوفمبر 2009 رقم 791 يتعلق بالموافقة على التأهيل

الموارد المستخدمة
1 طلب التمثيل وزير الصحة بجمهورية كازاخستان مؤرخ في 26 نوفمبر
2009 رقم 791 بشأن الموافقة على خصائص التأهيل
وظائف عامل صحي
2 www.gp6.kz
3 www.google.kz

البيئة الداخلية للمؤسسة

البيئة الداخلية للمنظمة هي العوامل الظرفية داخل المنظمة.

يمكن تشكيل البيئة الداخلية لمستشفى City Clinical Hospital رقم 13 وتغييرها من قبل الطبيب الرئيسي ، عند الضرورة. لكن لهذا ، يجب أن يكون قادرًا على التمييز ومعرفة المتغيرات الداخلية.

المتغيرات الداخلية هي عوامل ظرفية داخل المنظمة.

نظرًا لأن المنظمة عبارة عن نظام تم إنشاؤه بواسطة الأشخاص ، فإن المتغيرات الداخلية هي أساسًا نتيجة القرارات الإدارية. ومع ذلك ، فإن هذا لا يعني أن جميع المتغيرات الداخلية تخضع للرقابة الكاملة من قبل الإدارة.

يمكن مراعاة البيئة الداخلية للمستشفى من خلال إبراز تركيبة عناصرها والعمليات التي تجري فيها. تشمل عناصر البيئة الداخلية الأهداف والغايات والأشخاص والتقنيات والمعلومات والهيكل والثقافة التنظيمية والمكونات الأخرى.

الأهداف محددة أو نهائية أو نتائج مرغوبة تسعى المجموعة إلى تحقيقها من خلال العمل معًا. الهدف الرئيسي لكل من هذه المنظمات ومعظم المنظمات هو تحقيق ربح. الربح هو مؤشر رئيسي للمنظمة.

المهام - عمل محدد ، سلسلة من الأعمال التي يجب إكمالها بطريقة محددة مسبقًا في إطار زمني محدد مسبقًا. تزداد المهام تعقيدًا باستمرار مع نمو حجم الإنتاج ، مما يتطلب توفير كميات متزايدة باستمرار من الموارد - المادية والمالية والعمالة ، إلخ.

يحتل الناس مكانة خاصة في البيئة الداخلية للمنظمة. تحدد قدراتهم وتعليمهم ومؤهلاتهم وخبراتهم ودوافعهم وتفانيهم في النهاية نتائج المؤسسة. يولي كبير الأطباء في المستشفى اهتمامًا كبيرًا لاختيار الأشخاص ، وتقديمهم إلى المنظمة.

الهيكل التنظيمي للمستشفى

1. تمت الموافقة على ميثاق مستشفى المدينة السريري رقم 13 بأمر من وزارة الصحة في مدينة موسكو.

2. شهادة تسجيل OGRN.

3- رخصة لمزاولة الأنشطة الطبية.

يوجد بالمستشفى مستشفى بسعة 881 سريرًا ، بما في ذلك وحدات العناية المركزة ، وعيادة متعددة التخصصات لـ 29500 شخص ، وقسم صدمات للمرضى الخارجيين يتسع لـ 93150 شخصًا ، ومستشفى نهاري يتسع لـ 14 سريرًا.

4. تمت الموافقة على طاقم العمل وهيكل صندوق الأسرة بموجب الأمر D3.

الملف الشخصي السرير:

اسم

1 - العلاجية

2. طب القلب (لمرضى احتشاء عضلة القلب)

Z. Neurological (للمرضى الذين يعانون من حادث وعائي دماغي حاد)

4. تنظيف جراحي

5. صديدي جراحي

ب. الصدمات

7. جراحة العظام

8- أمراض النساء ، بما في ذلك:

التشغيل

الإجهاض الاصطناعي

محافظ

الإجهاض المجتمعي

9. طب الأطفال للأطفال الخدج

10- قسم الاستقبال

تحفيز وتحفيز العمل

يستخدم مستشفى المدينة السريري رقم 13 الأجور كأهم وسيلة لتحفيز العمل الضميري. يتم تحديد الأرباح الفردية للعاملين في المستشفى من خلال مساهمتهم الشخصية في العمل ، ونوعية العمل ، ونتائج الإنتاج والأنشطة الاقتصادية للشركة ولا تقتصر على الحد الأقصى للمبلغ. يستخدم نظام تعريفة الأجور كأساس.
يتكون رواتب الموظفين من: الراتب الرسمي ، والمدفوعات الإضافية ، والمكافآت. تُدفع الأجور في اليوم الثامن من كل شهر.
عند مكافأة الموظفين ، يتم تطبيق الدفع على أساس الوقت ، وفقًا للرواتب المعتمدة في قائمة الموظفين ، والتي يعتمد مقدارها على مدى تعقيد العمل المنجز وفئات التعريفة.
يتم تحديد المدفوعات الإضافية التالية للرواتب الرسمية للموظفين:
تكلفة إضافية للجمع بين المهن (المناصب) ، وتوسيع منطقة الخدمة ، وزيادة حجم العمل المنجز بالمقدار المحدد بالاتفاق بين الإدارة والموظف ؛
تكلفة إضافية عن العمل في ساعات المساء والليل - بالمقدار وبالطريقة المنصوص عليها في قانون العمل ؛
تكلفة إضافية على العمل الإضافي ؛
تكلفة إضافية لعطلات نهاية الأسبوع والأعياد.
يتم تحديد المبالغ المحددة للمدفوعات الإضافية من قبل إدارة مستشفى المؤسسة ، اعتمادًا على ظروف معينة (درجة خطورة العمل ، مقدار العمل ، أهميته بالنسبة للمستشفى ، مستوى احتراف الموظف ، إلخ. .)
عند الحديث عن التحفيز بشكل عام كنظام لحوافز العمل ، لا يسع المرء إلا أن يلاحظ حقيقة أنه بالإضافة إلى الأشكال الإيجابية لزيادة كفاءة العمل ، هناك أيضًا أشكال سلبية ، وعادة ما يتم تمثيلها بأنواع مختلفة من العقوبات أو الغرامات. كقاعدة عامة ، لا يمكن تبرير استخدام مثل هذه الأشكال السلبية إلا بالاقتران مع الأشكال الإيجابية. في إدارة عمليات تحفيز العمل ، يجب استخدام نظام للمكافآت والعقوبات.

البيئة الخارجية للمستشفى

يتم تعريف البيئة الخارجية للمؤسسة على أنها عوامل بيئتها الخارجية التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بعمل المنظمة.
في الوقت الحاضر ، يتم دراسة البيئة الخارجية بعناية لا تقل عن البيئة الداخلية.

مثل عوامل البيئة الداخلية ، عوامل البيئة الخارجية مترابطة. يُفهم الترابط بين العوامل البيئية على أنه مستوى القوة التي يؤثر بها التغيير في عامل واحد على العوامل الأخرى. مثلما يمكن للتغيير في أي متغير داخلي أن يؤثر على الآخرين ، فإن التغيير في عامل بيئي واحد يمكن أن يغير الآخرين.

المدخلات

نتائج الأنشطة

الحدود الخارجية للمنظمة

تكوين البيئة المكروية للمنظمة

الموردين

تجري المستشفى أيضًا تحليلًا للموردين ، والذي يهدف إلى تحديد تلك الجوانب في أنشطة الكيانات التي تزود المنظمة بمختلف المواد الخام والمعدات والطاقة وموارد المعلومات والتمويل وما إلى ذلك ، والتي من خلالها كفاءة المنظمة وتكلفتها وجودتها من الخدمات تعتمد.

تعتمد القوة التنافسية للمورد على العوامل التالية:

1. مستوى تخصص المورد.

2. قيمة تكلفة التحول للمورد لعملاء آخرين ؛

3. درجة تخصص المشتري في اقتناء موارد معينة.

4. تركيز المورد على العمل مع عملاء محددين.

5. أهمية حجم المبيعات لمورد.

عند دراسة الموردين ، تلفت المستشفى الانتباه أولاً وقبل كل شيء إلى الخصائص التالية لأنشطتهم:

1. تكلفة البضائع الموردة.

2. ضمان جودة البضائع المسلمة.

3. الجدول الزمني لتسليم البضائع.

4. الالتزام بالمواعيد والالتزام بالوفاء بشروط تسليم البضائع.

المنافسين

دراسة المنافسين ، أي أولئك الذين يتعين على المنظمة القتال معهم من أجل المشتري ومن أجل الموارد التي تسعى للحصول عليها من البيئة الخارجية من أجل ضمان وجودها ، يحتلون مكانًا خاصًا ومهمًا للغاية في الإدارة الإستراتيجية ليس فقط لهذا المشروع ، ولكن أيضًا جميع الاخرين. تهدف هذه الدراسة إلى تحديد نقاط القوة والضعف لدى المنافسين ، وبناءً على ذلك ، قم ببناء إستراتيجيتك التنافسية. بالإضافة إلى ذلك ، تتأثر البيئة التنافسية للمؤسسة بشكل كبير بمشتري منتجاتها ومورديها ، الذين لديهم القدرة على المساومة ، ويمكن أن يضعفوا بشكل كبير مركز المنظمة.

منافسو المستشفى هم:

4 - GKB No. 15 ؛

و اخرين.

أثناء عملي في المستشفى ، اكتشفت أنه في معظم الحالات ، ليس القتال ضد المنافسين هو الذي يساعد على التكيف بشكل فعال مع البيئة وتحقيق الأهداف ، ولكن التعاون معهم.

تواجه كل مؤسسة حالة من عدم اليقين - السمة الرئيسية للبيئة الخارجية ، والتي تعتمد بدورها على مدى تعقيدها وقابليتها للتنقل. يُفهم عدم اليقين ، كما اكتشفت ، على أنه عدم اكتمال وعدم دقة المعلومات حول العوامل البيئية. كلما ارتفع مستوى عدم اليقين ، زادت مخاطر المشروع.

تخطيط استراتيجي

الإستراتيجية هي خطة شاملة مفصلة مصممة لضمان تحقيق مهمة المنظمة وأهدافها. بادئ ذي بدء ، تتم صياغة الاستراتيجية وتطويرها في الغالب من قبل الإدارة العليا ، لكن تنفيذها ينطوي على مشاركة جميع مستويات الإدارة. يجب أن تكون الخطة الإستراتيجية مدعومة ببحوث وأدلة مكثفة. للمنافسة بفعالية في عالم الأعمال اليوم ، يجب على المؤسسة جمع وتحليل كميات هائلة من المعلومات حول الصناعة والمنافسة وعوامل أخرى باستمرار.

تعطي الخطة الإستراتيجية المؤسسة اليقين والتفرد. تفتح هذه الخطة الباب أمام مؤسسة توجه موظفيها وتجذب موظفين جدد وتساعد في بيع المنتجات أو الخدمات.

تم تصميم الخطط الإستراتيجية للمستشفى ليس فقط لتبقى متسقة على مدى فترات طويلة من الزمن ، ولكنها مرنة بما يكفي للتعديل حسب الحاجة.

يتمثل جوهر الإدارة الإستراتيجية في أنه يوجد في المؤسسة تخطيط استراتيجي متكامل جيد التنظيم لضمان تطوير استراتيجية طويلة الأجل لتحقيق أهداف المستشفى وإنشاء آليات إدارية لتنفيذ هذه الاستراتيجية من خلال نظام. من الخطط.

من الناحية الهيكلية ، يمكن تقديم العمل في جزأين. يحتوي الجزء الأول على الجوانب النظرية لاستراتيجية تطوير المنظمة. الأسئلة التي يتم أخذها في الاعتبار: الإدارة الإستراتيجية للمنظمة والتخطيط الاستراتيجي ومفهوم التنمية متعددة المستويات للمنظمة.

الجزء الثاني يناقش استراتيجية تطوير المنظمة وأهدافها وغاياتها والوظائف التي تؤديها وإمكانات هذه المنظمة في حل المهام الموكلة إليها.

أهم قرار في التخطيط هو اختيار أهداف المؤسسة.

تتكون عملية اختيار الإستراتيجية من مراحل التطوير والضبط الدقيق والتحليل (التقييم). من الناحية العملية ، يصعب فصل هذه المراحل ، لأنها تمثل مستويات مختلفة من عملية تحليل واحدة. ومع ذلك ، يتم استخدام طرق مختلفة لهذا الغرض.

في المرحلة الأولى ، يتم وضع استراتيجيات لتحقيق الأهداف. من المهم هنا تطوير أكبر عدد ممكن من الاستراتيجيات البديلة ، ليس فقط لإشراك كبار المديرين ، ولكن أيضًا المديرين المتوسطين في هذا العمل. سيؤدي هذا إلى توسيع الاختيار بشكل كبير ولن يفوتك الخيار الأفضل المحتمل.

في المرحلة الثانية ، يتم الانتهاء من الاستراتيجيات إلى مستوى الملاءمة لأهداف تطوير المنظمة بكل تنوعها ، ويتم تشكيل استراتيجية مشتركة.

في المرحلة الثالثة ، يتم تحليل البدائل في إطار الاستراتيجية الشاملة المختارة للشركة وتقييمها وفقًا لدرجة ملاءمتها لتحقيق أهدافها الرئيسية.

أعتقد أنه من أجل عمل المستشفى بشكل أكثر نجاحًا ، من الضروري اختيار طاقم العمل بشكل أكثر صرامة. وبالطبع فإن غالبية الموظفين يقتربون من الوفاء بالالتزامات الموكلة إليهم بحسن نية وأداء عملهم بجودة عالية. لكن لا يزال هناك أشخاص يسحبون المشروع "إلى القاع". وبنفس الطريقة ، هم من بين قادة التنظيم ، وهذا أمر سيء للغاية. أعتقد أنه من بين فريق الإدارة يجب أن يكون هناك متخصصون مؤهلون تأهيلاً عالياً يتمتعون بالتعليم والخبرة العملية والرغبة في تحقيق أهدافهم ، وليس أولئك الذين لا يبالون بمصير المستشفى ، وبالتالي يحاولون بذل قصارى جهدهم للاحتفاظ بمكانهم. .

أيضًا ، في رأيي ، تحتاج الشركة إلى إنهاء العقد مع الموردين الذين يزودونها بمعدات باهظة الثمن. نظرًا لأن موردي المستشفيات يتمتعون بقوة تنافسية كبيرة ويمكن القول إنهم وضعوا المنظمة في حالة اعتماد عالية جدًا على أنفسهم ، وذلك لسبب أن هذه الشركة لا تشتري كمية كبيرة من البضائع منهم. ولهذا ، يمكن للموردين بسهولة إبرام اتفاقية مع العملاء الآخرين.

في مستشفى سيتي كلينيك رقم 13 ، أنصحك بأن تكون أكثر صرامة مع مظهر خارجيشؤون الموظفين.

إذا قمت بتغيير كل ما نصحت به ، فحينئذٍ ، في رأيي ، بدأت هذه المؤسسة تعمل بشكل أفضل.

خاتمة

لا توجد منظمة واحدة ليس لديها بيئة خارجية وليست في حالة تفاعل مستمر معها. تحتاج أي منظمة إلى تلقي المنتجات الأولية بانتظام من البيئة الخارجية لضمان حياتها. في الوقت نفسه ، يجب على كل منظمة أن تعطي شيئًا ما للبيئة الخارجية كتعويض عن وجودها. بمجرد تمزق العلاقات مع البيئة الخارجية ، تموت المنظمة.

يعد تحليل البيئات الداخلية والخارجية مهمًا جدًا لتطوير إستراتيجية المنظمة وعملية معقدة للغاية تتطلب مراقبة دقيقة للعمليات التي تحدث في البيئة ، وتقييم العوامل وإقامة صلة بين العوامل ونقاط القوة والضعف في المنظمة ، فضلا عن الفرص والتهديدات التي تكمن في البيئة الخارجية. من الواضح أنه بدون معرفة ما يحدث في البيئة الخارجية ودون تطوير جوانبها الداخلية المختصة ، ستبدأ الشركة قريبًا في فقدان ميزتها التنافسية ، ومن ثم قد تختفي ببساطة من السوق. في ضوء ما سبق ، يمكننا أن نستنتج أن الخيار الصحيح الوحيد للشركة لتحقيق أداء فعال طويل الأجل وتطوير ناجح هو إيلاء اهتمام متزايد لتحليل البيئة الخارجية والداخلية. وهذا يعني إجراء تحليل شامل ، يمكن إجراؤه باستخدام الأساليب المذكورة أعلاه ، والذي يعطي صورة واضحة وموضوعية إلى حد ما عن الوضع التنافسي للشركة. فقط في ظل هذا الشرط يمكننا الاعتماد على فعالية قرارات الإدارة الإستراتيجية والتشغيلية.

فهرس

1. AV Tebekin ، BS Kasaev. - إدارة التنظيم الطبعة الثانية 2007

2. I.A. Ivanova، - Management 2nd edition، 2007

3. L.I. Drofeeva ، - الإدارة في المؤسسة ، 2007

4. O.S. Vikhansky، A.I. Naumov، - Management، 2004

5. AV Klimov. - البيئة الخارجية والإدارة الإستراتيجية 1999

6. مينارد ، كلود. - اقتصاديات المنظمات. - 1996.

7. VV Goncharov - دليل لموظفي الإدارة العليا: بحثًا عن التميز الإداري. - MNIIPU ، 1997.

8. O.S. Vikhansky - الإدارة الاستراتيجية - 1999.