Περιβάλλον μάρκετινγκ. Χαρακτηριστικά και ιδιότητες του συστήματος υγειονομικής περίθαλψης Παράγοντες που εμποδίζουν την οικονομική δραστηριότητα ενός ιατρικού οργανισμού

Το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού αντικατοπτρίζει τις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων του, δηλαδή τα χαρακτηριστικά της τεχνολογίας, την προώθηση των αγαθών στον αγοραστή, οργανωτική δομή, κλίμα στην ομάδα, προσεγγίσεις εκπαίδευσης προσωπικού και τόνωση της εργασίας.

Παράγοντες του εσωτερικού περιβάλλοντος (εσωτερικές μεταβλητές) - παράγοντες κατάστασης μέσα στον οργανισμό, οι οποίοι είναι αποτέλεσμα αποφάσεων της διοίκησης. Οι εσωτερικές μεταβλητές είναι ελεγχόμενες σε διάφορους βαθμούς. Μεταξύ αυτών είναι τα ακόλουθα, τα σημαντικότερα:

Οι στόχοι του οργανισμού.

Δομή;

Τεχνολογία;

Οι οργανωτικοί στόχοι είναι οι συγκεκριμένες τελικές καταστάσεις ή τα επιθυμητά αποτελέσματα που τα μέλη του οργανισμού θα ήθελαν να επιτύχουν συνεργαζόμενοι.

Χωρίς σαφή διατύπωση των στόχων των δραστηριοτήτων του, ο οργανισμός δεν μπορεί να εδραιωθεί στην αγορά και να επιβιώσει στον ανταγωνισμό. Το σημείο του καθορισμού ενός στόχου είναι να προσδιοριστούν οι πιο σημαντικοί τομείς δραστηριότητας και τα αναμενόμενα αποτελέσματα, προκειμένου να εστιάσουμε στην επίτευξη αυτών των αποτελεσμάτων.

Η διαμόρφωση και η επικοινωνία των στόχων είναι ένα σημαντικό μέσο συντονισμού της εργασίας που κατανέμεται μεταξύ εξειδικευμένων ομάδων, υπό την προϋπόθεση ότι οι στόχοι των μονάδων συνάδουν με τους στόχους του οργανισμού συνολικά.

Για τους εμπορικούς οργανισμούς, τίθενται οι στόχοι της κερδοφορίας, της κερδοφορίας κ.λπ., για τους μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς - οι στόχοι της εκπλήρωσης του προϋπολογισμού, της κοινωνικής ευθύνης προς την κοινωνία κ.λπ.

Οι πιο συνηθισμένοι τομείς καθορισμού στόχων σε έναν επιχειρηματικό οργανισμό είναι:

Κερδοφορία;

Θέση στην αγορά;

Εκτέλεση;

Οικονομικοί πόροι;

Η ικανότητα του οργανισμού.

Ανάπτυξη προϊόντων, κατασκευή προϊόντων και αναβάθμιση τεχνολογίας.

Αλλαγές στην οργάνωση και τη διαχείριση.

Ανθρώπινο δυναμικό;

Συνεργαστείτε με αγοραστές.

Παροχή βοήθειας στην κοινωνία κ.λπ.

Η δομή ενός οργανισμού είναι μια λογική σχέση μεταξύ των επιπέδων διαχείρισης και των λειτουργικών περιοχών, χτισμένη με μια μορφή που σας επιτρέπει να επιτύχετε πιο αποτελεσματικά τους στόχους του οργανισμού.

Μια εργασία είναι μια προδιαγεγραμμένη εργασία, μια σειρά από λειτουργίες εργασίας που πρέπει να ολοκληρωθούν με κάποια μορφή και μέσα σε περιορισμένο χρονικό διάστημα. Οι εργασίες μπορούν να ταξινομηθούν ως εργασία με αντικείμενα, άτομα, πληροφορίες.

Από τεχνική άποψη, τα καθήκοντα δεν ανατίθενται σε έναν υπάλληλο, αλλά σε μια θέση. Με βάση την απόφαση για τη δομή, κάθε θέση περιλαμβάνει έναν αριθμό εργασιών που θεωρούνται ως απαραίτητη συνεισφορά στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού.

Η τεχνολογία παραγωγής στον τομέα της επιχειρηματικής δραστηριότητας νοείται ως μέθοδοι, μέθοδοι και τεχνικές συνδυασμού παραγόντων παραγωγής προκειμένου να ληφθεί ένα προϊόν έτοιμο για κατανάλωση.

Η τεχνολογία από διοικητική άποψη δεν είναι τρόπος επεξεργασίας πρώτων υλών, ούτε μέθοδος σύνδεσης μηχανών και εργαζομένων. Ο μάνατζερ, πρώτα απ' όλα, ψάχνει τρόπο για τους περισσότερους αποτελεσματικός τρόποςεπίτευξη των στόχων.

Η τεχνολογία παραγωγής και η επιλογή της είναι μια λειτουργία μηχανικής και η τεχνολογία οργάνωσης διαδικασία παραγωγής- μια οικονομική και οργανωτική λειτουργία, που ανατίθεται πλήρως στον διευθυντή.

Τα κύρια καθήκοντα που πρέπει να επιλύσει ένας διευθυντής σε σχέση με την τεχνολογία:

Συμμόρφωση της τεχνολογίας με το επιλεγμένο (επιλεγμένο) προφίλ του οργανισμού.

Αξιολόγηση της απόδοσης τεχνολογίας;

Εκτίμηση του κόστους της τεχνολογίας (περίοδος απόσβεσης, απόδοση, ενεργειακή ένταση).

Αξιολόγηση της συμμόρφωσης του επιπέδου των πραγματικών προσόντων του προσωπικού με τις απαιτήσεις της επιλεγμένης (χρησιμοποιούμενης) τεχνολογίας.

Αξιολόγηση της συμμόρφωσης της επιλεγμένης τεχνολογίας με ανταγωνιστικά τεχνολογικά πρότυπα.

Τα καθήκοντα και η τεχνολογία συνδέονται στενά. Η εκτέλεση μιας συγκεκριμένης εργασίας περιλαμβάνει τη χρήση μιας συγκεκριμένης τεχνολογίας ως μέσου μετατροπής του εισερχόμενου υλικού σε μορφή εξόδου.

Ένας οργανισμός, που περιλαμβάνει ηγέτες και υφισταμένους, δεν είναι παρά μια ομάδα ανθρώπων. Υπάρχουν τρεις κύριες πτυχές της ανθρώπινης μεταβλητής στην περιστασιακή προσέγγιση της διαχείρισης:

Η συμπεριφορά των ατόμων;

Συμπεριφορά ατόμων σε ομάδες.

Η φύση της συμπεριφοράς του ηγέτη, η λειτουργία του διευθυντή ως ηγέτης και η επιρροή του στη συμπεριφορά ατόμων ή ομάδων.

Για την εταιρεία "Meridian" λόγω του περιορισμένου αριθμού του προσωπικού της, η καταλληλότερη είναι μια γραμμική-λειτουργική δομή, στην οποία διακρίνονται δύο τμήματα: Ivanovo και Rodnikovskoye.

Το 2007, η Meridian LLC ασχολήθηκε με την πώληση τελικών οπτικών: μια σειρά μοντέλων τελικών γυαλιών με διάφορους φακούς. Το 2008 η εταιρεία έλαβε άδεια παραγωγής και πώλησης ιατρικών προϊόντων (σύνδεση σκελετών με γυαλιά).

Σύμφωνα με τους ισχύοντες κανονισμούς, για την απόκτηση και ανανέωση άδειας, είναι υποχρεωτικό να εργάζεται στην οπτική τουλάχιστον ένας ειδικός που έχει παρακολουθήσει ειδική εκπαίδευση και έχει τουλάχιστον 3 χρόνια εμπειρία σε αδειοδοτημένη οπτική. Λαμβάνω υπ'όψιν δεδομένης συνθήκηςΗ οργάνωση προσέλαβε 3 πλοιάρχους.

Ο οργανισμός δεν έχει επίσημη διαίρεση πλοιάρχων και συμβούλων οπτικών σε κατηγορίες ανάλογα με τα προσόντα. Πιο έμπειροι υπάλληλοι γίνονται δεκτοί σε περισσότερες πληροφορίες και εκτελούν πιο σοβαρές εργασίες, λαμβάνοντας την κατάλληλη αποζημίωση.

Το πρόγραμμα εργασίας των συμβούλων οπτικών διαμορφώνεται εκ των προτέρων για ένα μήνα, λαμβάνοντας υπόψη τις απαιτήσεις Κώδικας Εργασίαςκαι επιθυμίες των ίδιων των εργαζομένων. Υπάρχει κατανομή του υποχρεωτικού αριθμού εργαζομένων ανά βάρδια ανάλογα με την ώρα της ημέρας. Σε περίπτωση απουσίας οποιουδήποτε υπαλλήλου στο χώρο εργασίας, πρέπει να αντικατασταθεί από άλλον. Από αυτές τις προϋποθέσεις προκύπτει η ανάγκη για ωρομίσθιο.

Τα μέλη του οργανισμού πιστεύουν ότι η κύρια κατεύθυνση της ανάπτυξης του οργανισμού οφείλεται στους καθορισμένους στόχους του οργανισμού: αξιοπρεπείς συνθήκες εργασίας και αμοιβή για τους εργαζόμενους και κέρδος για τους ιδρυτές.

Λόγω των περιορισμένων οικονομικών πόρων των ιδρυτών και του μικρού ύψους του εγκεκριμένου κεφαλαίου, κεφάλαιο κίνησηςδιατέθηκε ένα μικρό ποσό, το οποίο καθόρισε στην αρχή των δραστηριοτήτων του οργανισμού μια ποικιλία αγαθών για έναν φτωχό αγοραστή. Η «Meridian» έχει χαράξει τη θέση της στην αγορά για αυτό το προϊόν και έχει γίνει γνωστή ως οπτικά με προσιτές τιμές.

Στο επιθυμητό επίπεδο ανάπτυξης, η Meridian LLC θα ήθελε να έχει το δικό της εργαστήριο για την παραγωγή κουφωμάτων και ένα εργαστήριο για την παραγωγή φακών, καθώς και ένα δίκτυο οπτικών, αποτελούμενο από μία έως δύο δωδεκάδες σημεία στο Ivanovo, Vladimir , περιοχές Kostroma. Αυτή τη στιγμή, ο οργανισμός βρίσκεται στην αρχή του μονοπατιού προς την ικανότητα σχεδιασμού του, σχηματίζεται μια αποτελεσματική διαχείριση και εργατική συλλογικότητα, τίθενται τα θεμέλια ενός στρατηγικού οράματος προοπτικών ανάπτυξης, αυξάνονται τα πάγια στοιχεία ενεργητικού, μια επιχειρηματική ιδέα γυαλίζεται και δημιουργείται σύστημα διαχείρισης. Στάδιο κύκλος ζωής LLC Meridian θα πρέπει να οριστεί ως "Ανάπτυξη".

Περιβαλλοντικοί παράγοντεςεσωτερικό και περιβάλλον είναι ένας συνδυασμός κλιματικών και υγειονομικών-υγειονομικών στοιχείων του ίδιου του οπτικού περιβάλλοντος.

Μέτριες θερμοκρασίες διατηρούνται και στα δύο σημεία πώλησης της Meridian LLC. Το καλοκαίρι, τα κλιματιστικά λειτουργούν στις εγκαταστάσεις, όχι μόνο αναζωογονώντας, αλλά και καθαρίζοντας τον αέρα. Τα καταστήματα παρέχουν μέτρια φωτεινό φωτισμό του ορόφου συναλλαγών. Η διατήρηση της σύνθεσης του αέρα στο απαιτούμενο επίπεδο LLC "Meridian" επιτυγχάνει την εφαρμογή ενεργού ανταλλαγής αέρα, για την οποία χρησιμοποιείται αερισμός, κλιματισμός, οζονισμός, αρωματισμός.

Το περιβάλλον υγιεινής και υγιεινής της Meridian LLC πληροί όλα τα απαραίτητα πρότυπα και πρότυπα. Η εταιρική ένδυση προορίζεται για το προσωπικό. Δεν υπάρχει ηχορύπανση στο πάτωμα συναλλαγών. Μέσα από παράθυρα κατασκευασμένα σύμφωνα με σύγχρονες τεχνολογίες, δεν ακούγεται ο θόρυβος των οχημάτων.

Εξωτερικό περιβάλλονοργανώσεις

Το εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού αποτελείται από ομάδες περιστασιακών παραγόντων εκτός του οργανισμού. Η σημασία των εξωτερικών παραγόντων ποικίλλει από οργανισμό σε οργανισμό και από μονάδα σε μονάδα μέσα στον ίδιο οργανισμό. Οι παράγοντες που έχουν άμεσο αντίκτυπο στον οργανισμό αναφέρονται στο περιβάλλον άμεσης επίδρασης (παράγοντες του μικροπεριβάλλοντος). όλα τα άλλα - στο περιβάλλον της έμμεσης επιρροής (μακρο-περιβαλλοντικοί παράγοντες).

Χαρακτηριστικά του εξωτερικού περιβάλλοντος:

Διασύνδεση παραγόντων (όλοι οι παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος είναι αλληλεξαρτώμενοι και αλληλεπιδρούν μεταξύ τους).

Πολυπλοκότητα (η πολυπλοκότητα του εξωτερικού περιβάλλοντος νοείται ως ο αριθμός και η ποικιλία των παραγόντων στους οποίους ο οργανισμός αναγκάζεται να ανταποκριθεί).

Κινητικότητα (η κινητικότητα του περιβάλλοντος χαρακτηρίζεται από την ταχύτητα με την οποία συμβαίνουν αλλαγές στο περιβάλλον).

Αβεβαιότητα (η αβεβαιότητα του περιβάλλοντος είναι συνάρτηση του όγκου των διαθέσιμων πληροφοριών για έναν συγκεκριμένο παράγοντα και της εμπιστοσύνης στην αξιοπιστία αυτών των πληροφοριών).

Το μακρο-περιβάλλον περιλαμβάνει τον νομικό παράγοντα, πολιτικό, κοινωνικό, οικονομικό, τεχνολογικό.

Από ουσιαστική άποψη, νομικός παράγοντας είναι οι «κανόνες του παιχνιδιού» που θεσπίζει η κοινωνία για την επαγγελματική λειτουργία των παραγωγών.

Από επισημοποιημένη άποψη, ο νομικός παράγοντας είναι το άθροισμα των νόμων και των καταστατικών που καθορίζουν την κατεύθυνση και το περιεχόμενο της επιχειρηματικής δραστηριότητας και το περιεχόμενο των σχέσεων με άλλες οντότητες. οικονομικές σχέσειςκαι κρατικούς φορείς και δημόσιους φορείς. Με άλλα λόγια, ο νομικός παράγοντας είναι ό,τι καθορίζει την πιθανή έκταση των δικαιωμάτων, των υποχρεώσεων και των ελευθεριών ενός επιχειρηματία.

Το χαρακτηριστικό του νομικού παράγοντα περιλαμβάνει επίσης μια έννοια όπως η νομική κουλτούρα, με την οποία εννοούμε τη νομοταγή.

Ειδικές μορφές του νομικού παράγοντα:

Δικαιώματα, υποχρεώσεις και ευθύνη του κατασκευαστή·

Πιθανές μορφές προστασίας των συμφερόντων κάποιου σε περίπτωση παραβίασής τους από άλλα υποκείμενα δικαίου.

Διαδικαστικός μηχανισμός για την προστασία των συμφερόντων και των χαρακτηριστικών του.

Πιθανές μορφές ευθύνης σε περίπτωση παραβίασης υποχρεώσεων που αναλαμβάνονται βάσει συμβατικών σχέσεων.

Σταθερότητα του νομικού συστήματος.

Ευκαιρία να ασκήσετε πίεση στα δικά σας συμφέροντα στα νομοθετικά όργανα.

Ο πολιτικός παράγοντας καθορίζει τη στάση του κράτους στις διαδικασίες που λαμβάνουν χώρα στην κοινωνία στον τομέα των επιχειρηματικών σχέσεων και την κατεύθυνση της επιρροής του (πραγματική και δυνητική) σε τέτοιες διαδικασίες.

Η ποιότητα και η φύση της σταθερότητας του πολιτικού συστήματος είναι τα κύρια χαρακτηριστικά του παράγοντα.

Συνιστώσες του πολιτικού παράγοντα:

Η κυρίαρχη πολιτική δύναμη στην κοινωνία και οι θέσεις της.

Η αντιπολίτευση και η θέση της στην κοινωνία.

Απειλές για την οργάνωση εάν η αντιπολίτευση έρθει στην εξουσία.

Η στάση της κυβέρνησης απέναντι στην επιχειρηματικότητα και την επιχειρηματική κοινότητα.

Μορφές κυβερνητικών επαφών με εκπροσώπους της επιχειρηματικής κοινότητας.

Το ποσό και η μορφή των τελών που χρεώνονται από την κυβέρνηση ή αξιωματούχους από εμπορικές δομές για συμφέροντα λόμπι·

Η στάση της κυβέρνησης απέναντι στον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιείται ο οργανισμός·

Η στάση της κυβέρνησης στην περιοχή που βρίσκεται ο οργανισμός και τα χαρακτηριστικά της περιοχής.

Τα κύρια συστατικά του κοινωνικού παράγοντα:

Εθνικές παραδόσεις και έθιμα·

Το μορφωτικό επίπεδο του έθνους.

Χαρακτηριστικά του εθνικού πολιτισμού.

Επίπεδο και ποιότητα ζωής.

εθνικές αξίες·

Το επίπεδο επαγγελματικής κατάρτισης του εργατικού δυναμικού.

Η στάση των ανθρώπων απέναντι στην εργασία, την αυτοαπασχόληση και την επιχειρηματική επιτυχία.

Κινητικότητα του εργατικού δυναμικού και του πληθυσμού στο σύνολό του.

Η στάση των άλλων απέναντι στην ανεξάρτητη επιχειρηματική δραστηριότητα και την επιχειρηματική επιτυχία.

Διαθεσιμότητα της υποδομής και η ποιότητά της (ό,τι συμβάλλει στην επιχειρηματική δραστηριότητα - μεταφορικές επικοινωνίες, κέντρα πληροφοριών, μάρκετινγκ, δομές συμβούλων μηχανικής).

Τα κύρια στοιχεία του οικονομικού παράγοντα:

Ο βαθμός διαθεσιμότητας της χρήσης των απαραίτητων πόρων.

Η αξία του ΑΕΠ και η δομή του.

ρυθμός πληθωρισμού;

Ποσοστό ανεργίας;

εργασιακή παραγωγικότητα;

φορολογικοί δείκτες;

Μέσος μισθός ή μέσο οικογενειακό εισόδημα.

Η σταθερότητα της οικονομικής πολιτικής της ομοσπονδιακής κυβέρνησης και των περιφερειακών αρχών και η κατεύθυνσή της.

Το επίπεδο των τιμών της αγοράς για τους πόρους που καταναλώνονται και η πιθανή δυναμική τους.

Το επίπεδο ανάπτυξης των εθνικών οικονομικών και διοικητικών σχολών κ.λπ.

Ο τεχνολογικός παράγοντας είναι κάτι που εμφανίζεται εκτός του κλάδου όπου δραστηριοποιείται ο οργανισμός.

Κατά τη μελέτη και κατανόηση του τεχνολογικού παράγοντα του εξωτερικού περιβάλλοντος, είναι δυνατές οι ακόλουθες δύο επιλογές.

1. Εντοπισμός και διόρθωση του τεχνολογικού κενού από τους ανταγωνιστές, εάν ο διαχειριστής στη διαδικασία του ανταγωνισμού τηρεί τη στρατηγική της επιδίωξης των ανταγωνιστών.

2. Προσδιορισμός και σταθεροποίηση της εμφάνισης στην αγορά ενός νέου (σε σύγκριση με αυτό που χρησιμοποιείται στο αυτή τη στιγμή), μια πιο προηγμένη και παραγωγική τεχνολογία, εάν ο διαχειριστής ακολουθεί μια στρατηγική για να παραμείνει μπροστά από τους ανταγωνιστές.

Το εξωτερικό περιβάλλον της LLC "Meridian" θα πρέπει να χαρακτηριστεί σύνθετο. Η εν λόγω επιχείρηση έχει περίπου πενήντα διαφορετικούς αντισυμβαλλομένους:

Συναγωνιστές;

Προμηθευτές;

Σπιτονοικοκύρης;

OJSC "Medtekhnika", που εκτελεί επαλήθευση και βαθμονόμηση οργάνων μέτρησης.

FGUZ "Κέντρο Υγιεινής και Επιδημιολογίας στην Περιφέρεια Ιβάνοβο", που μετρά τον φωτισμό και το μικροκλίμα, εκδίδει ιατρικά βιβλία, καθώς και υγειονομική και επιδημιολογική εμπειρογνωμοσύνη και μικροβιολογικές μελέτες.

Οργανισμοί; διεξαγωγή προληπτικής εξέτασης των εργαζομένων ·

Οργανισμοί που παρέχουν διάφορες υπηρεσίες επικοινωνίας όπως Διαδίκτυο, ενδοζωνική, υπεραστική, διεθνή και κινητή τηλεφωνία.

Ιδιωτική ασφάλεια;

Οργανισμοί που πραγματοποιούν επιχειρησιακή και τεχνική συντήρηση τεχνικών μέσων συναγερμών πυρκαγιάς και ασφάλειας και ηλεκτρικών εγκαταστάσεων της Meridian LLC.

Πλυντήριο;

JSC "JSC Lotos", η οποία παρέχει προσωρινή αποθήκευση και απουδατοποίηση αποβλήτων που περιέχουν υδράργυρο.

Εκπαιδευτικό και τεχνικό κέντρο που διενεργεί εκπαίδευση προ-πιστοποίησης για το ενεργειακό προσωπικό και άλλους.

Η Optics αλληλεπιδρά με τους παραπάνω αντισυμβαλλομένους βάσει υφιστάμενων νομοθετικών πράξεων, κανόνων και κανόνων. Η διοίκηση της Meridian είναι πεπεισμένη ότι η ακριβής εκπλήρωση των διατυπώσεων προστατεύει τον οργανισμό από το κλείσιμο από τις ρυθμιστικές αρχές, ενώ για πολλούς ανταγωνιστικούς οργανισμούς υπάρχει θεωρητικά μια τέτοια δυνατότητα. Ταυτόχρονα, η Meridian προσπαθεί επίσης να διατηρεί άτυπες σχέσεις με εκπροσώπους των εισηγμένων αντισυμβαλλομένων, γεγονός που βοηθά τον οπτικό να διατηρεί σταθερή συμμόρφωση με τα υπάρχοντα πρότυπα.

Στην περιοχή όπου βρίσκεται η Meridian LLC, υπάρχουν πολλοί ανταγωνιστικοί δυναμικά αναπτυσσόμενοι οργανισμοί, πολλοί από τους οποίους αντιπροσωπεύουν εμπορικά και βιομηχανικά δίκτυα, για παράδειγμα, το icraft, το Ochkarik και άλλα. Σε διάφορα εμπορικά κέντρα και καταστήματα ανοίγουν μικροί πάγκοι που πουλούν ποτήρια χωρίς άδεια.

Έτσι, το ανταγωνιστικό περιβάλλον της LLC "Meridian" θα πρέπει να αναγνωριστεί ως κινητό και αβέβαιο.

Οι αλλαγές στη δημογραφική κατάσταση που λαμβάνουν χώρα στη Ρωσία έχουν θετικό και αρνητικό αντίκτυπο στις δραστηριότητες της εταιρείας. Μια αλλαγή στην ηλικιακή δομή της κοινωνίας, στην οποία το μεγαλύτερο μερίδιο κατέχει ο πληθυσμός της προσυνταξιοδότησης και ηλικίας συνταξιοδότησης, ο οποίος έχει πολύ χαμηλά εισοδήματα, θα οδηγήσει σε μείωση του αριθμού των προϊόντων που πωλούνται και των παρεχόμενων υπηρεσιών. Αλλά μια γερασμένη κοινωνία, η οποία συμβάλλει στην αύξηση του ποσοστού των ατόμων με προβλήματα όρασης, θα αυξήσει τον όγκο των παραγγελιών και των παρεχόμενων υπηρεσιών και, εάν καθοριστούν οι βέλτιστες τιμές, θα επιτρέψει στον οργανισμό να αυξήσει τις πωλήσεις.

Προς την κοινωνικούς παράγοντεςπου μπορεί να επηρεάσουν περαιτέρω τις λειτουργίες της Meridian περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

Το μέσο επίπεδο μισθών στον κλάδο: δεδομένου ότι οι μισθοί των εργαζομένων της επιχείρησης είναι ελαφρώς υψηλότεροι από τους μέσους μισθούς στον κλάδο, η επιχείρηση έχει την ευκαιρία να αυξήσει τις απαιτήσεις για τους εργαζομένους.

Κινήσεις για την προστασία των δικαιωμάτων των καταναλωτών και την αύξηση των απαιτήσεων για εταιρείες που παρέχουν ιατρικές υπηρεσίες και προϊόντα.

Αύξηση της προσοχής των καταναλωτών της μεσαίας και ανώτερης τάξης στην υγεία και τη διατήρησή τους, γεγονός που συμβάλλει στην αύξηση των πωλήσεων της εταιρείας.

Το εδαφικό περιβάλλον (τοποθεσία) των οπτικών έχει σημαντικό αντίκτυπο στην αντίληψη και τη στάση των πελατών απέναντι στο κατάστημα.

Το υποκατάστημα Ivanovo του οργανισμού βρίσκεται στην κεντρική επιχειρηματική ζώνη της πόλης, το υποκατάστημα Rodnikovsky βρίσκεται κοντά σε ένα μεγάλο κατάστημα στο κέντρο της πόλης.

Ο σχηματισμός μιας ευνοϊκής ατμόσφαιρας διευκολύνεται από την εδαφική και μεταφορική προσβασιμότητα και των δύο τμημάτων του Meridian, η οποία καθορίζεται από την κατάσταση των συγκοινωνιακών επικοινωνιών, τους δρόμους πρόσβασης, καθώς και την προσβασιμότητα για τους πεζούς.

Ο τεχνολογικός παράγοντας της οπτικής έχει το εξής χαρακτηριστικό. Νέα σύγχρονα μηχανήματα, σχεδιασμένα σύμφωνα με νέες μεθόδους και τεχνολογίες, καθιστούν δυνατή την παραγωγή γυαλιών όχι μόνο υψηλότερης κατηγορίας και ελκυστικού σχήματος, αλλά και την ταχύτερη και καλύτερη παραγωγή. Έτσι, η ανάπτυξη των παγίων σας επιτρέπει να αυξήσετε τον αριθμό των προϊόντων και να επεκτείνετε τη γκάμα του. Επί του παρόντος, η οπτική Meridian χρησιμοποιεί χειροκίνητα, ημιαυτόματα και αυτόματα μηχανήματα, τα τελευταία εκ των οποίων ανταποκρίνονται πλήρως στις σύγχρονες απαιτήσεις. Σε γενικές γραμμές, η διοίκηση της εταιρείας χαρακτηρίζει την τεχνολογική τους κατάσταση αντίστοιχη με το επίπεδο των κύριων ανταγωνιστών.

Δυνατό και αδύναμες πλευρέςοργάνωση, καθώς και οι απειλές και οι ευκαιρίες του εξωτερικού περιβάλλοντος δείχνει η ανάλυση SWOT που παρουσιάζεται στον πίνακα 2.1.

Πίνακας 2.1

ΕΠΙΠΤΩΣΗ ΤΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΙΑΤΡΙΚΩΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ

Α.Α. Γκρόμοφ, Υποψήφιος Οικονομικών Επιστημών, Αναπληρωτής Καθηγητής, Τμήμα Κοινωνικών Επιστημών, Εθνικό Ιατρικό Πανεπιστήμιο του Χάρκοβο

Η σημασία της μελέτης της επιρροής του εξωτερικού περιβάλλοντος στη λειτουργία οποιουδήποτε οργανισμού οφείλεται στον διαρκώς αυξανόμενο ρόλο του στην αποτελεσματική διαχείριση. Στον σημερινό κόσμο της παγκοσμιοποίησης, το εξωτερικό περιβάλλον αλλάζει δυναμικά, ωθώντας τους οργανισμούς να σχηματίσουν προσαρμοστικές αντιδράσεις σε ανεξέλεγκτους παράγοντες της ανάπτυξής τους. Στις σύγχρονες συνθήκες, η βελτίωση της διαχείρισης συνδέεται όχι τόσο με το εσωτερικό περιβάλλον όσο οφείλεται στους στόχους που επιτυγχάνονται μόνο στο εξωτερικό περιβάλλον. Η πολιτική διαχείρισης ιατρικών ιδρυμάτων και επιχειρήσεων δεν αποτελεί εξαίρεση. Το περιεχόμενό του παρουσιάζει ιδιαίτερο ενδιαφέρον, γιατί κοινωνικοί στην ουσία και τις παρεχόμενες υπηρεσίες, οι οργανισμοί αναγκάζονται να λειτουργούν σε περιβάλλον ανοιχτής αγοράς και σε συνθήκες παγκόσμιου ανταγωνισμού.

Είναι γνωστό ότι το εξωτερικό περιβάλλον ενός ιατρικού οργανισμού είναι ένα σύνολο παραγόντων και συνθηκών που υπάρχουν έξω από αυτόν, αλλά επηρεάζουν τη διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων. Φαίνεται ότι οι ανεξέλεγκτοι παράγοντες έχουν τον μεγαλύτερο αντίκτυπο στις δραστηριότητες των κατασκευαστών ιατρικών προϊόντων (η υπερχείλιση του μέσου κόστους των φαρμάκων σε σύγκριση με αυτήν την αύξηση σε άλλους τομείς της οικονομίας, το μονοπώλιο των κλινικών και των φαρμακευτικών TNCs, το σύστημα ανώτερης και δευτεροβάθμιας ιατρικής εκπαίδευση).

Ο λόγος της τακτικής υπερβατικής αύξησης του μέσου κόστους ιατρικής περίθαλψης έγκειται στα θεσμικά χαρακτηριστικά της αγοράς ιατρικών υπηρεσιών, όπως η ασυμμετρία πληροφοριών σχετικά με την ποιότητά τους και η τόνωση της ζήτησης για αυτές από την ίδια την προσφορά. Η αύξηση του κόστους επηρεάζεται από το φυσικό μονοπώλιο των νοσοκομείων, τα οποία ουσιαστικά δεν ανταγωνίζονται μεταξύ τους, καθώς και από ένα τέτοιο φαινόμενο της αγοράς ιατρικών υπηρεσιών όπως η πληρωμή για θεραπεία όχι από τον ίδιο τον ασθενή, αλλά από τρίτο μέρος (κράτος , ασφαλιστική εταιρεία, εταιρεία κ.λπ.).

Η εμφάνιση νέων ιατρικών ανακαλύψεων έχει επίσης αντίκτυπο στην αύξηση του κόστους ιατρικής περίθαλψης. Η ξένη πρακτική δείχνει ότι η επίγνωση των θεμελιωδώς νέων διαγνωστικών και θεραπευτικών μεθόδων και η επιθυμία χρήσης τους είναι παράγοντας για την ταχεία ανάπτυξη των προσδοκιών πολλών ανθρώπων. Πρέπει να σημειωθεί ότι μόνο ένα μέρος αυτών των προσδοκιών οφείλεται σε πραγματικές ανάγκες για βελτίωση της υγείας, το υπόλοιπο είναι ένας φόρος τιμής στη μόδα.

Ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες που επηρεάζουν είναι οι διογκωμένες απαιτήσεις για πρόσθετες ιατρικές υπηρεσίες, οι οποίες τονώνουν το διαφοροποιημένο και συχνά επιθετικό μάρκετινγκ των φαρμακευτικών εταιρειών.

Η εντυπωσιακή αύξηση του μέσου κόστους της ιατρικής περίθαλψης επηρεάζεται επίσης από την αλλαγή στη δομή των ασθενειών και την εμφάνιση, για παράδειγμα, του AIDS, του SARS, της γρίπης των πτηνών. Ταυτόχρονα, μόνο το κόστος δημιουργίας ενός εμβολίου κατά του AIDS ξεπερνά το 1 δισεκατομμύριο δολάρια ετησίως.

Ο κύριος λόγος για την αύξηση της ζήτησης για ιατρικές υπηρεσίες είναι η σημαντική αύξηση του ΑΕΠ, το οποίο χρησιμεύει ως βάση για την αύξηση των εισοδημάτων των πολιτών. Τα συνεχώς αυξανόμενα εισοδήματα αλλάζουν τη ζήτηση του πληθυσμού σε ακριβότερα φάρμακα και ιατρικές υπηρεσίες, λειτουργεί το «παράδοξο Giffen»: η αύξηση του εισοδήματος οδηγεί όχι μόνο σε αύξηση του επιπέδου της ζήτησης, αλλά και σε αλλαγή της δομής του - αύξηση του το μερίδιο της κατανάλωσης εκείνων των υπηρεσιών που μπορούν να εξισωθούν με αγαθά πολυτελείας.

Ένας σημαντικός παράγοντας που επηρεάζει το εξωτερικό περιβάλλον είναι το μονοπώλιο των παραγωγών. Τη μονοπωλιακή θέση καταλαμβάνουν συνήθως μεγάλες εξειδικευμένες κλινικές ή μεγάλα πολυεπιστημονικά νοσοκομειακά συγκροτήματα. Τα οικονομικά πλεονεκτήματα των μεγάλων παραγωγών είναι ότι ενεργοποιείται μια θετική επίδραση κλίμακας, η οποία καθιστά δυνατή την αύξηση της αποδοτικότητας της παραγωγής. Μια άλλη παραλλαγή του μονοπωλίου είναι ένα φυσικό μονοπώλιο σε μια συγκεκριμένη περιοχή. Από τη σκοπιά της εξωτερικής αγοράς, οι ιατρικοί οργανισμοί επηρεάζονται σε μεγάλο βαθμό από το μονοπώλιο των ξένων φαρμακευτικών εταιρειών, οι οποίες συμβάλλουν στη διόγκωση του κόστους της ιατρικής περίθαλψης υποστηρίζοντας προγράμματα διαφθοράς κατά τη διάρκεια διαγωνισμών, υψηλές τιμές για φάρμακα και εξοπλισμό, υποταγή των γιατρών σε χρησιμοποιούν εργαλεία δικτυακού μάρκετινγκ.

Είναι γνωστό ότι το μονοπώλιο είναι επικίνδυνο από τη στασιμότητα και την άνοδο των τιμών. Ωστόσο, αντιτίθεται στον ανταγωνισμό στην αγορά διαχειριστών. Πιο αποτελεσματικός ανταγωνισμός προκύπτει στην περίπτωση της δημιουργίας μιας οιονεί αγοράς ιατρικών υπηρεσιών. Ως εκ τούτου, οι διαχειριστές θα πρέπει να ενδιαφέρονται για τη διαμόρφωσή του και να ακολουθούν μια ενεργή πολιτική με στόχο τη σύναψη συμβάσεων με τις τοπικές αρχές και τη λήψη κρατικών παραγγελιών. Αυτό σημαίνει αντικατάσταση του μηχανισμού δημοσιονομικής διανομής ιατρικών υπηρεσιών με πράξη πώλησης.

Το σύστημα εκπαίδευσης ιατρικού προσωπικού, το οποίο βρίσκεται σε στάδιο μεταρρύθμισης, έχει σημαντικό αντίκτυπο στην αποτελεσματικότητα της διαχείρισης των ιατρικών ιδρυμάτων, γεγονός που έχει σημαντικό αντίκτυπο στην ποιότητα της εκπαίδευσης. Το περιεχόμενο της εκπαίδευσης αλλάζει - ακυρώνεται η πρακτική των μαθητών, μειώνονται ορισμένοι θεωρητικοί κλάδοι, αυξάνεται η εργασία με φαντάσματα και όχι με ασθενείς κ.λπ. Αυτές οι συνθήκες πρέπει να λαμβάνονται υπόψη από τη σύγχρονη διοίκηση κατά τη σύναψη συμβάσεων με υπαλλήλους και πτυχιούχους των ιατρικών πανεπιστημίων.

Έτσι, η αποτελεσματική διαχείριση σε έναν σύγχρονο ιατρικό οργανισμό είναι δυνατή μόνο εάν προσαρμόζεται σε συνεχείς αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον. Είναι αδύνατο να σταματήσει η αύξηση του κόστους ιατρικής περίθαλψης, ωστόσο, είναι δυνατό να βρεθούν άλλα αποθέματα για την ορθολογική χρήση των πόρων, νέες μορφές οργανωτικών δομών, υψηλότερος βαθμός αυτονομίας των τμημάτων σε έναν ιατρικό οργανισμό που ενθαρρύνει την εξοικονόμηση και την αποτελεσματικότητα , αρμόδια μάρκετινγκ υπηρεσιών επί πληρωμή κ.λπ.

Ένας σημαντικός και σύγχρονος παράγοντας στη διαχείριση γίνεται πλέον η έναρξη της αλλαγής, η οποία θα πρέπει να μετατραπεί σε μια αποφασιστική στρατηγική διαχείρισης για έναν ιατρικό οργανισμό.

Αναπόσπαστο μέρος της ανάλυσης SWOT είναι ο εντοπισμός ευκαιριών και απειλών της αγοράς, καθώς και ο εντοπισμός των δυνατών και αδύναμων σημείων της εταιρείας, για τα οποία αναλύονται διάφορα στοιχεία του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού.

Τι είναι το εσωτερικό περιβάλλον ενός οργανισμού;

Όταν πρόκειται για το εσωτερικό περιβάλλον ενός οργανισμού, αυτό συνήθως σημαίνει ένα σύνολο στοιχείων που μπορούν να επηρεαστούν με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, σε σύγκριση με περιβαλλοντικούς παράγοντες που δεν μπορούν να αλλάξουν. Έτσι, το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού περιλαμβάνει:

Ανθρωποι.
Στόχοι.
Καθήκοντα.
Τεχνολογία.
Δομή.

Ο συνδυασμός όλων αυτών των στοιχείων είναι η ουσία των δραστηριοτήτων του οργανισμού: οι άνθρωποι, ενωμένοι σε μια συγκεκριμένη δομή, εκτελούν μια σειρά από εργασίες, χρησιμοποιώντας ορισμένες τεχνολογίες για την επίτευξη των τελικών στόχων.

Έτσι, η ενοποίηση στοιχείων του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού μπορεί να είναι ή να μην είναι αποτελεσματική. Το καθήκον της ανάλυσης είναι να εντοπίσει εκείνες τις διαδικασίες που είναι ιδανικές, καθώς και εκείνες που μειώνουν τη συνολική κερδοφορία της εταιρείας.

Πώς ταξινομούνται τα στοιχεία του εσωτερικού περιβάλλοντος;

Τα κύρια στοιχεία του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού ταξινομούνται συνήθως σε ομάδες, ή τα λεγόμενα slices:

οργανωτική περικοπή?
περικοπή μάρκετινγκ?
περικοπή προσωπικού?
περικοπή παραγωγής?
οικονομική περικοπή.

Για διευκόλυνση της ανάλυσης, τα στοιχεία κάθε ομάδας εξετάζονται χωριστά. Στο οργανωτικό πλαίσιο, μελετούν τα χαρακτηριστικά της επιχείρησης από την άποψη της οργανωτικής δομής της εταιρείας. Δίνεται προσοχή τόσο στις ιεραρχικές σχέσεις εντός της εταιρείας όσο και στο σύστημα αλληλεπίδρασης μεταξύ των επιμέρους δομών της επιχείρησης. Το τμήμα μάρκετινγκ δίνει μια ιδέα για το εύρος των προϊόντων, τα χαρακτηριστικά και τα οφέλη τους, τους παράγοντες τιμολόγησης, καθώς και τις μεθόδους μάρκετινγκ και διαφήμισης.

Κατά την εξέταση της οικονομικής περικοπής, δίνεται προσοχή στις οικονομικές καταστάσεις, τη δυναμική των κύριων δεικτών κόστους και κερδοφορίας. Καθορίζεται η αποτελεσματικότητα των ταμειακών ροών. Στο τμήμα προσωπικού, εξετάζεται η σχέση μεταξύ του διευθυντικού και εκτελεστικού προσωπικού και πραγματοποιείται η ανάλυση των αποτελεσμάτων της εργασιακής δραστηριότητας. Αυτό περιλαμβάνει επίσης την εταιρική ή οργανωτική κουλτούρα του οργανισμού, τις μεθόδους τόνωσης και παρακίνησης του προσωπικού.

Η πέμπτη ενότητα - παραγωγή - περιλαμβάνει έναν κατάλογο τεχνολογιών, κανόνων, κανόνων και προτύπων για την παραγωγή αγαθών και τον ποιοτικό έλεγχο τους. Διάφορες καινοτομίες και Επιστημονική έρευναμε στόχο τη διεύρυνση ή την αύξηση του εύρους χρήσιμες ιδιότητεςαγαθά, αναφέρονται επίσης στην περικοπή παραγωγής.

Το προσωπικό ως στοιχείο του εσωτερικού περιβάλλοντος

Το καθήκον της περιστασιακής προσέγγισης στην ανάλυση και τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης είναι να εξετάσει τη συμπεριφορά των μεμονωμένων εργαζομένων, των ομάδων τους, καθώς και τη φύση της επιρροής του διοικητικού προσωπικού. Σύμφωνα με οικονομική θεωρίατο προσωπικό είναι ένας από τους κύριους συντελεστές παραγωγής, αλλά σε σύγχρονες πραγματικότητεςη ομάδα των εργαζομένων γίνεται στρατηγικά σημαντικό στοιχείο.

Το διοικητικό καθήκον είναι να οργανώσει το έργο του προσωπικού όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικά, ενώ πολλά στοιχεία αυτής της διαδικασίας θα πρέπει να ληφθούν υπόψη:

αρχές επιλογής και πρόσληψης προσωπικού·
παρακολούθηση του προσωπικού, οι μέθοδοι της·
κίνητρα και τόνωση του προσωπικού·
εκπαίδευση, προηγμένη εκπαίδευση του προσωπικού·
δημιουργία και διατήρηση της εταιρικής κουλτούρας.

Έτσι, ένα σύστημα που δεν έχει προσαρμοστεί σωστά σε μια επιχείρηση μπορεί να γίνει η αδύναμη πλευρά της και, ως αποτέλεσμα, να δυσκολέψει την επίτευξη τόσο βραχυπρόθεσμων όσο και μακροπρόθεσμων στόχων και ενδιάμεσων εργασιών. Η διαχείριση ομάδας παραμένει ένας από τους στρατηγικούς τομείς δραστηριότητας για τους διευθυντές.

Οι στόχοι της εταιρείας ως στοιχείο του εσωτερικού περιβάλλοντος

Κατά την ανάλυση της κατάστασης της εταιρείας και τον σχεδιασμό μιας περαιτέρω στρατηγικής, τίθενται ένας ή περισσότεροι στόχοι. Έργο της διοίκησης της εταιρείας είναι να επιλέγει μόνο εφικτούς στόχους που αντιστοιχούν στην κατάσταση της αγοράς και στην ίδια την εταιρεία.

Η παρουσία επαρκών οικονομικών πόρων, προσωπικού και αποτελεσματικού σχεδιασμού μαζί οδηγεί στον σωστό καθορισμό στόχων. Ταυτόχρονα, ο κατάλογος των γενικών στόχων θα πρέπει να χωρίζεται σε υποστόχους ή καθήκοντα, η ευθύνη για την υλοποίηση των οποίων κατανέμεται μεταξύ των εργαζομένων ή των τμημάτων του οργανισμού.

Για παράδειγμα, η εταιρεία Χ, μπαίνοντας στην αγορά με προϊόντα μαζικής παραγωγής, θέτει έναν στόχο: να γίνει ηγέτης σε μια συγκεκριμένη αγορά βραχυπρόθεσμα. Παράλληλα, η Εταιρεία Χ λειτουργούσε σε διαφορετικό τομέα και κατά την ανάλυση των οικονομικών καταστάσεων διαπιστώθηκε ότι υπάρχει ανεξόφλητο δάνειο στην τράπεζα για ένα μεγάλο ποσό. Επιπλέον, η ανάλυση της πολιτικής προσωπικού έδειξε ότι το τμήμα πωλήσεων εκτελεί τις λειτουργίες του αναποτελεσματικά και ότι οι προγραμματισμένοι δείκτες δεν επιτυγχάνονται. Είναι προφανές ότι ο στόχος που έχει θέσει η διοίκηση είναι όχι μόνο δύσκολο να επιτευχθεί, αλλά σχεδόν αδύνατος.

Παραδείγματα σωστά διατυπωμένων στόχων:

επιτύχει αναγνωρισιμότητα επωνυμίας έως και 60%·
αύξηση του μεριδίου αγοράς στο 16%·
εισέλθουν στις τρεις κορυφαίες εταιρείες στην αγορά·
αυξήστε τη μέση επιταγή στα 1500 ρούβλια.
αύξηση της επισκεψιμότητας του ιστότοπου σε 2000 άτομα την ημέρα.

Ετσι, για αποτελεσματική ρύθμισηστόχους, η διοίκηση της εταιρείας θα πρέπει να βασίζεται σε εις βάθος έρευνα αγοράς και την τρέχουσα θέση της εταιρείας σε αυτήν.

ως στοιχείο του εσωτερικού περιβάλλοντος

Αφού συντάξετε μια λίστα με τους στόχους της εταιρείας, είναι απαραίτητο να τους χωρίσετε σε εργασίες, δηλαδή σε στοιχεία. Σπάνια ένας οργανισμός θέτει μόνο έναν στόχο. Έτσι, οι στρατηγικοί στόχοι της εταιρείας μετατρέπονται σε επιχειρησιακούς στόχους για το έτος, το εξάμηνο ή το τρίμηνο. Περαιτέρω, ο στόχος χωρίζεται σε μια λίστα συγκεκριμένων εργασιών που πρέπει να ολοκληρωθούν για να επιτευχθεί το επιθυμητό αποτέλεσμα.

Κάθε ένα από τα καθιερωμένα καθήκοντα θα πρέπει να έχει τεκμηριωμένο τελικό αποτέλεσμα, καθώς και τμήματα και συγκεκριμένους υπαλλήλους που είναι υπεύθυνοι για την υλοποίησή του. Ακολουθεί ένα παράδειγμα μετατροπής ενός από τους στόχους σε μια λίστα εργασιών. Έτσι, για να επιτευχθεί ο στόχος της αύξησης των πωλήσεων κατά 25%, μια εταιρεία μπορεί να κατανείμει εργασίες με αυτόν τον τρόπο:

Αύξηση του προγράμματος ραντεβού για κάθε διευθυντή πωλήσεων κατά 5%. Την ευθύνη και τον έλεγχο έχει ο επικεφαλής του τμήματος Ivanov I.I.
Προκαταρκτική ανάλυση της κατάστασης της αγοράς από το τμήμα μάρκετινγκ, ανάπτυξη διαφημιστικής καμπάνιας με μηνιαία παρακολούθηση υλοποίησης συστάσεων. Υπεύθυνος - ο επικεφαλής του τμήματος A.P. Petrov.
Επέκταση του τμήματος πωλήσεων σε 20 άτομα μέχρι το τέλος του έτους. Υπεύθυνος - Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού A. I. Sidorov.
Άνοιγμα 5 νέων καταστημάτων στις περιφέρειες σε 6 μήνες. Υπεύθυνος - Αναπληρωτής Διευθυντής Ανάπτυξης G. I. Laptev, Διευθυντής HR A. I. Sidorov.

Έτσι, ο επικεφαλής του οργανισμού μπορεί να ελέγχει τη διαδικασία επίτευξης του στόχου της επιχείρησης σταδιακά και η σωστή εργασία των διευθυντών προσωπικού θα επιτρέψει σε κάθε υπάλληλο να είναι προσωπικά υπεύθυνος για την επίτευξη του συνολικού αποτελέσματος.

Οι τεχνολογίες και η θέση τους στο εσωτερικό περιβάλλον

Η διαδικασία μετατροπής των πρώτων υλών σε τελικά προϊόντα απαιτεί ορισμένες τεχνολογίες. Αν πρόκειται για κονσερβοποιία, τότε χρειάζονται ειδικές γραμμές, εκπαιδευμένο προσωπικό, εγκεκριμένα πρότυπα και καταχωρημένες πατέντες. Όλα τα παραπάνω ισχύουν για την εταιρική τεχνολογία.

Όσο και αν είναι περίεργο, η τεχνολογία, ως στοιχείο του εσωτερικού περιβάλλοντος, υπάρχει ακόμα και σε μικρούς επιχειρηματίες ή ελεύθερους επαγγελματίες. Για παράδειγμα, ένας φωτογράφος ή ένας σχεδιαστής χρησιμοποιεί ειδικό λογισμικό, εξοπλισμό και τεχνολογία στη δουλειά του, χωρίς τα οποία είναι απλά αδύνατο να παραμείνει ανταγωνιστικός στην αγορά.

Η δομή της επιχείρησης ως στοιχείο του εσωτερικού της περιβάλλοντος

Ένα από τα πρώτα βήματα στην ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης είναι η λεπτομερής εξέταση της οργανωτικής δομής. Ταυτόχρονα, οι έμποροι και οι μάνατζερ δημιουργούν όχι μόνο έναν κατάλογο εσωτερικών τμημάτων, αλλά και τη μεταξύ τους σχέση, την ιεραρχική υποταγή και την εξάρτηση.

Η ιεραρχία στην οργάνωση της εργασίας του προσωπικού βοηθά στην αποτελεσματική κατανομή της εργασίας. Οι εργαζόμενοι χωρίζονται και χωρίζονται σε ξεχωριστές ομάδες και τμήματα, κατατάσσονται σε διάφορα τμήματα. Η ιεραρχία στην επιχείρηση μπορεί να είναι οριζόντια και κάθετη και η αποτελεσματικότητα και η ποιότητα της κατανομής της εργασίας αποκαλύπτονται στην ανάλυση.

Ένα από τα σημαντικά συστατικά μιας τέτοιας ανάλυσης μπορεί να είναι ο προσδιορισμός της αποτελεσματικότητας των πληροφοριών και άλλων ροών μεταξύ οργανικών μονάδων. Για παράδειγμα, στην επιχείρηση Β, που κατασκευάζει ανταλλακτικά για αυτοκίνητα, καταγράφονται συνεχώς καθυστερήσεις στην υλοποίηση του σχεδίου. Ζητήθηκε από τους εργαζόμενους να συμπληρώσουν κάρτες χρόνου εργασίας, επιβλήθηκαν ποινές, αλλά τέτοια προκαταρκτικά μέτρα για τη διαχείριση της ομάδας αποδείχθηκαν αναποτελεσματικά.

Κατά την ανάλυση της σχέσης μεταξύ των τμημάτων της εταιρείας Β, αποδείχθηκε ότι το λάθος δεν είναι οι εργαζόμενοι που κατασκευάζουν τα εξαρτήματα, αλλά το τμήμα που είναι υπεύθυνο για την επισκευή του εξοπλισμού. Έτσι, πολλά μηχανήματα έμειναν σε αδράνεια περισσότερο από τον προγραμματισμένο χρόνο λόγω παρατεταμένης επισκευής.

Πώς προσδιορίζονται τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία;

Προηγείται η υιοθέτηση μιας διαχειριστικής απόφασης από μια ενδελεχή ανάλυση όλων των στοιχείων του εσωτερικού περιβάλλοντος, του εξωτερικού περιβάλλοντος, ακολουθούμενη από ένα συμπέρασμα σχετικά με τη θέση της επιχείρησης στην αγορά και τις δυνατότητές της.

Τα δεδομένα που λαμβάνονται κατά την ανάλυση πρέπει να παρουσιάζονται με τη μορφή καταλόγου. Για παράδειγμα, αυτά μπορεί να είναι τα ακόλουθα στοιχεία:

Ανειδίκευτο προσωπικό στο τμήμα πωλήσεων.
Έλλειψη ιδίων συσσωρευμένων κεφαλαίων.
Καινοτόμες εξελίξεις στην παραγωγή αγαθών.
Έχοντας τραπεζικό δάνειο.
Μεγάλη γκάμα προϊόντων.
Ξεπερασμένος εξοπλισμός παραγωγής.

Μετά την προετοιμασία μιας τέτοιας λίστας, είναι απαραίτητο να διαχωριστούν τα δεδομένα κατά ποιοτικό αντίκτυπο, δηλαδή να προσδιοριστεί εάν αυτός ή εκείνος ο παράγοντας έχει θετική επίδραση στις δραστηριότητες της εταιρείας ή αρνητική.

Έτσι, ως αποτέλεσμα, η αρχική λίστα θα πρέπει να χωριστεί σε δύο μέρη και το επόμενο βήμα θα πρέπει να είναι μια αξιολόγηση της πιθανής επιρροής αυτών των παραγόντων στο εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού. Συνιστούμε να χρησιμοποιήσετε μια κλίμακα από το 1 έως το 5 ή από το 1 έως το 10. Κάθε στοιχείο στη λίστα πρέπει να αξιολογείται σε βαθμούς, ανάλογα με το πόσο αυτός ο παράγοντας επηρεάζει τις δραστηριότητες της εταιρείας.

Το επόμενο στάδιο είναι η αξιολόγηση της πιθανής βλάβης που μπορεί να προκαλέσει καθένα από τα στοιχεία της λίστας. Ως αποτέλεσμα, η λίστα που προκύπτει πρέπει να ταξινομηθεί σύμφωνα με δύο δείκτες - πιθανότητες και πιθανότητες. Αυτή η μέθοδος θα βοηθήσει στην αποκοπή ασήμαντων δεδομένων και στη δημιουργία μιας λίστας με τα κύρια προβλήματα που βρέθηκαν στην ανάλυση των παραγόντων του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού. Θα πρέπει να συμπληρωθεί ένα παράδειγμα ποιοτικής ανάλυσης του περιβάλλοντος του οργανισμού συγκεκριμένη λίστααπό όχι περισσότερους από 10 βαθμούς για κάθε μία από τις κατηγορίες - τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία της εταιρείας.

Ποια είναι η σχέση μεταξύ του εσωτερικού περιβάλλοντος και της ανάλυσης SWOT;

Το εργαλείο SWOT περιλαμβάνει ανάλυση του περιβάλλοντος της εταιρείας, τόσο του εσωτερικού όσο και του εξωτερικού. Τα στοιχεία του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού και τα χαρακτηριστικά τους δείχνουν ποια δυνατά σημεία μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την επίτευξη ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Ο κατάλογος των αδυναμιών που προέκυψαν κατά την ανάλυση θα βοηθήσει στην προσαρμογή των δραστηριοτήτων της εταιρείας προκειμένου να ελαχιστοποιηθεί η ζημιά τους ή να εκσυγχρονιστούν και να βελτιωθούν.

Το αποτέλεσμα μιας ανάλυσης SWOT βοηθά στη σύγκριση των απειλών και των ευκαιριών του εξωτερικού περιβάλλοντος, δηλαδή της αγοράς στην οποία δραστηριοποιείται ή σκοπεύει να δραστηριοποιηθεί η εταιρεία, με τους παράγοντες του εσωτερικού περιβάλλοντος. Το καθήκον ενός έμπορου, διευθυντή ή διευθυντή είναι να καταρτίσει ένα σχέδιο μάρκετινγκ με τέτοιο τρόπο ώστε, χρησιμοποιώντας τα δυνατά σημεία της εταιρείας, να είναι δυνατό να αποφευχθεί η ζημιά από απειλές της αγοράς. Το ίδιο μπορεί να ειπωθεί για τον συνδυασμό των ευκαιριών της αγοράς και των δυνατών σημείων της εταιρείας - ο διευθυντής πρέπει να αποφασίσει πώς θα τα χρησιμοποιήσει καλύτερα από κοινού.

Πώς να διεξάγετε σωστά μια ανάλυση SWOT;

Για να κατανοήσετε πώς να διεξάγετε σωστά μια ανάλυση SWOT, εξετάστε τα πιο συνηθισμένα λάθη που κάνουν οι διαχειριστές κατά τη διεξαγωγή της.

Η αδικαιολόγητη ένταξη στοιχείων του εσωτερικού περιβάλλοντος στην κατηγορία των δυνατών ή αδύνατων σημείων της εταιρείας οδηγεί σε σφάλματα σχεδιασμού. Κάθε γεγονός πρέπει να υποστηρίζεται από συγκεκριμένα στοιχεία και δεδομένα αναφοράς. Μπορεί αβάσιμα να δηλωθεί ότι η εταιρεία είναι ο ηγέτης της αγοράς, αλλά στην πραγματικότητα αυτό επιβεβαιώνεται μόνο από τα λόγια του επικεφαλής και όχι από την έρευνα μάρκετινγκ.

Ταυτόχρονα, εκτός από την αξιοπιστία, κάθε ένα από τα υποτιθέμενα πλεονεκτήματα πρέπει να συγκριθεί με γνωστά δεδομένα σχετικά με τους ανταγωνιστές. Αυτό θα αποκαλύψει τα πραγματικά δυνατά σημεία της επιχείρησης, τα οποία θα βοηθήσουν στην επίτευξη των στόχων της.

Για παράδειγμα, η δύναμη της εταιρείας ήταν η εγγύτητα των πρώτων υλών. Προφανώς, αυτό παρέχει πολλά πλεονεκτήματα για την εταιρεία, συμβάλλοντας στην εξοικονόμηση οικονομικού κόστους και χρόνου. Ωστόσο, όταν αναλύονται αυτές οι πληροφορίες όσον αφορά τις διαφορές από τους ανταγωνιστές, μπορεί να αποδειχθεί ότι όλοι οι σημαντικοί παίκτες βρίσκονται κοντά στις πηγές πρώτων υλών. Αποδεικνύεται ότι κάθε εταιρεία στην αγορά έχει ένα τόσο δυνατό σημείο και επομένως δεν θα είναι δυνατό να αποκομίσει οφέλη σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές.

Για ευκολία και για την αποφυγή σφαλμάτων, θα πρέπει να αναλύσετε τους ανταγωνιστές από διαθέσιμες ανοιχτές πηγές και να προσδιορίσετε τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία τους. Στη συνέχεια, αξίζει να καταρτιστεί ένας πίνακας δοκιμών στον οποίο κάθε στοιχείο του εσωτερικού περιβάλλοντος συγκρίνεται με τους ανταγωνιστές. Ως αποτέλεσμα, αποδεικνύεται ότι η εταιρεία δεν μπορεί να καυχηθεί τόσο πολλά πλεονεκτήματα.

Ένα συνηθισμένο λάθος είναι να διευκρινίσουμε γενικές πληροφορίεςπου επηρεάζουν έμμεσα την απόδοση της εταιρείας. Ή η επιρροή τους είναι πολύ μικρή για να αποδειχθεί. Για παράδειγμα, άπειροι διευθυντές υποδεικνύουν τέτοιους περιβαλλοντικούς παράγοντες:

κρίση στη χώρα·
δύσκολη κατάσταση στην οικονομία·
ασταθείς συναλλαγματικές ισοτιμίες.

Αν μιλάμε για κρίσεις στην οικονομία, τότε είναι αδύνατο να μετρηθεί και να προγραμματιστεί η σημασία τους για τις δραστηριότητες μιας συγκεκριμένης εταιρείας. Ο παράγοντας «κρίση» είναι μάλλον ασαφής, επομένως θα πρέπει να αποσυντεθεί σε συγκεκριμένα στοιχεία που επηρεάζουν πραγματικά τη θέση της επιχείρησης. Είναι πιθανό να εισήχθη η υποχρεωτική αδειοδότηση σε κρατικό επίπεδο ή να ορίστηκαν ποσοστώσεις για ορισμένους τύπους δραστηριοτήτων.

Όσο για την ασταθή συναλλαγματική ισοτιμία, αναφέρεται συχνά στις αναλύσεις SWOT από όσες εταιρείες δεν έχουν συναλλαγματικές εξαρτήσεις. Εάν μια εταιρεία δεν εισάγει ή εξάγει, δεν αγοράζει πρώτες ύλες στο εξωτερικό, δεν πουλά τελικά προϊόντα σε άλλες χώρες, τότε η επίδραση των διακυμάνσεων στις συναλλαγματικές ισοτιμίες έχει ασήμαντη επίδραση στις δραστηριότητες της επιχείρησης.

Τελικά

Το εσωτερικό περιβάλλον της εταιρείας είναι ένας σημαντικός στρατηγικός πόρος που μπορεί να βοηθήσει ή, αντίθετα, να βλάψει τις δραστηριότητες της εταιρείας. Το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού περιλαμβάνει πολλά βασικά στοιχεία: ανθρώπους, τεχνολογία, δομή, καθήκοντα και στόχους. Ένα τέτοιο σύνολο στοιχείων δεν είναι τυχαίο, αφού σε οποιονδήποτε οργανισμό με συγκεκριμένη δομή υπάρχουν άνθρωποι που, με τη βοήθεια της τεχνολογίας, επιτυγχάνουν τους στόχους και τους γενικούς στόχους της επιχείρησης.

Ο επικεφαλής του οργανισμού στη λήψη διοικητικών αποφάσεων θα πρέπει να βασίζεται σε ανάλυση.Αν υπάρχει μια εμφανής απειλή στην αγορά, τότε οι πόροι του εσωτερικού περιβάλλοντος θα βοηθήσουν να ξεπεραστεί. Το ίδιο ισχύει και για τις ευκαιρίες της αγοράς, το μέγιστο αποτέλεσμα των οποίων είναι δυνατό μόνο εάν χρησιμοποιείτε τους εσωτερικούς πόρους της επιχείρησης.

Τα περιβάλλοντα στην ανάλυση αξιολογούνται ως προς τον αντίκτυπό τους και χωρίζονται σε δυνατά και αδύνατα σημεία της εταιρείας. μπορεί να αποδειχθεί αδυναμία του οργανισμού, αλλά ταυτόχρονα επαγγελματική και αποτελεσματικό τμήμαΤο μάρκετινγκ μπορεί να αποδοθεί στην ισχυρή πλευρά της επιχείρησης.

Κατά την κατάρτιση ενός σχεδίου μάρκετινγκ, αρκετοί γενικοί στόχοι κατανέμονται με τη μορφή εργασιών μεταξύ τμημάτων, τμημάτων, ομάδων και συγκεκριμένων υπαλλήλων. Ένα καλά εδραιωμένο σύστημα κινήτρων και τόνωσης του προσωπικού, η διαχείριση της ομάδας θα βοηθήσει να δοθεί σε κάθε εργασία η προσωπική ευθύνη ενός υπαλλήλου. Ταυτόχρονα, κάθε εργαζόμενος στην ομάδα θα καταλάβει ότι εργάζεται για την επίτευξη ενός κοινού στόχου.

Θέμα: Εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού υγείας Συμπλήρωσε: Kaidaulov M.K. Έλεγχος: Candidate of Medical Sciences, Altynbekova U.A.

Πρόγραμμα εισαγωγής 1 Εσωτερικό περιβάλλον του ιατρικού οργανισμού 2 Εξωτερικό περιβάλλον του ιατρικού οργανισμού Συμπέρασμα

Εισαγωγή Ιατρικός οργανισμός - οργανισμός που δραστηριοποιείται στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης ή παρέχει ιατρικές υπηρεσίες,

Εισαγωγές
Ένας ιατρικός οργανισμός είναι ένας οργανισμός
που δραστηριοποιούνται στο πεδίο
υγειονομική περίθαλψη ή ιατρικές υπηρεσίες,
υποστήριξη της ανάπτυξης της ιατρικής ως επιστήμης,
συμμετέχουν σε δραστηριότητες συντήρησης
υγεία και ιατρική περίθαλψη για τους ανθρώπους
μέσω της μελέτης, της διάγνωσης, της θεραπείας και
πιθανή πρόληψη ασθενειών και τραυματισμών.
Παράγοντες που επηρεάζουν τη δραστηριότητα της ιατρικής
οι οργανισμοί μπορούν να χωριστούν σε 2 ομάδες
* Εσωτερικοί παράγοντες
* Εξωτερικοί παράγοντες

1 Εσωτερικό περιβάλλον ιατρικών οργανισμών

Ένας στόχος είναι μια συγκεκριμένη τελική κατάσταση ή επιθυμητό αποτέλεσμα.
που επιδιώκει να επιτύχει ο οργανισμός
Η δομή ενός οργανισμού είναι μια λογική σχέση
ενσωματωμένα επίπεδα διαχείρισης και λειτουργικές περιοχές
σε μια μορφή που σας επιτρέπει να επιτύχετε πιο αποτελεσματικά
στόχους της οργάνωσης.
Η τεχνολογία είναι ένας συνδυασμός δεξιοτήτων,
εξοπλισμό, υποδομή, εργαλεία και συναφή
τεχνικές γνώσεις απαραίτητες για την υλοποίηση του επιθυμητού
μετασχηματισμοί σε υλικά, πληροφορίες ή ανθρώπους.
Το προσωπικό είναι η κινητήρια δύναμη ενός ιατρικού οργανισμού

1 Ο σκοπός και το όραμα του ιατρικού οργανισμού Παράδειγμα Νο 6 πολυϊατρείο Επιδιώκει συνεχή βελτίωση των δραστηριοτήτων του, εφαρμόζοντας διαχειριστικές, μέα

1 Σκοπός και όραμα του ιατρικού οργανισμού
Παράδειγμα Νο 6 πολυκλινική
Προσπαθεί για συνεχή βελτίωση των δραστηριοτήτων της, εφαρμόζοντας
διαχειριστικές, ιατρικές και πληροφοριακές καινοτομίες, για
τη διατήρηση της αμοιβαίας εμπιστοσύνης μεταξύ κλινικής και ασθενών,
για να διατηρήσει το πιο πολύτιμο πράγμα που έχει ένας άνθρωπος - το δικό του
υγεία.
Το όραμά μας
Πολυϊατρείο πόλης Νο 6 - κινητό, δυναμικά αναπτυσσόμενο
ιατρική οργάνωση που εγγυάται στους ασθενείς την ακρίβεια και
την αξιοπιστία των αποτελεσμάτων.

2 Δομή του ιατρικού οργανισμού

3 Τεχνολογία Τεχνολογία είναι τα μέσα, οι διαδικασίες και τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται στη θεραπεία του ασθενούς. * Υποδοχή και εξέταση ιατρού σε διάφορους τομείς * Κ

3 Τεχνολογίες
Τεχνολογία - μέσα, διαδικασίες και εργαλεία που χρησιμοποιούνται σε
θεραπείες του ασθενούς.
* Υποδοχή και εξέταση ιατρού σε διάφορους τομείς
* Συμβουλευτική βοήθεια
* Διαγνωστική υπηρεσία: υπερηχογράφημα, ΗΚΓ, Αφθορογραφία, ενδοσκόπηση
* Κλινική διαγνωστική μελέτη: τύποι εξετάσεων
* Χειρουργείο εξωτερικών ασθενών: επίδεση, αφαίρεση ραμμάτων,
σιγμοειδοσκόπηση, γύψος, αφαίρεση ξένων σωμάτων
* Υπηρεσίες φυσικοθεραπείας
* Οδοντιατρικές υπηρεσίες

4 Ανθρώπινο δυναμικό

Διοικητικό προσωπικό
Ιατρικό προσωπικό:
Γιατροί, νοσηλευτές, εργαζόμενοι
λειτουργική διάγνωση, στενή
ειδικοί,
Προσωπικό υποστήριξης: μηχανικοί,
ηλεκτρολόγοι, φύλακες

Εξωτερικοί παράγοντες Εξωτερικές μεταβλητές είναι όλοι εκείνοι οι παράγοντες που βρίσκονται εκτός του οργανισμού και μπορούν να τον επηρεάσουν. εξωτερικός

Εξωτερικοί παράγοντες
Εξωτερικές μεταβλητές είναι όλοι εκείνοι οι παράγοντες που είναι έξω
εκτός του οργανισμού και μπορεί να τον επηρεάσει. Εξωτερικός
Το περιβάλλον στο οποίο πρέπει να λειτουργήσει ένας οργανισμός είναι
σε συνεχή κίνηση, υπόκειται σε αλλαγές. Ικανότητα
οργανισμούς να ανταποκριθούν και να αντιμετωπίσουν αυτές τις αλλαγές
το περιβάλλον είναι ένα από τα πιο σημαντικά συστατικά
την επιτυχία της.
Σύμφωνα με τη φύση του αντίκτυπου στον οργανισμό, εξωτερική
περιβάλλον άμεσης επιρροής και εξωτερικό περιβάλλον έμμεσης
επίπτωση

10. Εξωτερικοί παράγοντες άμεσης επίδρασης

1 Πάροχοι πόρων: τεχνολογικοί πόροι,
οικονομικούς, ιατρικούς πόρους,
πάροχοι υπηρεσιών
2 Καταναλωτές: Ασθενείς, ο καταναλωτής τους
ικανότητα, ζήτηση
3 Ανταγωνιστές: δυνατά και αδύνατα σημεία,
Υπηρεσίες
4 Κρατικοί φορείς: Τοπικές αρχές, UZ,
MOH

11. Εξωτερικοί παράγοντες έμμεσης επιρροής

1 Κοινωνικοί παράγοντες STEP περιλαμβάνουν την αλλαγή
δημογραφική κατάσταση, μορφωτικό επίπεδο, σύστημα
υγείας και ευημερίας
2 Τεχνολογικοί παράγοντες STEP - νοούνται ως τέτοιοι
αλλαγές στον επιστημονικό και τεχνικό τομέα ως επιστημονικό και τεχνικό
πρόοδος, απαξίωση της γνώσης, εισαγωγή νέων τεχνολογιών.
3 Οικονομικοί παράγοντες STEP περιλαμβάνουν τη δυναμική του επιπέδου
πληθωρισμός, επιτόκιο (προεξοφλητικό επιτόκιο), φορολογικοί συντελεστές,
συναλλαγματικές ισοτιμίες, το επίπεδο εισοδήματος του πληθυσμού
4 Πολιτικοί παράγοντες ΒΗΜΑΤΟΣ σχετίζονται με το συνολικό εξωτερικό και
εσωτερική πολιτική της κυβέρνησης, πολιτική σταθερότητα
καταστάσεις

12. Συμπέρασμα Οι παραπάνω εσωτερικοί και εξωτερικοί παράγοντες των ιατρικών οργανισμών αποτελούν αναπόσπαστο μέρος των δραστηριοτήτων αυτών των οργανισμών.

συμπέρασμα
Οι παραπάνω εσωτερικοί και εξωτερικοί παράγοντες
οι ιατρικοί οργανισμοί αποτελούν αναπόσπαστο μέρος
δραστηριότητες αυτών των οργανισμών. Ανάλυση εσωτερικών και
εξωτερικοί παράγοντες βελτιώνουν τον στρατηγικό σχεδιασμό
ιατρικές οργανώσεις και αυξάνει την ευαισθησία
ιατρικούς οργανισμούς σε μεταβαλλόμενους περιβαλλοντικούς παράγοντες

13. Πόροι που χρησιμοποιήθηκαν 1 Παραγγελία ενεργειών. Υπουργός Υγείας της Δημοκρατίας του Καζακστάν με ημερομηνία 26 Νοεμβρίου 2009 Αρ. 791 σχετικά με την έγκριση του τίτλου

Χρησιμοποιημένοι πόροι
1 Παραγγελία υποκριτικής Υπουργός Υγείας της Δημοκρατίας του Καζακστάν με ημερομηνία 26 Νοεμβρίου
2009 Αρ. 791 Περί Έγκρισης Χαρακτηριστικών Προσόντων
θέσεις εργαζομένων υγείας
2 www.gp6.kz
3 www.google.kz

Εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης

Το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού είναι οι περιστασιακοί παράγοντες μέσα στον οργανισμό.

Το εσωτερικό περιβάλλον του Κλινικού Νοσοκομείου Πόλης Νο. 13 μπορεί να διαμορφωθεί και να αλλάξει από τον επικεφαλής ιατρό, όταν είναι απαραίτητο. Για αυτό όμως πρέπει να μπορεί να διακρίνει και να γνωρίζει τις εσωτερικές μεταβλητές.

Οι εσωτερικές μεταβλητές είναι παράγοντες κατάστασης μέσα σε έναν οργανισμό.

Δεδομένου ότι ο οργανισμός είναι ένα σύστημα που δημιουργείται από ανθρώπους, οι εσωτερικές μεταβλητές είναι κυρίως αποτέλεσμα διοικητικών αποφάσεων. Αυτό, ωστόσο, δεν σημαίνει ότι όλες οι εσωτερικές μεταβλητές ελέγχονται πλήρως από τη διοίκηση.

Το εσωτερικό περιβάλλον του νοσοκομείου μπορεί να εξεταστεί αναδεικνύοντας τη σύνθεση των στοιχείων του και τις διεργασίες που λαμβάνουν χώρα σε αυτό. Τα στοιχεία του εσωτερικού περιβάλλοντος περιλαμβάνουν στόχους, στόχους, ανθρώπους, τεχνολογίες, πληροφορίες, δομή, οργανωτική κουλτούρα και άλλα στοιχεία.

Οι στόχοι είναι συγκεκριμένες, τελικές καταστάσεις ή επιθυμητά αποτελέσματα που επιδιώκει να επιτύχει μια ομάδα συνεργαζόμενη. Ο κύριος στόχος τόσο αυτού όσο και των περισσότερων οργανισμών είναι το κέρδος. Το κέρδος είναι βασικός δείκτης ενός οργανισμού.

Tasks - μια συγκεκριμένη εργασία, μια σειρά εργασιών που πρέπει να ολοκληρωθούν με προκαθορισμένο τρόπο σε ένα προκαθορισμένο χρονικό πλαίσιο. Τα καθήκοντα γίνονται συνεχώς πιο περίπλοκα καθώς η κλίμακα της παραγωγής μεγαλώνει, απαιτώντας την παροχή συνεχώς αυξανόμενων ποσών πόρων - υλικών, οικονομικών, εργατικών κ.λπ.

Οι άνθρωποι κατέχουν ιδιαίτερη θέση στο εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού. Οι ικανότητες, η εκπαίδευση, τα προσόντα, η εμπειρία, τα κίνητρα και η αφοσίωσή τους καθορίζουν τελικά τα αποτελέσματα της επιχείρησης. Ο επικεφαλής γιατρός του νοσοκομείου δίνει μεγάλη σημασία στην επιλογή των ατόμων, την εισαγωγή τους στον οργανισμό.

Οργανωτική δομή του νοσοκομείου

1. Ο χάρτης του Κλινικού Νοσοκομείου της Πόλης Νο. 13 εγκρίθηκε με εντολή του Υπουργείου Υγείας της πόλης της Μόσχας.

2. Πιστοποιητικό εγγραφής OGRN.

3.Άδεια άσκησης ιατρικών δραστηριοτήτων.

Το νοσοκομείο διαθέτει νοσοκομείο 881 κλινών, συμπεριλαμβανομένων μονάδων εντατικής θεραπείας, πολυκλινική για 29.500 άτομα, τμήμα τραυμάτων εξωτερικών ασθενών για 93.150 άτομα και νοσοκομείο ημέρας 14 κλινών.

4. Το προσωπικό και η δομή του ταμείου κλινών εγκρίνονται με τη διαταγή Δ3.

Προφίλ κρεβατιού:

ΟΝΟΜΑ

1 .Θεραπευτικό

2. Καρδιολογία (για ασθενείς με έμφραγμα του μυοκαρδίου)

Ζ. Νευρολογικό (για ασθενείς με οξύ εγκεφαλοαγγειακό ατύχημα)

4. Καθαρίστε το χειρουργείο

5. Πυώδης χειρουργική

σι. Τραυματολογική

7. Ορθοπεδικός

8. Γυναικολογικά, συμπεριλαμβανομένων:

επιχειρήσεων

τεχνητές αμβλώσεις

συντηρητικός

κοινοτικές αμβλώσεις

9. Παιδιατρική για πρόωρα μωρά

10.Τμήμα υποδοχής

Κίνητρα και τόνωση του τοκετού

Το Κλινικό Νοσοκομείο Νο. 13 της πόλης χρησιμοποιεί τους μισθούς ως το πιο σημαντικό μέσο τόνωσης της ευσυνείδητης εργασίας. Οι ατομικές αποδοχές των εργαζομένων στο νοσοκομείο καθορίζονται από την προσωπική τους εργασιακή συνεισφορά, την ποιότητα της εργασίας, τα αποτελέσματα των παραγωγικών και οικονομικών δραστηριοτήτων της εταιρείας και δεν περιορίζονται σε ένα μέγιστο ποσό. Ως βάση χρησιμοποιείται το σύστημα τιμολόγησης των μισθών.
Ο μισθός των εργαζομένων αποτελείται από: επίσημο μισθό, πρόσθετες πληρωμές, μπόνους. Οι μισθοί καταβάλλονται την 8η ημέρα κάθε μήνα.
Κατά την αμοιβή των εργαζομένων, εφαρμόζεται χρονική πληρωμή, σύμφωνα με τους μισθούς που έχουν εγκριθεί στον πίνακα προσωπικού, το ύψος των οποίων εξαρτάται από την πολυπλοκότητα της εργασίας που εκτελείται και τις κατηγορίες τιμολογίων.
Οι ακόλουθες πρόσθετες πληρωμές καθορίζονται στους επίσημους μισθούς των εργαζομένων:
προσαύξηση για συνδυασμό επαγγελμάτων (θέσεων), επέκταση του χώρου εξυπηρέτησης, αύξηση του όγκου της εργασίας που εκτελείται στο ποσό που καθορίζεται με συμφωνία μεταξύ της διοίκησης και του εργαζομένου.
επιβάρυνση για εργασία τις βραδινές και νυχτερινές ώρες - στο ποσό και με τον τρόπο που ορίζει η εργατική νομοθεσία.
προσαύξηση για υπερωριακή εργασία·
επιβάρυνση για τα Σαββατοκύριακα και τις αργίες.
Τα συγκεκριμένα ποσά πρόσθετων πληρωμών καθορίζονται από τη διοίκηση του νοσοκομείου της επιχείρησης, ανάλογα με τις συγκεκριμένες συνθήκες (ο βαθμός σοβαρότητας της εργασίας, το μέγεθος της εργασίας, η σημασία της για το νοσοκομείο, το επίπεδο επαγγελματισμού του εργαζομένου κ.λπ. .)
Μιλώντας για τα κίνητρα γενικά ως σύστημα κινήτρων εργασίας, δεν μπορούμε να παραλείψουμε να σημειώσουμε το γεγονός ότι εκτός από τις θετικές μορφές αύξησης της αποδοτικότητας της εργασίας, υπάρχουν και αρνητικές, συνήθως αντιπροσωπεύονται από διάφορους τύπους τιμωριών ή προστίμων. Κατά κανόνα, η χρήση τέτοιων αρνητικών μορφών δικαιολογείται μόνο σε συνδυασμό με θετικές μορφές. Κατά τη διαχείριση των διαδικασιών εργασιακών κινήτρων, θα πρέπει να χρησιμοποιείται ένα σύστημα ανταμοιβών και τιμωριών.

Εξωτερικό περιβάλλον του νοσοκομείου

Το εξωτερικό περιβάλλον ενός οργανισμού ορίζεται ως οι παράγοντες του εξωτερικού του περιβάλλοντος που σχετίζονται άμεσα με τη λειτουργία του οργανισμού.
Στις μέρες μας, το εξωτερικό περιβάλλον μελετάται όχι λιγότερο προσεκτικά από το εσωτερικό.

Όπως οι παράγοντες του εσωτερικού περιβάλλοντος, οι παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος είναι αλληλένδετοι. Η διασύνδεση των περιβαλλοντικών παραγόντων νοείται ως το επίπεδο δύναμης με το οποίο μια αλλαγή σε έναν παράγοντα επηρεάζει άλλους παράγοντες. Όπως μια αλλαγή σε οποιαδήποτε εσωτερική μεταβλητή μπορεί να επηρεάσει άλλες, μια αλλαγή σε έναν περιβαλλοντικό παράγοντα μπορεί να αλλάξει άλλους.

Εισροές

Αποτελέσματα δραστηριοτήτων

Εξωτερικό όριο του οργανισμού

Η σύνθεση του μικροπεριβάλλοντος του οργανισμού

Προμηθευτές

Το νοσοκομείο διενεργεί επίσης ανάλυση προμηθευτών, η οποία στοχεύει στον εντοπισμό εκείνων των πτυχών στις δραστηριότητες των φορέων που προμηθεύουν τον οργανισμό με διάφορες πρώτες ύλες, εξοπλισμό, ενέργεια και πόρους πληροφοριών, οικονομικά κ.λπ., στις οποίες η αποτελεσματικότητα, το κόστος και η ποιότητα του οργανισμού των υπηρεσιών εξαρτώνται.

Η ανταγωνιστική δύναμη ενός προμηθευτή εξαρτάται από τους ακόλουθους παράγοντες:

1. Το επίπεδο εξειδίκευσης του προμηθευτή.

2. Η αξία του κόστους για τον προμηθευτή για τη μετάβαση σε άλλους πελάτες.

3. ο βαθμός εξειδίκευσης του αγοραστή στην απόκτηση ορισμένων πόρων.

4. Η συγκέντρωση του προμηθευτή στην εργασία με συγκεκριμένους πελάτες.

5. σημασία για τον προμηθευτή του όγκου πωλήσεων.

Κατά τη μελέτη των προμηθευτών, το νοσοκομείο πρώτα απ 'όλα εφιστά την προσοχή στα ακόλουθα χαρακτηριστικά των δραστηριοτήτων τους:

1. Το κόστος των παρεχόμενων αγαθών.

2. Εγγύηση της ποιότητας των παραδιδόμενων αγαθών.

3. χρονοδιάγραμμα για την παράδοση των εμπορευμάτων.

4. Συνέπεια και υποχρέωση τήρησης των όρων παράδοσης των εμπορευμάτων.

Συναγωνιστές

Μελετώντας ανταγωνιστές, δηλ. εκείνοι με τους οποίους ο οργανισμός πρέπει να παλέψει για τον αγοραστή και για τους πόρους που επιδιώκει να αποκτήσει από το εξωτερικό περιβάλλον για να διασφαλίσει την ύπαρξή του, κατέχουν ιδιαίτερη και πολύ σημαντική θέση στη στρατηγική διαχείριση όχι μόνο αυτής της επιχείρησης, αλλά και όλοι οι άλλοι. Μια τέτοια μελέτη στοχεύει στον εντοπισμό των δυνατών και αδύνατων σημείων των ανταγωνιστών και, βάσει αυτών, στη διαμόρφωση της ανταγωνιστικής στρατηγικής σας. Επιπλέον, το ανταγωνιστικό περιβάλλον του οργανισμού επηρεάζεται σημαντικά από τους αγοραστές του προϊόντος και τους προμηθευτές του, οι οποίοι, έχοντας τη δύναμη να διαπραγματεύονται, μπορούν να αποδυναμώσουν σημαντικά τη θέση του οργανισμού.

Οι ανταγωνιστές του νοσοκομείου είναι:

4. GKB Νο. 15;

και άλλοι.

Ενώ δούλευα στο νοσοκομείο, ανακάλυψα ότι στις περισσότερες περιπτώσεις δεν είναι ο αγώνας ενάντια στους ανταγωνιστές που βοηθά στην αποτελεσματική προσαρμογή στο περιβάλλον και στην επίτευξη των στόχων, αλλά η συνεργασία μαζί τους.

Κάθε επιχείρηση βιώνει αβεβαιότητα - το κύριο χαρακτηριστικό του εξωτερικού περιβάλλοντος, το οποίο με τη σειρά του εξαρτάται από την πολυπλοκότητα και την κινητικότητά του. Η αβεβαιότητα, όπως διαπίστωσα, νοείται ως η ανεπάρκεια και η ανακρίβεια πληροφοριών σχετικά με περιβαλλοντικούς παράγοντες. Όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο αβεβαιότητας, τόσο μεγαλύτερος είναι ο κίνδυνος της επιχείρησης.

Στρατηγικό σχεδιασμό

Μια στρατηγική είναι ένα λεπτομερές ολοκληρωμένο σχέδιο που έχει σχεδιαστεί για να διασφαλίσει ότι η αποστολή και οι στόχοι ενός οργανισμού επιτυγχάνονται. Πρώτα απ 'όλα, η στρατηγική διαμορφώνεται και αναπτύσσεται κυρίως από την ανώτατη διοίκηση, αλλά η εφαρμογή της περιλαμβάνει τη συμμετοχή όλων των επιπέδων διοίκησης. Το στρατηγικό σχέδιο πρέπει να υποστηρίζεται από εκτεταμένη έρευνα και στοιχεία. Για να ανταγωνίζεται αποτελεσματικά στον σημερινό επιχειρηματικό κόσμο, μια επιχείρηση πρέπει να συλλέγει και να αναλύει συνεχώς τεράστιες ποσότητες πληροφοριών σχετικά με τον κλάδο, τον ανταγωνισμό και άλλους παράγοντες.

Το στρατηγικό σχέδιο δίνει στην επιχείρηση βεβαιότητα, ατομικότητα. Αυτό το σχέδιο ανοίγει την πόρτα για μια επιχείρηση που κατευθύνει τους υπαλλήλους της, προσελκύει νέους υπαλλήλους και βοηθά στην πώληση προϊόντων ή υπηρεσιών.

Τα στρατηγικά σχέδια του νοσοκομείου έχουν σχεδιαστεί ώστε όχι μόνο να παραμένουν συνεπή για μεγάλες χρονικές περιόδους, αλλά είναι αρκετά ευέλικτα ώστε να τροποποιούνται ανάλογα με τις ανάγκες.

Η ουσία της στρατηγικής διαχείρισης έγκειται στο γεγονός ότι στον οργανισμό, υπάρχει ένας καλά οργανωμένος ολοκληρωμένος στρατηγικός σχεδιασμός για τη διασφάλιση της ανάπτυξης μιας μακροπρόθεσμης στρατηγικής για την επίτευξη των στόχων του νοσοκομείου και τη δημιουργία διαχειριστικών μηχανισμών για την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής. μέσα από ένα σύστημα σχεδίων.

Δομικά, η εργασία μπορεί να παρουσιαστεί σε δύο μέρη. Το πρώτο μέρος περιέχει θεωρητικές πτυχές της στρατηγικής ανάπτυξης του οργανισμού. Τέτοια ερωτήματα που εξετάζονται: η στρατηγική διαχείριση του οργανισμού, ο στρατηγικός σχεδιασμός και η έννοια της πολυεπίπεδης ανάπτυξης του οργανισμού.

Το δεύτερο μέρος συζητά τη στρατηγική ανάπτυξης του οργανισμού, τους στόχους και τους στόχους του, τις λειτουργίες που εκτελεί, τις δυνατότητες που έχει αυτός ο οργανισμός να λύσει τα καθήκοντα που του έχουν ανατεθεί.

Η πιο σημαντική απόφαση στον προγραμματισμό είναι η επιλογή των εταιρικών στόχων.

Η διαδικασία επιλογής στρατηγικής αποτελείται από τα στάδια ανάπτυξης, τελειοποίησης και ανάλυσης (αξιολόγησης). Στην πράξη, αυτά τα στάδια είναι δύσκολο να διαχωριστούν, καθώς αντιπροσωπεύουν διαφορετικά επίπεδα μιας ενιαίας διαδικασίας ανάλυσης. Ωστόσο, χρησιμοποιούνται διαφορετικές μέθοδοι για αυτό.

Στο πρώτο στάδιο, δημιουργούνται στρατηγικές για την επίτευξη των στόχων. Εδώ είναι σημαντικό να αναπτυχθούν όσο το δυνατόν περισσότερες εναλλακτικές στρατηγικές, να εμπλέκονται όχι μόνο κορυφαία στελέχη, αλλά και μεσαία στελέχη σε αυτή τη δουλειά. Αυτό θα διευρύνει σημαντικά την επιλογή και δεν θα χάσετε την δυνητικά καλύτερη επιλογή.

Στο δεύτερο στάδιο, οι στρατηγικές οριστικοποιούνται σε επίπεδο επάρκειας στους αναπτυξιακούς στόχους του οργανισμού σε όλη τους την ποικιλομορφία και διαμορφώνεται μια κοινή στρατηγική.

Στο τρίτο στάδιο, αναλύονται εναλλακτικές λύσεις στο πλαίσιο της συνολικής επιλεγμένης στρατηγικής της εταιρείας και αξιολογούνται ανάλογα με το βαθμό καταλληλότητας για την επίτευξη των βασικών της στόχων.

Πιστεύω ότι για μια πιο επιτυχημένη λειτουργία του νοσοκομείου είναι απαραίτητη η πιο αυστηρή επιλογή του εργαζόμενου προσωπικού. Φυσικά, περισσότερο από όλους οι εργαζόμενοι προσεγγίζουν καλή τη πίστη την εκπλήρωση των υποχρεώσεων που τους έχουν ανατεθεί και εκτελούν την εργασία τους με υψηλή ποιότητα. Αλλά εξακολουθούν να υπάρχουν άνθρωποι που τραβούν την επιχείρηση "στο κάτω μέρος". Και το ίδιο, είναι μεταξύ των ηγετών της οργάνωσης, και αυτό είναι πολύ κακό. Νομίζω ότι μεταξύ της ομάδας διαχείρισης θα πρέπει να υπάρχουν ειδικοί υψηλής ειδίκευσης με εκπαίδευση, εργασιακή εμπειρία και επιθυμία να επιτύχουν τους στόχους τους, και όχι αυτοί που αδιαφορούν για τη μοίρα του νοσοκομείου, προσπαθώντας έτσι να κρατήσουν τη θέση τους .

Επίσης, κατά τη γνώμη μου, η εταιρεία πρέπει να καταγγείλει τη σύμβαση με προμηθευτές που τους προμηθεύουν με πολύ ακριβό εξοπλισμό. Δεδομένου ότι οι προμηθευτές νοσοκομείων έχουν μεγάλη ανταγωνιστική ισχύ και μπορούμε να πούμε ότι έχουν θέσει τον οργανισμό σε πολύ μεγάλη εξάρτηση από τον εαυτό τους, για το λόγο ότι αυτή η εταιρεία δεν αγοράζει μεγάλη ποσότητα αγαθών από αυτούς. Και για αυτό, οι προμηθευτές μπορούν εύκολα να συνάψουν συμφωνία με άλλους πελάτες.

Στο City Clinical Hospital Νο 13 θα σας συμβούλευα να είστε πιο αυστηροί εμφάνισηπροσωπικό.

Εάν αλλάξετε όλα όσα συμβούλεψα, τότε, κατά τη γνώμη μου, αυτή η επιχείρηση άρχισε να λειτουργεί πολύ καλύτερα.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

Δεν υπάρχει ούτε ένας οργανισμός που να μην έχει εξωτερικό περιβάλλον και να μην βρίσκεται σε κατάσταση συνεχούς αλληλεπίδρασης μαζί του. Κάθε οργανισμός χρειάζεται να λαμβάνει τακτικά αρχικά προϊόντα από το εξωτερικό περιβάλλον για να εξασφαλίσει τη ζωή του. Ταυτόχρονα, κάθε οργανισμός πρέπει να δώσει κάτι στο εξωτερικό περιβάλλον ως αποζημίωση για την ύπαρξή του. Μόλις οι δεσμοί με το εξωτερικό περιβάλλον σχιστούν, ο οργανισμός πεθαίνει.

Η ανάλυση του εσωτερικού και του εξωτερικού περιβάλλοντος είναι πολύ σημαντική για την ανάπτυξη της στρατηγικής ενός οργανισμού και μια πολύ περίπλοκη διαδικασία που απαιτεί προσεκτική παρακολούθηση των διαδικασιών που συμβαίνουν στο περιβάλλον, αξιολόγηση παραγόντων και δημιουργία σύνδεσης μεταξύ των παραγόντων και των δυνατών και αδύναμων σημείων του οργανισμού. , καθώς και τις ευκαιρίες και τις απειλές που υπάρχουν στο εξωτερικό περιβάλλον. Προφανώς, χωρίς να γνωρίζουμε τι συμβαίνει στο εξωτερικό περιβάλλον και χωρίς να αναπτύξουμε τις εσωτερικές ικανές πλευρές της, η εταιρεία πολύ σύντομα θα αρχίσει να χάνει το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα και στη συνέχεια μπορεί απλώς να εξαφανιστεί από την αγορά. Λαμβάνοντας υπόψη τα παραπάνω, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η μόνη σωστή επιλογή για την εταιρεία να επιτύχει αποτελεσματική μακροπρόθεσμη λειτουργία και επιτυχή ανάπτυξη είναι να δώσει μεγαλύτερη προσοχή στην ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος. Αυτό συνεπάγεται μια ολοκληρωμένη ανάλυση, η οποία μπορεί να πραγματοποιηθεί με τις παραπάνω μεθόδους, η οποία δίνει μια αρκετά σαφή και αντικειμενική εικόνα της ανταγωνιστικής θέσης της εταιρείας. Μόνο υπό αυτήν την προϋπόθεση μπορούμε να υπολογίζουμε στην αποτελεσματικότητα των στρατηγικών και επιχειρησιακών αποφάσεων διαχείρισης.

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

1. A.V.Tebekin, B.S.Kasaev. - Διοίκηση του οργανισμού 2η έκδοση, 2007

2. I.A. Ivanova, - Management 2nd edition, 2007

3. L.I. Drofeeva, - Διοίκηση στην επιχείρηση, 2007

4. O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, - Management, 2004

5. A.V. Klimov. - Εξωτερικό περιβάλλον και στρατηγική διαχείριση, 1999

6. Menard, Claude. - Οικονομικά των οργανισμών. - 1996.

7. VV Goncharov - Οδηγός για ανώτερα διευθυντικά στελέχη: Σε αναζήτηση διοικητικής αριστείας. - MNIIIPU, 1997.

8. O.S. Vikhansky - Στρατηγική διαχείριση, - 1999.