Marketinq mühiti. Səhiyyə sisteminin xüsusiyyətləri və xassələri Tibb təşkilatının iqtisadi fəaliyyətinə mane olan amillər

Təşkilatın daxili mühiti onun fəaliyyətinin xüsusiyyətlərini, yəni texnologiyanın xüsusiyyətlərini, malların alıcıya təqdim edilməsini, təşkilati strukturu, kollektivdəki ab-hava, kadr hazırlığına və əməyin həvəsləndirilməsinə yanaşmalar.

Daxili mühit amilləri (daxili dəyişənlər) - idarəetmə qərarlarının nəticəsi olan təşkilat daxilində situasiya amilləri. Daxili dəyişənlər müxtəlif dərəcələrdə idarə olunur. Onların arasında ən mühümləri aşağıdakılardır:

Təşkilatın məqsədləri;

Struktur;

Texnologiya;

Təşkilat məqsədləri təşkilat üzvlərinin birlikdə işləyərək nail olmaq istədikləri konkret son vəziyyətlər və ya arzu olunan nəticələrdir.

Fəaliyyətinin məqsədlərinin dəqiq formalaşdırılması olmadan təşkilat bazarda özünü təsdiq edə və rəqabətdə sağ qala bilməz. Məqsədin qoyulmasının əsas səbəbi diqqəti həmin nəticələrə nail olmağa yönəltmək üçün ən əhəmiyyətli fəaliyyət sahələrini və gözlənilən nəticələri müəyyən etməkdir.

Məqsədləri formalaşdırmaq və çatdırmaq, bölmələrin məqsədləri bütövlükdə təşkilatın məqsədlərinə uyğunlaşdırılmaq şərti ilə ixtisaslaşdırılmış komandalar arasında bölünmüş işlərin əlaqələndirilməsinin mühüm vasitəsidir.

Kommersiya təşkilatları üçün məqsədlər gəlirlilik, gəlirlilik və s., qeyri-kommersiya təşkilatları üçün, büdcələrin yerinə yetirilməsi məqsədləri, cəmiyyət qarşısında sosial məsuliyyət və s.

Biznes təşkilatında məqsəd qoymağın ən ümumi sahələri bunlardır:

Mənfəətlilik;

Bazar mövqeyi;

Performans;



Maddi resurslar;

Təşkilatın potensialı;

Məhsulun inkişafı, məhsul istehsalı və texnologiyanın yenilənməsi;

Təşkilat və idarəetmədə dəyişikliklər;

İnsan resursları;

Alıcılarla işləmək;

Cəmiyyətə yardımın göstərilməsi və s.

Təşkilatın strukturu - idarəetmə səviyyələri və funksional sahələrin məntiqi əlaqəsi, təşkilatın məqsədlərinə ən effektiv şəkildə nail olmağa imkan verən bir formada qurulmuşdur.

Tapşırıq müəyyən bir formada və məhdud müddət ərzində yerinə yetirilməli olan müəyyən bir iş, bir sıra iş funksiyalarıdır. Tapşırıqlar obyektlər, insanlar, məlumatlarla iş kimi təsnif edilə bilər.

Texniki baxımdan vəzifələr işçiyə deyil, vəzifəyə verilir. Strukturla bağlı qərara əsasən, hər bir vəzifəyə təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün zəruri töhfə kimi qəbul edilən bir sıra vəzifələr daxildir.

Sahibkarlıq fəaliyyəti sahəsində istehsal texnologiyası dedikdə, istehlaka hazır məhsul əldə etmək üçün istehsal amillərini birləşdirən üsullar, üsullar və üsullar başa düşülür.

İdarəetmə nöqteyi-nəzərindən texnologiya xammalın emalı üsulu deyil, maşınları və işçiləri birləşdirən bir üsul deyil. Menecer, ilk növbədə, ən çox axtarır təsirli yoldur hədəflərə nail olmaq.

İstehsal texnologiyası və onun seçimi mühəndis-texniki funksiya və təşkilat texnologiyasıdır istehsalat prosesi- təsərrüfat və təşkilati funksiya tam olaraq menecerə həvalə edilmişdir.

Menecerin texnologiya ilə bağlı həll etməli olduğu əsas vəzifələr:

Texnologiyanın təşkilatın seçilmiş (seçilmiş) profilinə uyğunluğu;

Texnologiya performansının qiymətləndirilməsi;

Texnologiyanın dəyərinin qiymətləndirilməsi (geri ödəmə müddəti, səmərəlilik, enerji intensivliyi);

Kadrların faktiki ixtisas səviyyəsinin seçilmiş (istifadə olunan) texnologiyanın tələblərinə uyğunluğunun qiymətləndirilməsi;

Seçilmiş texnologiyanın rəqabətqabiliyyətli texnoloji standartlara uyğunluğunun qiymətləndirilməsi.

Problemlər və texnologiya bir-biri ilə sıx bağlıdır. Müəyyən bir vəzifə, giriş materialını çıxış formasına çevirmək vasitəsi kimi müəyyən bir texnologiyanın istifadəsini əhatə edir.

Bir təşkilat, o cümlədən rəhbərlər və tabeliyində olanlar, bir qrup insandan başqa bir şey deyil. Situasiya idarəetmə yanaşmasında insan dəyişkənliyinin üç əsas aspekti var:

Fərdi davranış;

Qruplarda insanların davranışı;

Liderin davranışının xarakteri, menecerin lider kimi fəaliyyət göstərməsi və onun fərdlərin və ya qrupların davranışlarına təsiri.

"Meridian" firması üçün, işçilərinin məhdud sayına görə, ən uyğun olan xətti-funksional quruluşdur, burada iki şöbəni ayırd etmək olar: İvanovskoe və Rodnikovskoe.

2007-ci ildə "Meridian" MMC hazır optika ticarəti ilə məşğul idi: müxtəlif linzalı hazır eynəklərin bir sıra modelləri. 2008-ci ildə şirkət tibbi məhsulların istehsalı və satışı (çərçivələri eynəklə birləşdirmək) üçün lisenziya aldı.

Mövcud standartlara görə, lisenziyanın əldə edilməsi və uzadılması üçün xüsusi təlim keçmiş və ən azı 3 il lisenziyalı optika sahəsində təcrübəsi olan ən azı bir mütəxəssisin optikada işləməsi mütləqdir. Nəzərə alaraq bu vəziyyətdən Təşkilatda 3 usta işə götürülüb.

Təşkilat rəsmi olaraq ustaları və optik məsləhətçiləri ixtisaslarından asılı olaraq kateqoriyalara bölmür. Daha təcrübəli işçilər daha çox məlumata qəbul edilir və müvafiq təzminat alaraq daha ciddi tapşırıqları yerinə yetirirlər.

Optik məsləhətçilərin iş qrafiki tələblər nəzərə alınmaqla bir ay öncədən formalaşdırılır Əmək Məcəlləsi və işçilərin öz istəkləri. Günün vaxtından asılı olaraq növbə üzrə tələb olunan işçilərin sayının bölgüsü mövcuddur. İş yerində heç bir işçi olmadıqda, o, başqası ilə əvəz edilməlidir. Bu şərtlərdən saat tarifini saxlamaq lazımdır.

Təşkilatın üzvləri hesab edirlər ki, təşkilatın inkişafının əsas istiqaməti təşkilatın müəyyən edilmiş məqsədləri ilə müəyyən edilir: layiqli iş şəraiti və işçilər üçün əmək haqqı və təsisçilər üçün qazanc.

Təsisçilərin maliyyə imkanlarının məhdud olması və nizamnamə kapitalının az olması səbəbindən; dövriyyə kapitalı təşkilatın fəaliyyətinin əvvəlində yoxsul bir alıcı üçün malların çeşidini təyin edən kiçik bir məbləğ ayrıldı. "Meridian" bu məhsulların bazarında öz yerini tutdu və sərfəli qiymətlərlə optika kimi tanındı.

İstənilən inkişaf səviyyəsində, Meridian MMC çərçivələrin istehsalı üçün öz laboratoriyasına və linzalar istehsalı üçün bir emalatxanaya, həmçinin İvanovo, Vladimirdə bir-iyirmi nöqtədən ibarət optiklər şəbəkəsinə sahib olmaq istərdi. , Kostroma bölgələri. Hazırda təşkilat layihə gücünə gedən yolun başlanğıcındadır, bacarıqlı idarəetmə və işçi qüvvəsi formalaşır, inkişaf perspektivlərinin strateji baxışının əsasları qoyulur, əsas vəsaitlər artırılır, biznes ideyası formalaşır. cilalanır, idarəetmə sistemi qurulur. Mərhələ həyat dövrü Meridian MMC "Böyümə" kimi müəyyən edilməlidir.

Ətraf Mühit faktorları daxili və ətraf mühit optik mühitin özünün iqlim və sanitar-gigiyenik komponentlərinin birləşməsidir.

“Meridian” MMC-nin hər iki satış nöqtəsində orta temperatur saxlanılır. Yayda kondisionerlər binalarda işləyir, nəinki təravətləndirir, həm də havanı təmizləyir. Mağazalar satış sahəsinin orta dərəcədə parlaq işıqlandırılmasını təmin edir. Hava tərkibini lazımi səviyyədə saxlayaraq, "Meridian" MMC aktiv hava mübadiləsinin həyata keçirilməsinə nail olur, bunun üçün havalandırma, kondisioner, ozonlama, aromatizasiya istifadə olunur.

Meridian MMC-nin sanitar-gigiyenik mühiti bütün lazımi norma və standartlara cavab verir. Brendli geyimlər heyət üçün nəzərdə tutulub. Satış sahəsində səs-küy çirkliliyi yoxdur. tərəfindən hazırlanmış pəncərələr vasitəsilə müasir texnologiyalar, maşınların səsi eşidilmir.

Xarici mühit təşkilat

Təşkilatın xarici mühiti təşkilatdan kənar situasiya amilləri qruplarından ibarətdir. Xarici amillərin əhəmiyyəti eyni təşkilatda təşkilatdan təşkilata və şöbədən şöbəyə dəyişir. Təşkilata dərhal təsir edən amillər birbaşa təsir mühitinə (mikromühit amilləri) aiddir; bütün digərləri - dolayı təsir mühitinə (makromühitin amilləri).

Ətraf mühit xüsusiyyətləri:

amillərin qarşılıqlı əlaqəsi (xarici mühitin bütün amilləri bir-birindən asılıdır və bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədədir);

Mürəkkəblik (xarici mühitin mürəkkəbliyi təşkilatın cavab verməyə məcbur olduğu amillərin sayı və müxtəlifliyi kimi başa düşülür);

Mobillik (ətraf mühitin hərəkətliliyi ətraf mühitdə dəyişikliklərin baş vermə sürəti ilə xarakterizə olunur);

Qeyri-müəyyənlik (mühitin qeyri-müəyyənliyi konkret faktor üçün mövcud olan məlumatların miqdarının və bu məlumatın etibarlılığına inamın funksiyasıdır).

Makromühit hüquqi, siyasi, sosial, iqtisadi, texnoloji amili əhatə edir.

Maddi baxımdan hüquqi amil istehsalçıların peşəkar fəaliyyəti üçün cəmiyyətin müəyyən etdiyi “oyun qaydaları”dır.

Formallaşdırılmış nöqteyi-nəzərdən hüquqi amil sahibkarlıq fəaliyyətinin istiqamətini və məzmununu, digər subyektlərlə münasibətlərin məzmununu müəyyən edən qanunların və normativ hüquqi aktların məcmusudur. iqtisadi əlaqələr və dövlət qurumları və ictimai qurumlar. Başqa sözlə, hüquqi amil iş adamının hüquq, vəzifə və azadlıqlarının mümkün dairəsini müəyyən edən hər şeydir.

Hüquq amilinin xarakteristikasına hüquq mədəniyyəti kimi anlayış da daxildir ki, bununla qanuna tabe olmağı nəzərdə tuturuq.

Hüquq faktorunun spesifik formaları:

İstehsalçının hüquqları, öhdəlikləri və məsuliyyətləri;

digər hüquq subyektləri tərəfindən öz maraqları pozulduqda onların müdafiəsinin mümkün formaları;

Maraqların müdafiəsinin prosessual mexanizmi və onun xüsusiyyətləri;

Müqavilə münasibətləri əsasında üzərinə götürülmüş öhdəliklərin pozulması zamanı mümkün məsuliyyət formaları;

Hüquq sisteminin sabitliyi;

Qanunverici orqanda öz maraqları üçün lobbiçilik etmək bacarığı.

Siyasi amil dövlətin işgüzar münasibətlər sferasında cəmiyyətdə gedən proseslərə münasibətini və onun bu cür proseslərə təsirlərinin (real və potensial) istiqamətini müəyyən edir.

Siyasi sistemin sabitliyinin keyfiyyəti və xarakteri faktorun əsas xüsusiyyətləridir.

Siyasi amilin komponentləri:

Cəmiyyətdə dominant siyasi qüvvə və onun mövqeləri;

Müxalifət və onun cəmiyyətdəki mövqeyi;

Müxalifət iqtidara gələrsə, təşkilata təhdidlər;

Hökumətin sahibkarlığa və biznes ictimaiyyətinə münasibəti;

Hökumətin biznes ictimaiyyətinin nümayəndələri ilə əlaqə formaları;

Lobbiçilik maraqlarına görə hökumət və ya kommersiya strukturlarından vəzifəli şəxslər tərəfindən tutulan rüsumların məbləği və forması;

Təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi sənayeyə hökumətin münasibəti;

Hökumətin təşkilatın yerləşdiyi bölgəyə münasibəti və bölgənin xüsusiyyətləri.

Sosial amilin əsas komponentləri:

Milli adət və ənənələr;

Ölkənin təhsil səviyyəsi;

Milli mədəniyyətin xüsusiyyətləri;

Həyat səviyyəsi və keyfiyyəti;

Milli dəyərlər;

İşçi qüvvəsinin peşəkar hazırlığının səviyyəsi;

İnsanların işə münasibəti, müstəqil iş fəaliyyəti və biznes uğurları;

İşçi qüvvəsi və ümumilikdə əhalinin mobilliyi;

Başqalarının müstəqil biznes fəaliyyətinə və biznes uğuruna münasibəti;

İnfrastrukturun mövcudluğu və onun keyfiyyəti (biznesin aparılmasına kömək edən hər şey - nəqliyyat kommunikasiyaları, informasiya mərkəzləri, marketinq, mühəndis konsaltinq strukturları).

İqtisadi amilin əsas komponentləri:

Tələb olunan resurslardan istifadənin mövcudluq dərəcəsi;

ÜDM-in dəyəri və onun strukturu;

İnflyasiya nisbəti;

İşsizlik nisbəti;

Əmək məhsuldarlığı;

Vergi dərəcələri;

Orta əmək haqqı və ya orta ailə gəliri;

Federal hökumətin və regional hakimiyyət orqanlarının iqtisadi siyasətinin sabitliyi və istiqaməti;

İstehlak olunan resursların bazar qiymətlərinin səviyyəsi və onların mümkün dinamikası;

Milli iqtisadiyyat və idarəetmə məktəblərinin inkişaf səviyyəsi və s.

Texnologiya amili təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi sənayedən kənarda görünən şeydir.

Xarici mühitin texnoloji amilini öyrənərkən və dərk edərkən aşağıdakı iki variant mümkündür.

1. Rəqabət prosesində menecer rəqibləri təqib etmək strategiyasına əməl edərsə, rəqiblərdən texnoloji geriliyin aşkar edilməsi və aradan qaldırılması.

2. Bazarda yenisinin görünüşünün aşkar edilməsi və fiksasiyası (istifadə olunanla müqayisədə) Bu an), daha mükəmməl və məhsuldar texnologiya, əgər menecer rəqibləri qabaqlamaq strategiyasına əməl edərsə.

Meridian MMC-nin xarici mühiti kompleks kimi xarakterizə edilməlidir. Sözügedən müəssisənin təxminən əlli fərqli tərəfi var:

Rəqiblər;

Təchizatçılar;

Mülkədar;

ölçmə vasitələrinin yoxlanılmasını və kalibrlənməsini həyata keçirən "Medtexnika" ASC;

işıqlandırma və mikroiqlim, tibbi kitabların qeydiyyatı, habelə sanitar-epidemioloji müayinə və mikrobioloji tədqiqatları ölçən FGUZ "İvanovo vilayətində Gigiyena və Epidemiologiya Mərkəzi";

Təşkilatlar; işçilərin profilaktik müayinəsinin aparılması;

İnternet, zonadaxili, şəhərlərarası, beynəlxalq və mobil telefon kimi müxtəlif rabitə xidmətləri göstərən təşkilatlar;

İdarədən kənar təhlükəsizlik;

"Meridian" MMC-nin mühafizə və yanğın siqnalizasiyasının texniki vasitələrinə və elektrik qurğularına əməliyyat və texniki xidmət göstərən təşkilatlar;

camaşırxana;

civə tərkibli tullantıların müvəqqəti saxlanmasını və demerkurizasiyasını həyata keçirən “Lotos” ASC;

Energetika işçiləri və digərləri üçün ilkin sertifikatlaşdırma təlimi keçirən tədris və texniki mərkəz.

Optika yuxarıda qeyd olunan kontragentlərlə mövcud qanunvericilik aktları, norma və qaydalar əsasında qarşılıqlı fəaliyyət göstərir. "Meridian" rəhbərliyi əmindir ki, rəsmiyyətlərə ciddi riayət etmək təşkilatı tənzimləyici orqanlar tərəfindən bağlanmaqdan qoruyur, halbuki bir çox rəqib təşkilatlar üçün belə bir imkan nəzəri cəhətdən mövcuddur. Eyni zamanda, Meridian sadalanan podratçıların nümayəndələri ilə qeyri-rəsmi əlaqələr saxlamağa çalışır ki, bu da optikanın mövcud standartlara daimi uyğunluğunu saxlamağa kömək edir.

Meridian MMC-nin yerləşdiyi bölgədə bir çox rəqabətli dinamik inkişaf edən təşkilatlar var, onların bir çoxu ticarət və sənaye şəbəkələrini təmsil edir, məsələn, İkraft, Oçkarik və başqaları. Müxtəlif ticarət mərkəzlərində və mağazalarda lisenziyasız hazırlanmış eynəklərin satıldığı kiçik köşklər açılır.

Beləliklə, Meridian MMC-nin rəqabət mühiti mobil və qeyri-müəyyən kimi tanınmalıdır.

Rusiyada demoqrafik vəziyyətin dəyişməsi firmanın fəaliyyətinə həm müsbət, həm də mənfi təsir göstərir. Ən çox payı pensiyaqabağı və pensiya yaşına çatmış, çox aşağı gəlirlərə malik əhalinin təşkil etdiyi cəmiyyətin yaş strukturunda baş verən dəyişikliklər satılan məhsulların və göstərilən xidmətlərin sayının azalmasına səbəb olacaq. Ancaq görmə qüsuru olan insanların nisbətinin artmasına töhfə verən qocalan bir cəmiyyət, göstərilən sifariş və xidmətlərin həcminin artmasına kömək edəcək və ən optimal qiymətlər təyin edildikdə, təşkilata satışları artırmağa imkan verəcəkdir.

TO sosial amillər Meridian-ın fəaliyyətinə əlavə təsir göstərə bilənlərə aşağıdakılar daxildir:

Sənayedə əmək haqqının orta səviyyəsi: şirkət işçilərinin əmək haqqı sənayedə orta əmək haqqından bir qədər yüksək olduğundan, şirkətin işçilərə olan tələbləri artırmaq imkanı var;

İstehlakçı hərəkatı və səhiyyə xidmətləri və məhsulları təmin edən firmalara artan tələblər;

Orta və yuxarı təbəqə istehlakçılarının sağlamlığına və təhlükəsizliyinə artan diqqəti, bu da şirkətin satışlarının artmasına kömək edir;

Optikanın ərazi mühiti (yeri) alıcıların mağazaya olan qavrayışına və münasibətinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir.

Təşkilatın İvanovo filialı şəhərin mərkəzi biznes zonasında, Rodnikovski filialı şəhərin mərkəzində böyük bir mağazanın yaxınlığında yerləşir.

Əlverişli atmosferin formalaşmasına "Meridian"ın hər iki bölməsinin ərazi və nəqliyyat əlçatanlığı kömək edir, bu, nəqliyyat kommunikasiyalarının vəziyyəti, giriş yolları, habelə piyadalar üçün əlçatanlıq ilə müəyyən edilir.

Optikanın texnoloji amili aşağıdakı xüsusiyyətə malikdir. Yeni üsul və texnologiyalar əsasında hazırlanmış yeni müasir maşınlar nəinki daha yüksək dərəcəli və cəlbedici formada eynək istehsal etməyə, həm də onu daha sürətli və keyfiyyətli etməyə imkan verir. Beləliklə, əsas fondların artımı məhsulların sayını artırmağa və onun çeşidini genişləndirməyə imkan verir. Hal-hazırda "Meridian" optikasında mexaniki, yarı avtomatik və avtomatik maşınlardan istifadə olunur, sonuncular müasir tələblərə tam cavab verir. Ümumiyyətlə, şirkət rəhbərliyi onun texnoloji vəziyyətini əsas rəqiblərinin səviyyəsinə uyğun olaraq xarakterizə edir.

Güclü və zəif tərəfləri təşkilat, eləcə də xarici mühitin təhdid və imkanları cədvəl 2.1-də təqdim olunan SWOT təhlili ilə göstərilir.


Cədvəl 2.1

TİBB TƏŞKİLATLARININ İDARƏ OLUNMASINA XARİCİ MÜHİTİN TƏSİRİ

A.A. Qromov, iqtisad elmləri namizədi, Xarkov Milli Tibb Universitetinin sosial elmlər kafedrasının dosenti

Xarici mühitin hər hansı bir təşkilatın fəaliyyətinə təsirinin öyrənilməsinin aktuallığı onun effektiv idarəetmədə daim artan rolu ilə bağlıdır. Müasir qloballaşan dünyada xarici mühit dinamik şəkildə dəyişir, təşkilatları öz inkişafının idarə olunmayan amillərinə adaptiv reaksiyalar formalaşdırmağa sövq edir. Müasir şəraitdə idarəetmənin təkmilləşdirilməsi daxili mühitlə deyil, yalnız xarici mühitdə əldə edilən məqsədlərlə əlaqələndirilir. Tibb müəssisələrinin və firmaların idarəetmə siyasəti də istisna deyil. Onun məzmunu xüsusi maraq doğurur, çünki sosial təşkilatlar mahiyyətcə və göstərilən xidmətlərə görə açıq bazar mühitində və qlobal rəqabət şəraitində fəaliyyət göstərməyə məcbur olurlar.

Məlumdur ki, tibb təşkilatının xarici mühiti ondan kənarda mövcud olan, lakin idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinə təsir edən amillər və şərtlər toplusudur. Belə görünür ki, dərman istehsalçılarının fəaliyyətinə ən çox təsirini idarəolunmaz amillər (təbabətin orta xərclərinin iqtisadiyyatın digər sahələrindəki bu artımla müqayisədə üstələməsi, klinikaların və əczaçılıq TMK-larının inhisarçılığı, ali tibb müəssisələrinin sistemləri) göstərir. və orta tibb təhsili).

Tibbi xidmətlərin orta xərclərinin təbii olaraq üstələməsinin səbəbi tibbi xidmətlər bazarının institusional xüsusiyyətlərində, məsələn, onların keyfiyyəti haqqında məlumatların asimmetriyası və təklifin özü tərəfindən onlara tələbin stimullaşdırılmasıdır. Xərclərin artmasına praktiki olaraq bir-biri ilə rəqabət aparmayan xəstəxanaların təbii inhisarı, həmçinin tibbi xidmətlər bazarının müalicə üçün xəstənin özü tərəfindən deyil, üçüncü tərəf (hökumət) tərəfindən ödənilməsi kimi bir fenomen təsir göstərir. , sığorta şirkəti, firma və s.).

Səhiyyə xərclərinin artması yeni tibbi kəşflərin ortaya çıxmasından da təsirlənir. Xarici təcrübə göstərir ki, prinsipial olaraq yeni tibbi və diaqnostik üsullardan xəbərdar olmaq və onlardan istifadə etmək istəyi bir çox insanların gözləntilərinin sürətlə artmasına səbəb olan amildir. Qeyd etmək lazımdır ki, bu gözləntilərin yalnız bir hissəsi sağlamlığın yaxşılaşdırılması üçün real ehtiyaclarla bağlıdır, qalan hissəsi modaya hörmətdir.

Ən mühüm təsir edən amillərdən biri əczaçılıq şirkətlərinin şaxələndirilmiş və tez-tez aqressiv marketinqini stimullaşdıran əlavə tibbi xidmətlərə həddən artıq qiymətləndirilmiş tələblərdir.

Xəstəliklərin strukturunda dəyişikliklər və məsələn, QİÇS, SARS və quş qripinin yaranması da tibbi xidmətin orta xərclərinin üstələməsinə təsir edir. Eyni zamanda, təkcə QİÇS-ə qarşı peyvəndin yaradılmasının dəyəri ildə 1 milyard dollardan çox olur.

Tibbi xidmətlərə tələbatın artmasının əsas səbəbi vətəndaşların gəlirlərinin artması üçün əsas olan ÜDM-in əhəmiyyətli artımıdır. Daim artan gəlirlər əhalinin tələbatını daha bahalı dərmanlara və tibbi xidmətlərə yönəldir, “Giffen paradoksu”nu doğurur: gəlir artımı təkcə tələbin səviyyəsinin artmasına deyil, həm də onun strukturunun dəyişməsinə – payın artmasına gətirib çıxarır. dəbdəbəli mallarla eyniləşdirilə bilən xidmətlərin istehlakı.

Xarici mühitin təsirində mühüm amil istehsalçıların inhisarçılığıdır. İnhisarçı mövqe adətən böyük ixtisaslaşmış klinikalar və ya böyük multidissiplinar xəstəxana kompleksləri tərəfindən tutulur. Böyük istehsalçıların iqtisadi üstünlüyü ondan ibarətdir ki, miqyas iqtisadiyyatı istehsalın səmərəliliyini artırmaq üçün işə salınır. İnhisarın başqa bir variantı konkret ərazi daxilində təbii inhisardır. Xarici bazar nöqteyi-nəzərindən tibb təşkilatlarına xarici əczaçılıq şirkətlərinin inhisarçılığı böyük təsir göstərir ki, onlar tenderlər zamanı korrupsiya sxemlərini dəstəkləməklə, dərman və avadanlıqların baha qiymətləri ilə tibbi xidmətin qiymətini artırır, həkimləri özlərinə tabe edir. şəbəkə marketinq alətləri.

Məlumdur ki, durğunluq və qiymət artımı səbəbindən inhisarçılıq təhlükəlidir. Bununla belə, idarəetmə bazarında rəqabətlə üzləşir. Tibbi xidmətlər üçün kvazi bazarın formalaşması vəziyyətində daha effektiv rəqabət yaranır. Ona görə də menecerlər onun formalaşmasında maraqlı olmalı, yerli icra hakimiyyəti orqanları ilə müqavilələrin bağlanmasına, dövlət sifarişlərinin alınmasına yönəlmiş fəal siyasət aparmalıdırlar. Bu, tibbi xidmətlərin büdcə bölgüsü mexanizminin alqı-satqı aktı ilə əvəz edilməsi deməkdir.

İslahat şəraitində olan tibb kadrlarının hazırlanması sistemi tibb müəssisələrinin idarə edilməsinin səmərəliliyinə mühüm təsir göstərir ki, bu da mütəxəssis hazırlığının keyfiyyətinə mühüm təsir göstərir. Təhsilin məzmunu dəyişir - tələbə təcrübəsi ləğv edilir, bir sıra nəzəri fənlər ixtisar olunur, xəstələrlə deyil, fantomlarla iş artır və s. Müasir rəhbərlik tərəfindən müqavilələr bağlanarkən bu hallar nəzərə alınmalıdır tibb universitetlərinin əməkdaşları və məzunları.

Beləliklə, müasir tibb təşkilatında effektiv idarəetmə yalnız xarici mühitdə daimi dəyişikliklərə uyğunlaşdıqda mümkündür. Tibbi xidmət xərclərinin artımını dayandırmaq mümkün deyil, lakin ehtiyatlardan səmərəli istifadə üçün başqa ehtiyatlar, təşkilati strukturların yeni formaları, tibb təşkilatı daxilində bölmələrin daha yüksək muxtariyyət dərəcəsi tapmaq mümkündür, bu da qənaət və səmərəliliyi təşviq edir. , pullu xidmətlərin səlahiyyətli marketinqi və s.

İdarəetmədə vacib və müasir bir amil hazırda tibbi təşkilatın həlledici idarəetmə strategiyasına çevrilməli olan dəyişikliklərin başlanmasına çevrilir.

SWOT təhlilinin tərkib hissəsi bazar imkanlarının və təhdidlərinin müəyyən edilməsi, eləcə də təşkilatın daxili mühitinin müxtəlif elementlərinin təhlil edildiyi şirkətin güclü və zəif tərəflərinin müəyyən edilməsidir.

Təşkilatın daxili mühiti nədir?

Söhbət təşkilatın daxili mühitindən getdikdə, adətən xarici mühitin dəyişdirilə bilməyən amilləri ilə müqayisədə bu və ya digər şəkildə təsir edə bilən elementlər toplusunu nəzərdə tutur. Beləliklə, təşkilatın daxili mühitinə aşağıdakılar daxildir:

  1. Xalq.
  2. Məqsədlər.
  3. Tapşırıqlar.
  4. Texnologiyalar.
  5. Struktur.

Bütün bu elementlərin birləşməsi təşkilatın fəaliyyətinin mahiyyətini təşkil edir: müəyyən strukturda birləşən insanlar son məqsədlərə çatmaq üçün müəyyən texnologiyalardan istifadə edərək bir sıra vəzifələri yerinə yetirirlər.

Beləliklə, təşkilatın daxili mühitinin elementlərinin birləşməsi effektiv ola bilər və ya olmaya bilər. Təhlilin məqsədi mükəmməl olan prosesləri, eləcə də şirkətin ümumi gəlirliliyini azaldan prosesləri müəyyən etməkdir.

Daxili mühitin elementləri necə təsnif edilir?

Təşkilatın daxili mühitinin əsas elementləri adətən qruplara və ya sözdə bölmələrə təsnif edilir:

  • təşkilati kəsmə;
  • marketinq dilimi;
  • çərçivə kəsimi;
  • istehsal kəsilməsi;
  • maliyyə kəsimi.

Təhlilin rahatlığı üçün hər bir qrupun elementləri ayrıca nəzərdən keçirilir. Təşkilati bölmədə müəssisənin xüsusiyyətləri şirkətin təşkilati strukturu nöqteyi-nəzərindən öyrənilir. Həm firma daxilində iyerarxik münasibətlərə, həm də müəssisənin ayrı-ayrı strukturları arasında qarşılıqlı əlaqə sisteminə diqqət yetirilir. Marketinq snapshot məhsulların çeşidi, onların xüsusiyyətləri və üstünlükləri, qiymət amilləri, həmçinin marketinq və reklam üsulları haqqında fikir verir.

Maliyyə kəsilməsini nəzərdən keçirərkən, maliyyə hesabatlarına, xərclərin və gəlirliliyin əsas göstəricilərinin dinamikasına diqqət yetirilir. Pul vəsaitlərinin hərəkətinin səmərəliliyi müəyyən edilir. Kadrlar bölməsində idarəetmə və icraçı kadrlar arasında münasibətlər nəzərdən keçirilir, əmək fəaliyyətinin nəticələrinin təhlili aparılır. Buraya həmçinin təşkilatın korporativ və ya təşkilati mədəniyyəti, işçilərin həvəsləndirilməsi və həvəsləndirilməsi üsulları daxildir.

Beşinci dilim - istehsal - malların istehsalı və keyfiyyətinə nəzarət üçün texnologiyaların, normaların, qaydaların və standartların siyahısını ehtiva edir. Müxtəlif innovativ inkişaflar və Elmi araşdırma diapazonu genişləndirməyə və ya artırmağa yönəlmişdir faydalı xassələri mallar da istehsal kəsiminə aiddir.

Kadrlar daxili mühitin elementi kimi

Təhlil və idarəetmə qərarlarının qəbulu zamanı situasiya yanaşmasının vəzifəsi ayrı-ayrı işçilərin, onların qruplarının davranışlarını, habelə idarəetmə işçilərinin təsirinin xarakterini nəzərə almaqdan ibarətdir. görə iqtisadi nəzəriyyə kadrlar istehsalın əsas amillərindən biridir, bununla belə müasir reallıqlar işçilər komandası strateji əhəmiyyətli elementə çevrilir.

İdarəetmə vəzifəsi kadr əməyinin təşkilini mümkün qədər səmərəli qurmaqdır, halbuki bu prosesin bir neçə komponentini nəzərdən keçirməyə dəyər:

  • kadrların seçilməsi və işə qəbulu prinsiplərini;
  • kadrların monitorinqi, onun üsulları;
  • kadrların motivasiyası və stimullaşdırılması;
  • kadrların hazırlanması, peşəkar inkişafı;
  • korporativ mədəniyyətin yaradılması və saxlanması.

Deməli, müəssisədə düzgün tənzimlənməmiş sistem onun zəif tərəfinə çevrilə bilər və nəticədə həm qısamüddətli, həm də uzunmüddətli məqsədlərə və aralıq vəzifələrə çatmağı çətinləşdirə bilər. Komandanın idarə edilməsi liderliyin strateji sahələrindən biri olaraq qalır.

Şirkətin məqsədləri daxili mühitin elementi kimi

Şirkətin vəziyyətini təhlil edərkən və gələcək strategiyanı planlaşdırarkən bir və ya bir neçə məqsəd qarşıya qoyulur. Şirkətin idarəetmə komandasının vəzifəsi yalnız bazarın vəziyyətinə və şirkətin özünə uyğun gələn əldə edilə bilən məqsədləri seçməkdir.

Kifayət qədər maliyyə resurslarının, kadrların və effektiv planlaşdırmanın birlikdə olması hədəfin düzgün qurulmasına gətirib çıxarır. Bu halda, ümumi məqsədlərin siyahısı alt məqsədlərə və ya vəzifələrə bölünməlidir, onların həyata keçirilməsi üçün məsuliyyət təşkilatın işçiləri və ya bölmələri arasında bölüşdürülür.

Məsələn, bazara kütləvi istehsal məhsulları ilə daxil olan X şirkəti qarşısına məqsəd qoyur: qısa müddətdə müəyyən bazarda lider olmaq. Eyni zamanda, X şirkəti fərqli seqmentdə işləyirdi və maliyyə hesabatlarını təhlil edərkən məlum oldu ki, bankdan 2012-ci il üçün ödənilməmiş kredit var. böyük məbləğ... Bundan əlavə, kadr siyasətinin təhlili göstərdi ki, satış departamenti öz funksiyalarını səmərəsiz yerinə yetirir və qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olunmur. Aydındır ki, rəhbərliyin qarşıya qoyduğu məqsədə nail olmaq nəinki çətin, həm də praktiki olaraq mümkün deyil.

Yaxşı tərtib edilmiş məqsədlərin nümunələri:

  • 60%-ə qədər brend məlumatlılığına nail olmaq;
  • bazar payını 16%-ə çatdırmaq;
  • bazarda üç aparıcı şirkətdən biri olmaq;
  • orta çeki 1500 rubla qədər artırmaq;
  • sayt trafikini gündə 2000 nəfərə qədər artırmaq.

Beləliklə, üçün effektiv səhnələşdirmə məqsədlərə çatmaq üçün şirkətin rəhbərliyi bazarın dərin tədqiqinə və şirkətin oradakı mövcud mövqeyinə əsaslanmalıdır.

daxili mühitin elementi kimi

Şirkətin məqsədləri siyahısını tərtib etdikdən sonra onları vəzifələrə, yəni komponentlərə bölmək lazımdır. Nadir hallarda bir təşkilatın yalnız bir məqsədi olur. Beləliklə, şirkətin strateji məqsədləri il, yarımillik və ya rüb üçün əməliyyat məqsədlərinə çevrilir. Bundan əlavə, məqsəd istənilən nəticəyə nail olmaq üçün yerinə yetirilməli olan xüsusi tapşırıqların siyahısına bölünür.

Təyin edilmiş tapşırıqların hər birinin sənədləşdirilmiş yekun nəticəsi, habelə onun icrasına cavabdeh olan şöbələr və konkret işçilər olmalıdır. Məqsədlərdən birini tapşırıqlar siyahısına çevirmək nümunəsidir. Beləliklə, satışları 25% artırmaq məqsədinə nail olmaq üçün şirkət vəzifələri aşağıdakı kimi bölüşdürə bilər:

  1. Hər bir satış meneceri üçün görüşlər cədvəlini 5% artırın. Məsuliyyət və nəzarət şöbə müdiri İvanov İ.İ.
  2. Marketinq departamentindən bazar vəziyyətinin ilkin təhlili, tövsiyələrin icrasına aylıq monitorinq ilə reklam kampaniyasının hazırlanması. Məsul - şöbə müdiri A.P. Petrov.
  3. Satış şöbəsinin ilin sonuna kimi 20 nəfərə qədər genişləndirilməsi. Məsul şəxs - HR-menecer A. İ. Sidorov.
  4. 6 ayda regionlarda 5 yeni filialın açılması. Məsul - inkişaf üzrə direktor müavini G. I. Laptev, HR meneceri A. I. Sidorov.

Beləliklə, təşkilatın rəhbəri müəssisənin məqsədinə nail olmaq prosesinə mərhələli şəkildə nəzarət edə bilər və kadr menecerlərinin düzgün işləməsi hər bir işçinin ümumi nəticəyə nail olmaq üçün şəxsi məsuliyyət daşımasına imkan verəcəkdir.

Texnologiyalar və onların daxili mühitdə yeri

Xammalın hazır məhsula çevrilməsi prosesi müəyyən texnologiyalar tələb edir. Konserv zavodudursa, xüsusi xətlər, təlim keçmiş kadrlar, təsdiq edilmiş standartlar və qeydiyyatdan keçmiş patentlər lazımdır. Yuxarıda göstərilənlərin hamısı müəssisə texnologiyalarına aiddir.

Nə qədər təəccüblü olsa da, texnologiya daxili mühitin elementi kimi hətta kiçik fərdi sahibkarlarda və ya frilanserlərdə də mövcuddur. Məsələn, bir fotoqraf və ya dizayner öz işində xüsusi proqram təminatı, avadanlıq və texnologiyadan istifadə edir ki, onlarsız bazarda rəqabətədavamlı qalmaq sadəcə mümkün deyil.

Müəssisənin strukturu onun daxili mühitinin elementi kimi

Müəssisənin daxili mühitinin təhlilində ilk addımlardan biri təşkilati strukturun ətraflı tədqiqidir. Eyni zamanda, marketoloqlar və menecerlər təkcə daxili şöbələrin siyahısını deyil, həm də onlar arasındakı əlaqəni, iyerarxik tabeçilik və asılılığı müəyyən edirlər.

Kadr işinin təşkilində iyerarxiya əməyin səmərəli bölüşdürülməsinə kömək edir. İşçilər ayrı-ayrı qruplara və şöbələrə bölünür və təcrid olunur, müxtəlif şöbələrə təyin olunur. Müəssisədə iyerarxiya üfüqi və şaquli ola bilər, əməyin bölgüsünün səmərəliliyi və keyfiyyəti təhlil zamanı aşkarlanır.

Belə təhlilin mühüm komponentlərindən biri təşkilat bölmələri arasında informasiya və digər axınların effektivliyini müəyyən etmək ola bilər. Məsələn, avtomobillər üçün ehtiyat hissələri hazırlayan B zavodunda planın icrasında mütəmadi olaraq gecikmələr qeydə alınır. İşçilərdən vaxt vərəqələrini doldurmaq istənilib, cərimələr tətbiq edilib, lakin komandanı idarə etmək üçün bu cür ilkin tədbirlər effektli olmayıb.

“B” şirkətinin şöbələri arasında münasibətləri təhlil edərkən məlum oldu ki, günah hissələri hazırlayan işçilərdə deyil, avadanlığın təmirinə cavabdeh olan şöbədədir. Belə ki, bir çox maşınlar təmir uzun sürdüyü üçün nəzərdə tutulmuş müddətdən artıq dayanıb.

Müəssisənin güclü və zəif tərəfləri necə müəyyən edilir?

İdarəetmə qərarının qəbul edilməsindən əvvəl daxili mühitin bütün elementlərinin, xarici mühitin hərtərəfli təhlili aparılır, sonra müəssisənin bazarda yeri və onun imkanları haqqında nəticə çıxarılır.

Təhlil zamanı əldə edilən məlumatlar siyahı şəklində təqdim edilməlidir. Məsələn, bunlar aşağıdakı maddələr ola bilər:

  1. Satış departamentində ixtisassız kadrlar.
  2. Öz toplanmış vəsaitin olmaması.
  3. Malların istehsalı üçün innovativ inkişaflar.
  4. Bank kreditinin mövcudluğu.
  5. Geniş çeşidli məhsullar.
  6. İstehsalda köhnəlmiş avadanlıq.

Belə bir siyahı hazırladıqdan sonra məlumatları keyfiyyət təsirinə görə bölmək, yəni bu və ya digər amilin şirkətin fəaliyyətinə müsbət və ya mənfi təsir göstərdiyini müəyyən etmək lazımdır.

Beləliklə, sonda ilkin siyahı iki hissəyə bölünməli və növbəti mərhələdə təşkilatın daxili mühitinin bu amillərinin mümkün təsirinin qiymətləndirilməsi olmalıdır. 1-dən 5-ə qədər və ya 1-dən 10-a qədər olan şkaladan istifadə etməyi tövsiyə edirik. Siyahıdakı hər bir bənd bu amilin şirkətin fəaliyyətinə nə dərəcədə güclü təsir etməsindən asılı olaraq ballarla qiymətləndirilməlidir.

Növbəti addım siyahıdakı maddələrin hər birinin səbəb ola biləcəyi mümkün zərəri qiymətləndirməkdir. Nəticədə, ortaya çıxan siyahı iki göstəriciyə görə sıralanmalıdır - ehtimal və ehtimal. Bu üsul əhəmiyyətsiz məlumatları kəsməyə və təşkilatın daxili mühitinin amillərini təhlil edərkən müəyyən edilmiş əsas problemlərin siyahısını yaratmağa kömək edəcəkdir. Təşkilatın ətraf mühitinin keyfiyyət təhlili nümunəsi tamamlanmalıdır xüsusi siyahı kateqoriyaların hər birində 10 baldan çox olmayan - şirkətin güclü və zəif tərəfləri.

Daxili mühitlə SWOT təhlili arasında hansı əlaqə var?

SWOT aləti şirkətin daxili və xarici mühitinin təhlilini nəzərdə tutur. Təşkilatın daxili mühitinin elementləri və onların xüsusiyyətləri rəqabət üstünlüklərinə nail olmaq üçün hansı güclü tərəflərdən istifadə oluna biləcəyini göstərir. Təhlil zamanı əldə edilən zəif cəhətlərin siyahısı onların zərərlərini minimuma endirmək və ya modernləşdirmə və təkmilləşdirmə aparmaq üçün şirkətin fəaliyyətini tənzimləməyə kömək edəcəkdir.

SWOT təhlilinin nəticəsi xarici mühitin, yəni şirkətin fəaliyyət göstərdiyi və ya işləyəcəyi bazarın təhdid və imkanlarını daxili mühitin amilləri ilə müqayisə etməyə kömək edir. Marketoloqun, menecerin və ya icraçının vəzifəsi marketinq planını elə tərtib etməkdir ki, şirkətin güclü tərəflərindən istifadə etməklə bazar təhdidlərinin zərərinin qarşısını almaq olar. Eyni şeyi bazar imkanlarının və şirkətin güclü tərəflərinin birləşməsi üçün də demək olar – lider onlardan ən yaxşı şəkildə necə istifadə edəcəyinə qərar verməlidir.

SWOT analizini necə düzgün aparmaq olar?

SWOT təhlilinin necə düzgün aparılacağını başa düşmək üçün menecerlərin onu apararkən yol verdiyi ən çox yayılmış səhvləri nəzərdən keçirək.

Daxili mühitin elementlərinin əsassız olaraq şirkətin güclü və ya zəif tərəfləri kateqoriyasına daxil edilməsi planlaşdırmada səhvlərə səbəb olur. Hər bir fakt konkret rəqəmlər və hesabatlardan alınan məlumatlar ilə dəstəklənməlidir. Dəstəksiz demək olar ki, şirkət bazar lideridir, amma əslində bunu marketinq araşdırmaları yox, yalnız rəhbərin sözləri təsdiqləyir.

Bununla belə, etibarlılığa əlavə olaraq, qəbul edilən güclü tərəflərin hər biri məlum rəqib məlumatları ilə müqayisə edilməlidir. Bu, məqsədlərinə çatmaqda kömək edəcək müəssisənin əsl güclü tərəflərini ortaya qoyacaqdır.

Məsələn, şirkətin güclü tərəfi xammal bazalarının yaxın yerləşməsindən xəbər verirdi. Aydındır ki, bu, həm maliyyə xərclərinə, həm də vaxta qənaət etməyə kömək edən şirkət üçün bir çox üstünlüklər verir. Buna baxmayaraq, bu məlumatları rəqiblərdən fərqlər baxımından təhlil edərkən, bütün əsas oyunçuların xammal mənbələrinə yaxın yerləşdiyi ortaya çıxa bilər. Belə çıxır ki, bazarda hər bir şirkətin belə güclü tərəfi var və ona görə də rəqiblərlə müqayisədə fayda əldə etmək mümkün olmayacaq.

Rahatlıq və səhvlərin qarşısını almaq üçün mövcud açıq mənbələrdən rəqiblərin təhlilini aparmalı və onların güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməlisiniz. Növbəti addım daxili mühitin hər bir elementini rəqiblərlə müqayisə edən yoxlama siyahısını tərtib etməkdir. Nəticədə məlum olur ki, şirkətin o qədər də üstünlükləri yoxdur.

Ümumi səhv müəyyən etməkdir ümumi məlumatşirkətin fəaliyyətinə dolayı təsir göstərən. Yaxud onların təsiri çox cüzidir, ona görə də bunu sübut etmək mümkün deyil. Məsələn, təcrübəsiz menecerlər aşağıdakı ekoloji amilləri göstərirlər:

  • ölkədə böhran;
  • iqtisadiyyatda çətin vəziyyət;
  • qeyri-sabit valyuta məzənnələri.

İqtisadiyyatdakı böhranlardan danışırıqsa, onda onların konkret bir şirkətin fəaliyyəti üçün əhəmiyyətini ölçmək və planlaşdırmaq mümkün deyil. "Böhran" faktoru kifayət qədər qeyri-müəyyəndir, ona görə də o, həqiqətən müəssisənin vəziyyətinə təsir edən xüsusi komponentlərə bölünməlidir. Ola bilər ki, dövlət səviyyəsində icbari lisenziyalaşdırma tətbiq edilib, yaxud bəzi fəaliyyət növləri üçün kvota müəyyən edilib.

Dəyişkən valyuta məzənnələrinə gəlincə, bu, valyutalardan asılılığı olmayan şirkətlər tərəfindən SWOT təhlillərində tez-tez qeyd edilir. Əgər şirkət idxal və ixrac etmirsə, xaricə xammal almırsa, hazır məhsulu başqa ölkələrə satmırsa, o zaman valyuta məzənnələrindəki dalğalanmaların təsiri şirkətin fəaliyyətinə əhəmiyyətsiz təsir göstərir.

Nəhayət

Şirkətin daxili mühiti şirkətin fəaliyyətinə kömək edə bilən və ya əksinə zərər verə bilən mühüm strateji resursdur. Təşkilatın daxili mühitinə bir neçə əsas element daxildir: insanlar, texnologiya, struktur, məqsədlər və məqsədlər. Belə elementlər dəsti təsadüfi deyil, çünki müəyyən bir quruluşa malik hər hansı bir təşkilatda texnologiyaların köməyi ilə müəssisənin qarşıya qoyulmuş məqsədlərinə və ümumi məqsədlərinə çatan insanlar işləyir.

Təşkilat rəhbəri idarəetmə qərarlarının qəbulunda təhlilə əsaslanmalıdır.Bazarda aşkar təhlükə varsa, o zaman daxili mühitin resursları onu aradan qaldırmağa kömək edəcəkdir. Eyni şey bazar imkanlarına da aiddir, ondan maksimum effekt yalnız müəssisənin daxili resurslarından istifadə edildikdə əldə edilə bilər.

Təhlildə mühitlər təsirləri baxımından qiymətləndirilir və şirkətin güclü və zəif tərəflərinə bölünür. təşkilatın zəif nöqtəsi ola bilər və eyni zamanda peşəkar və səmərəli şöbə marketinqi müəssisənin gücünə aid etmək olar.

Marketinq planını tərtib edərkən bir neçə ümumi məqsəd şöbələr, bölmələr, qruplar və konkret işçilər arasında tapşırıqlar şəklində bölüşdürülür. Düzgün qurulmuş işçi motivasiya və həvəsləndirmə sistemi, komandanın idarə edilməsi hər bir tapşırığa işçinin şəxsi məsuliyyətini qoymağa kömək edəcəkdir. Eyni zamanda, komandadakı hər bir işçi bir ümumi məqsədə çatmaq üçün çalışdığını başa düşəcəkdir.

Mövzu: Səhiyyə təşkilatının daxili və xarici mühiti Tamamlayan: Kaidaulov M.K. Yoxlayan: t.ü.f.d., Altynbekova U.A.

Giriş Planı 1 Tibb təşkilatının daxili mühiti 2 Tibb təşkilatının xarici mühiti Nəticə

Təqdimatlar Tibb təşkilatı - səhiyyə və ya tibbi xidmətlərin göstərilməsi sahəsində fəaliyyət göstərən təşkilat,

Təqdimatlar
Tibb təşkilatı - təşkilat
sahədə fəaliyyət göstərir
səhiyyə və ya tibbi xidmətlərin göstərilməsi,
tibbin bir elm kimi inkişafına dəstək vermək,
saxlamaq üçün fəaliyyətlərlə məşğul olur
insanlara sağlamlıq və tibbi xidmət
tədqiqat, diaqnostika, müalicə və
xəstəliyin və yaralanmanın mümkün qarşısının alınması.
Tibbin fəaliyyətinə təsir edən amillər
təşkilatları 2 qrupa bölmək olar
* Daxili amillər
* Xarici amillər

1 Tibb təşkilatlarının daxili mühiti

Məqsəd - müəyyən bir son vəziyyət və ya arzu olunan nəticə,
təşkilatın nail olmaq istədiyi
Təşkilati struktur məntiqi əlaqədir
daxili idarəetmə səviyyələri və funksional sahələr
ən effektiv şəkildə nail olmağa imkan verən belə bir forma
təşkilatın məqsədləri.
Texnologiya ixtisasların birləşməsidir,
avadanlıq, infrastruktur, alətlər və əlaqəli
arzu olunan həyata keçirmək üçün lazım olan texniki biliklər
materiallarda, məlumatlarda və ya insanlarda dəyişikliklər.
İnsan resursları tibb təşkilatının hərəkətverici qüvvəsidir

1 Tibb təşkilatının məqsədi və baxışı Nümunə 6 saylı poliklinika Rəhbərliyi tətbiq edərək, fəaliyyətini davamlı təkmilləşdirməyə çalışır, mənə

1 Tibb təşkilatının məqsədi və baxışı
Nümunə 6 saylı poliklinika
Tətbiq etməklə öz fəaliyyətini davamlı təkmilləşdirməyə çalışır
idarəetmə, tibbi və informasiya innovasiyası, üçün
klinika ilə xəstələr arasında qarşılıqlı etimadın qorunması,
bir insanın sahib olduğu ən qiymətli şeyi - özününkini qorumaq üçün
sağlamlıq.
Vizyonumuz
№6 şəhər poliklinikası - mobil, dinamik inkişaf edir
xəstələrin dəqiqliyinə zəmanət verən tibb təşkilatı və
nəticələrin etibarlılığı.

2 Tibb təşkilatının strukturu

3 Technologies Technology - xəstənin müalicəsində istifadə olunan vasitələr, proseslər və alətlər. * Müxtəlif istiqamətlərdə həkimin qəbulu və müayinəsi * K

3 Texnologiya
Texnologiya - istifadə olunan vasitələr, proses və alətlər
xəstə müalicələri.
* Müxtəlif istiqamətlərdə həkimin qəbulu və müayinəsi
* Məsləhətçi yardım
* Diaqnostik xidmət: ultrasəs, EKQ, fluoroqrafiya, endoskopiya
* Klinik və diaqnostik tədqiqat: analiz növləri
* Ambulator cərrahiyyə: sarğı, tikişin çıxarılması,
sigmoidoskopiya, gips sarğıları, xarici cisimlərin çıxarılması
* Fizioterapiya xidmətləri
* Diş xidmətləri

4 İnsan resursları

İnzibati heyət
Tibb işçiləri:
Həkimlər, tibb bacıları, işçilər
funksional diaqnostika, dar
mütəxəssislər,
Köməkçi heyət: mühəndislər,
elektrik, mühafizəçilər

Xarici amillər Xarici dəyişənlər təşkilatdan kənarda olan və ona təsir edə bilən bütün amillərdir. Xarici

Xarici amillər
Xarici dəyişənlər geridə qalan bütün amillərdir
təşkilatdan kənarda və ona təsir edə bilər. Xarici
təşkilatın fəaliyyət göstərməli olduğu mühitdir
davamlı hərəkət, dəyişməyə məruz qalır. Bacarıq
təşkilatların bu dəyişikliklərə cavab verməsi və öhdəsindən gəlməsi
xarici mühit ən mühüm komponentlərdən biridir
onun uğuru.
Təşkilata təsirin təbiətinə görə, xarici
birbaşa təsir mühiti və dolayı xarici mühit
təsir

10. Birbaşa təsir edən xarici amillər

1 Resurs təminatçıları: texnoloji resurslar,
maliyyə, tibbi resurslar,
xidmət təminatçıları
2 İstehlakçılar: Xəstələr, onların alış-verişi
qabiliyyət, tələb
3 Rəqiblər: güclü və zəif tərəflər,
Xidmətlər
4 Dövlət orqanları: Yerli hakimiyyət orqanları, UZ,
MH

11. Dolayı təsirin xarici amilləri

1 Sosial STEP amillərinə dəyişiklik daxildir
demoqrafik vəziyyət, təhsil səviyyəsi, sistem
səhiyyə və sosial xidmətlər
2 Texnoloji ADDIM faktorları - onlar belə deməkdir
elmi-texniki kimi elmi-texniki sahədə dəyişikliklər
tərəqqi, biliklərin köhnəlməsi, yeni texnologiyaların tətbiqi.
3 İqtisadi addım-addım amillərə səviyyənin dinamikası daxildir
inflyasiya, faiz dərəcəsi (uçot dərəcəsi), vergi dərəcələri,
valyuta məzənnələri, əhalinin gəlir səviyyəsi
4 Siyasi STEP faktorları ümumi xarici və
daxili hökumət siyasəti, siyasi sabitlik
vəziyyətlər

12. Nəticə Tibb təşkilatlarının yuxarıda göstərilən daxili və xarici amilləri bu orqanların fəaliyyətinin tərkib hissəsidir.

Nəticə
Yuxarıda göstərilən daxili və xarici amillərdən
tibbi təşkilatlar ayrılmaz hissəsidir
bu təşkilatların fəaliyyəti. Daxili və təhlili
xarici amillər strateji planlaşdırmanı təkmilləşdirir
tibb təşkilatları və həssaslığı artırır
ətraf mühit amillərindəki dəyişikliklərə tibbi təşkilatlar

13. İstifadə olunan resurslar 1 Fəaliyyət əmri Kvalifikasiyanın təsdiq edilməsi haqqında Qazaxıstan Respublikası Səhiyyə Nazirinin 26 noyabr 2009-cu il tarixli 791 nömrəli qərarı.

İstifadə olunan resurslar
1 Aktyorluq əmri Qazaxıstan Respublikasının Səhiyyə Naziri 26 noyabr
2009-cu il № 791 İxtisas xüsusiyyətlərinin təsdiq edilməsi haqqında
səhiyyə işçiləri
2 www.gp6.kz
3 www.google.kz

Müəssisənin daxili mühiti

Təşkilatın daxili mühiti təşkilat daxilində situasiya amilləridir.

13 saylı Şəhər Klinik Xəstəxanasının daxili mühiti zəruri hallarda baş həkim tərəfindən formalaşdırıla və dəyişdirilə bilər. Amma bunun üçün o, daxili dəyişənləri seçməyi və bilməyi bacarmalıdır.

Daxili dəyişənlər təşkilat daxilində situasiya faktorlarıdır.

Təşkilat insan tərəfindən yaradılmış bir sistem olduğundan, daxili dəyişənlər əsasən idarəetmə qərarlarının nəticəsidir. Lakin bu o demək deyil ki, bütün daxili dəyişənlər tamamilə rəhbərlik tərəfindən idarə olunur.

Xəstəxananın daxili mühitini onun elementlərinin tərkibini və orada baş verən prosesləri vurğulamaqla nəzərdən keçirmək olar. Daxili mühitin elementlərinə məqsədlər, vəzifələr, insanlar, texnologiya, informasiya, struktur, təşkilat mədəniyyəti və digər komponentlər daxildir.

Məqsədlər qrupun birlikdə işləməklə əldə etməyə çalışdığı konkret, son vəziyyət və ya arzu olunan nəticələrdir. Həm bu təşkilatların, həm də əksər təşkilatların işinin əsas məqsədi qazanc əldə etməkdir. Mənfəət bir təşkilat üçün əsas göstəricidir.

Tapşırıqlar - müəyyən bir iş, əvvəlcədən müəyyən edilmiş vaxt çərçivəsində əvvəlcədən müəyyən edilmiş şəkildə yerinə yetirilməli olan bir sıra işlər. İstehsalın miqyası böyüdükcə vəzifələr durmadan daha da mürəkkəbləşir ki, bu da daim artan həcmdə resursların - maddi, maliyyə, əmək və s. təmin edilməsini tələb edir.

Təşkilatın daxili mühitində insanlar xüsusi yer tutur. Nəhayət, müəssisənin nəticələri onların bacarıqlarından, təhsilindən, ixtisaslarından, təcrübəsindən, motivasiyasından və fədakarlığından asılıdır. Xəstəxananın baş həkimi insanların seçilməsinə, onların təşkilata daxil olmasına böyük diqqət yetirir.

Xəstəxananın təşkilati strukturu

1. 13 saylı Şəhər Klinik Xəstəxanasının Nizamnaməsi Moskva Şəhər Səhiyyə İdarəsinin əmri ilə təsdiq edilmişdir.

2. OGRN-nin qeydiyyatı haqqında şəhadətnamə.

3. Tibbi fəaliyyətlə məşğul olmaq üçün lisenziya.

Xəstəxananın tərkibinə reanimasiya şöbələri də daxil olmaqla 881 çarpayılıq stasionar, 29,5 min nəfərlik poliklinika, 93,150 nəfərlik ambulator travma şöbəsi, 14 çarpayılıq gündüz stasionarı daxildir.

4. Çarpayı fondunun vəziyyəti və strukturu D3 əmri ilə təsdiq edilir.

Yataq profili:

NAME

1 .müalicəvi

2. Kardioloji (miokard infarktı olan xəstələr üçün)

Z. Nevroloji (kəskin serebrovaskulyar qəzası olan xəstələr üçün)

4. Təmiz cərrahi

5. İrinli cərrahi

b. Travmatoloji

7.Ortopedik

8. Ginekoloji, o cümlədən:

    əməliyyat

    məcburi abort

    mühafizəkar

    cəmiyyət tərəfindən əldə edilən abortlar

9. Vaxtından əvvəl doğulmuş körpələr üçün pediatriya

10. Qəbul şöbəsi

Əməyin motivasiyası və stimullaşdırılması

13 saylı Şəhər Klinik Xəstəxanası vicdanlı əməyi stimullaşdıran ən mühüm vasitə kimi əməkhaqqından istifadə edir. Xəstəxana işçilərinin fərdi qazancı onların şəxsi əmək töhfəsi, əməyin keyfiyyəti, şirkətin istehsal və təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələri ilə müəyyən edilir və maksimum ölçüsü məhdud deyil. Əməyin ödənilməsinin tarif sistemi əsas kimi istifadə olunur.
İşçilərin əmək haqqı aşağıdakılardan ibarətdir: rəsmi maaş, əlavə ödənişlər, mükafatlar. Maaşlar hər ayın 8-i verilir.
İşçilərin əməyinin ödənilməsi zamanı ştat cədvəlində təsdiq edilmiş əmək haqqına uyğun olaraq vaxta əsaslanan əmək haqqı tətbiq edilir, məbləği yerinə yetirilən işin mürəkkəbliyindən və əmək haqqı dərəcələrindən asılıdır.
İşçilərin vəzifə maaşlarına aşağıdakı əlavə ödənişlər müəyyən edilir:
· Peşələrin (vəzifələrin) birləşdirilməsinə, xidmət sahəsinin genişləndirilməsinə, görülən işlərin həcminin artırılmasına görə müdiriyyətlə işçi arasında razılaşma ilə müəyyən edilmiş məbləğdə əlavə ödəniş;
· axşam və gecə vaxtı işə görə - əmək qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş miqdarda və qaydada əlavə haqq;
· İş vaxtından artıq işə görə əlavə ödəniş;
· Həftə sonları və bayram günləri üçün əlavə ödəniş.
Əlavə ödənişlərin konkret məbləğləri konkret şəraitdən (işin ağırlığından, işin həcmindən, xəstəxana üçün əhəmiyyətindən, işçinin peşəkarlıq səviyyəsindən və s.) asılı olaraq müəssisə xəstəxanasının müdiriyyəti tərəfindən müəyyən edilir.
Bütövlükdə əmək həvəsləndiriciləri sistemi kimi motivasiyadan danışarkən, əmək səmərəliliyinin artırılmasının müsbət formalarından əlavə, mənfi olanların da olduğunu, bir qayda olaraq, müxtəlif növ cəza və ya cərimələrlə təmsil olunduğunu qeyd etməmək olmaz. Bir qayda olaraq, bu cür mənfi formaların istifadəsi yalnız müsbət formalarla birlikdə əsaslandırılır. Əmək motivasiyası proseslərinin idarə edilməsində mükafat və cəzalar sistemindən istifadə edilməlidir.

Xəstəxananın xarici mühiti

Təşkilatın xarici mühiti təşkilatın fəaliyyəti ilə birbaşa əlaqəli olan xarici mühit amilləri kimi müəyyən edilir.
Bizim dövrümüzdə xarici mühit daxili mühitdən az diqqətlə öyrənilir.

Daxili mühitin amilləri kimi, xarici mühitin amilləri də bir-biri ilə əlaqəlidir. Ətraf mühit amillərinin qarşılıqlı əlaqəsi dedikdə, bir amilin dəyişməsinin digər amillərə təsir göstərdiyi qüvvə səviyyəsi başa düşülür. Hər hansı bir daxili dəyişəndəki dəyişiklik başqalarına təsir edə bildiyi kimi, bir ətraf mühit faktorunun dəyişməsi digərlərində də dəyişikliyə səbəb ola bilər.

Daxiletmə resursları

Res-siz fəaliyyəti

Təşkilatın xarici sərhədi

Təşkilatın mikromühitinin tərkibi

Təchizatçılar

Xəstəxana, həmçinin təşkilatı müxtəlif xammal, avadanlıq, enerji və informasiya resursları, maliyyə və s. ilə təmin edən subyektlərin fəaliyyətində təşkilatın işinin effektivliyini, maya dəyəri və göstərilən xidmətlərin keyfiyyəti asılıdır.

Təchizatçının rəqabət gücü aşağıdakı amillərdən asılıdır:

1. təchizatçının ixtisas səviyyəsi;

2. təchizatçının digər müştərilərə keçməsi üçün dəyərin dəyəri;

3. müəyyən resursların əldə edilməsində alıcının ixtisas dərəcəsi;

4. təchizatçının konkret müştərilərlə işləməyə konsentrasiyası;

5. təchizatçı üçün satış həcminin əhəmiyyəti.

Təchizatçıları araşdırarkən, xəstəxanalar ilk növbədə fəaliyyətlərinin aşağıdakı xüsusiyyətlərinə baxırlar:

1. tədarük olunan malların dəyəri;

2. tədarük olunan malların keyfiyyətinin təmin edilməsi;

3. malların çatdırılması üçün vaxt qrafiki;

4. malların çatdırılma şərtlərinə vaxtında riayət edilməsi və öhdəliyi.

Rəqiblər

Rəqiblərin öyrənilməsi, yəni. təşkilatın mövcudluğunu təmin etmək üçün alıcı və xarici mühitdən əldə etməyə çalışdığı resurslar uğrunda mübarizə aparmalı olduğu şəxslər təkcə bu müəssisənin deyil, bütün təşkilatların strateji idarəçiliyində xüsusi və çox mühüm yer tutur. qeyriləri. Belə bir araşdırma rəqiblərin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməyə və bunun əsasında öz rəqabət strategiyanızı qurmağa yönəldilmişdir. Bundan əlavə, təşkilatın rəqabət mühitinə onun məhsulunun alıcıları və tədarükçülər əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir, onlar sövdələşmə gücünə malik olmaqla təşkilatın mövqeyini əhəmiyyətli dərəcədə zəiflədə bilər.

Xəstəxananın rəqibləri bunlardır:

4. 15 saylı Şəhər Kliniki Xəstəxanası;

başqa.

Xəstəxanada işlədiyim müddətdə bildim ki, əksər hallarda ətraf mühitə səmərəli uyğunlaşmağa və qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmağa kömək edən rəqiblərlə mübarizə deyil, onlarla əməkdaşlıqdır.

Hər bir müəssisə qeyri-müəyyənliyi yaşayır - xarici mühitin əsas xarakterik xüsusiyyəti, bu da öz növbəsində onun mürəkkəbliyindən və hərəkətliliyindən asılıdır. Qeyri-müəyyənlik, aşkar etdiyim kimi, xarici mühitin amilləri haqqında məlumatın natamam və qeyri-dəqiqliyi kimi başa düşülür. Qeyri-müəyyənlik səviyyəsi nə qədər yüksək olarsa, müəssisə bir o qədər risk altındadır.

Strateji planlaşdırma

Strategiya təşkilatın missiya və məqsədlərinə nail olunmasını təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuş təfərrüatlı, hərtərəfli, inteqrasiya olunmuş plandır. Əvvəla, strategiya əsasən yüksək səviyyəli rəhbərlik tərəfindən tərtib edilir və hazırlanır, lakin onun həyata keçirilməsi bütün idarəetmə səviyyələrinin iştirakını nəzərdə tutur. Strateji plan geniş araşdırma və sübutlarla dəstəklənməlidir. Müasir iş dünyasında səmərəli rəqabət aparmaq üçün müəssisə daim sənaye, rəqabət və digər amillər haqqında çoxlu məlumat toplamalı və təhlil etməlidir.

Strateji plan müəssisəyə əminlik və fərdilik verir. Bu plan, işçilərinə rəhbərlik edən, yeni işçiləri işə götürən və məhsul və ya xidmətlərin satışına kömək edən biznes üçün bir mənzərə açır.

Xəstəxananın strateji planları yalnız uzun müddət ərzində ardıcıl qalmaq üçün deyil, həm də lazım gəldikdə dəyişdirilə biləcək qədər çevikdir.

Strateji menecmentin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, təşkilatda xəstəxananın məqsədlərinə nail olmaq üçün uzunmüddətli strategiyanın işlənib hazırlanmasını və bunun həyata keçirilməsi üçün idarəetmə mexanizmlərinin yaradılmasını təmin etmək üçün dəqiq təşkil edilmiş hərtərəfli strateji planlaşdırma mövcuddur. planlar sistemi vasitəsilə strategiya.

Struktur olaraq iş iki hissədə təqdim edilə bilər. Birinci hissə təşkilatın inkişaf strategiyasının nəzəri aspektlərini ehtiva edir. Aşağıdakı məsələlərə baxılır: təşkilatın strateji idarə edilməsi, strateji planlaşdırma və təşkilatın çoxsəviyyəli inkişafı konsepsiyası.

İkinci hissədə təşkilatın inkişaf strategiyası, məqsəd və vəzifələri, yerinə yetirdiyi funksiyalar, bu təşkilatın ona tapşırılan vəzifələri həll etmək potensialı araşdırılır.

Ən vacib planlaşdırma qərarı müəssisənin məqsədlərini seçməkdir.

Strategiyanın seçilməsi prosesi inkişaf, sazlama və təhlil (qiymətləndirmə) mərhələlərindən ibarətdir. Praktikada bu addımları bir-birindən ayırmaq çətindir, çünki onlar vahid təhlil prosesinin müxtəlif səviyyələrini təmsil edirlər. Bununla belə, müxtəlif üsullardan istifadə olunur.

Birinci mərhələdə qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün strategiyalar yaradılır. Burada mümkün qədər çox alternativ strategiya hazırlamaq, bu işə təkcə top-menecerləri deyil, orta səviyyəli menecerləri də cəlb etmək vacibdir. Bu, seçimi xeyli genişləndirəcək və potensial olaraq ən yaxşı variantı əldən verməməyə imkan verəcəkdir.

İkinci mərhələdə strategiyalar bütün müxtəlifliyi ilə təşkilatın inkişaf məqsədlərinə adekvatlıq səviyyəsinə qədər dəqiqləşdirilir və ümumi strategiya formalaşdırılır.

Üçüncüsü, alternativlər firmanın ümumi seçilmiş strategiyası çərçivəsində təhlil edilir və onun əsas məqsədlərinə çatmaq üçün uyğunluq dərəcəsinə görə qiymətləndirilir.

Hesab edirəm ki, xəstəxananın daha uğurlu fəaliyyət göstərməsi üçün onun heyəti üçün daha ciddi şəkildə seçilməlidir. Təbii ki, işçilərin əksəriyyəti onlara həvalə edilmiş öhdəliklərin yerinə yetirilməsinə vicdanla yanaşır və işini yüksək keyfiyyətlə yerinə yetirirlər. Amma yenə də müəssisəni “dibinə” çəkənlər var. Və eynilə onlar təşkilatın liderləri arasındadırlar və bu çox pisdir. Düşünürəm ki, idarə heyəti arasında xəstəxananın taleyinə biganə qalanlar yox, təhsilli, iş təcrübəsi olan və qarşıya qoyduğu məqsədə çatmaq arzusunda olan yüksək ixtisaslı mütəxəssislər olmalıdır, bununla da sadəcə olaraq öz yerlərini möhkəm tutmağa çalışırlar. .

Həmçinin, fikrimcə, şirkət onları çox bahalı avadanlıqlarla təchiz edən təchizatçılarla müqaviləni ləğv etməlidir. Xəstəxananın tədarükçüləri "böyük rəqabət gücünə sahib olduqlarından və təşkilatı özlərindən çox asılı vəziyyətə saldıqlarını söyləmək olar, çünki bu müəssisə onlardan böyük həcmdə mal almır. Bunun üçün təchizatçılar asanlıqla digər müştərilərlə müqavilə bağlaya bilərlər.

13 saylı Şəhər Klinik Xəstəxanasında sizə daha sərt olmağı məsləhət görərdim. zahiri görünüş heyət.

Əgər mənim məsləhət verdiyim hər şeyi dəyişdirsəniz, mənim fikrimcə, bu müəssisə daha yaxşı işləyir.

NƏTİCƏ

Elə bir təşkilat yoxdur ki, xarici mühiti olmasın və onunla daimi qarşılıqlı əlaqədə olmasın. İstənilən təşkilat öz həyatını təmin etmək üçün xarici mühitdən müntəzəm olaraq ilkin məhsulları almalıdır. Üstəlik, hər bir təşkilat mövcudluğunun kompensasiyası olaraq xarici mühitə nəsə verməlidir. Xarici mühitlə əlaqələr kəsilən kimi təşkilat ölür.

Daxili və xarici mühitin təhlili təşkilatın strategiyasının inkişafı üçün çox vacibdir və ətraf mühitdə baş verən proseslərin diqqətlə izlənilməsini, amillərin qiymətləndirilməsini və amillərlə təşkilatın güclü və zəif tərəfləri arasında əlaqənin qurulmasını tələb edən çox mürəkkəb bir prosesdir. , həmçinin xarici mühitdə olan imkanlar və təhlükələr. Aydındır ki, xarici mühitdə nə baş verdiyini bilmədən və daxili səlahiyyətli tərəflərini inkişaf etdirmədən şirkət çox tezliklə rəqabət üstünlüyünü itirməyə başlayacaq və sonra sadəcə bazardan yox ola bilər. Yuxarıda göstərilənləri nəzərə alaraq belə nəticəyə gələ bilərik ki, uzunmüddətli effektiv fəaliyyətə və uğurlu inkişafa nail olmaq üçün şirkətin davranışının yeganə düzgün variantı xarici və daxili mühitin təhlilinə daha çox diqqət yetirməkdir. Bu, şirkətin rəqabət mövqeyinin kifayət qədər aydın və obyektiv mənzərəsini verən yuxarıda göstərilən üsullardan istifadə etməklə həyata keçirilə bilən hərtərəfli təhlili nəzərdə tutur. Yalnız bu şəraitdə strateji və operativ idarəetmə qərarlarının effektivliyinə inanmaq olar.

BİBLİOQRAFİYA

1. A. V. Tebekin, B. S. Kasayev. - Təşkilat İdarəetmə 2-ci Nəşr, 2007

2. İ.A.İvanova, - İdarəetmə 2-ci nəşr, 2007

3.L.I.Drofeeva, - Müəssisə İdarəetmə, 2007

4.O.S.Vixanski, A.İ.Naumov, - İdarəetmə, 2004

5. A. V. Klimov. - Xarici mühit və strateji idarəetmə, 1999

6. Menard, Klod. - Təşkilatların iqtisadiyyatı. - 1996.

7. V.V.Qonçarov - Ali rəhbər işçilər üçün təlimatlar: İdarəetmə mükəmməlliyi axtarışında. - MNIİPU, 1997.

8. O.S.Vixanski - Strateji menecment, - 1999.