சந்தைப்படுத்தல் சூழல். சுகாதார அமைப்பின் பண்புகள் மற்றும் பண்புகள் ஒரு மருத்துவ அமைப்பின் பொருளாதார நடவடிக்கைக்கு தடையாக இருக்கும் காரணிகள்

நிறுவனத்தின் உள் சூழல் அதன் செயல்பாடுகளின் பிரத்தியேகங்களை பிரதிபலிக்கிறது, அதாவது தொழில்நுட்பத்தின் அம்சங்கள், வாங்குபவருக்கு பொருட்களை மேம்படுத்துதல், நிறுவன கட்டமைப்பு, குழுவில் காலநிலை, பணியாளர் பயிற்சி மற்றும் தொழிலாளர் தூண்டுதலுக்கான அணுகுமுறைகள்.

உள் சூழலின் காரணிகள் (உள் மாறிகள்) - நிறுவனத்திற்குள் சூழ்நிலை காரணிகள், அவை மேலாண்மை முடிவுகளின் விளைவாகும். உள் மாறிகள் வெவ்வேறு அளவுகளில் கட்டுப்படுத்தப்படுகின்றன. அவற்றில் பின்வருபவை, மிக முக்கியமானவை:

அமைப்பின் குறிக்கோள்கள்;

கட்டமைப்பு;

தொழில்நுட்பம்;

நிறுவன இலக்குகள் என்பது குறிப்பிட்ட இறுதி நிலைகள் அல்லது அமைப்பின் உறுப்பினர்கள் ஒன்றிணைந்து செயல்படுவதன் மூலம் அடைய விரும்பும் முடிவுகள் ஆகும்.

அதன் செயல்பாடுகளின் இலக்குகளை தெளிவாக உருவாக்காமல், நிறுவனம் சந்தையில் தன்னை நிலைநிறுத்திக் கொள்ள முடியாது மற்றும் போட்டியில் வாழ முடியாது. இந்த முடிவுகளை அடைவதில் கவனம் செலுத்துவதற்காக செயல்பாட்டின் மிக முக்கியமான பகுதிகள் மற்றும் எதிர்பார்க்கப்படும் முடிவுகளை அடையாளம் காண்பதே ஒரு இலக்கை நிர்ணயிப்பதாகும்.

இலக்குகளின் உருவாக்கம் மற்றும் தகவல்தொடர்பு என்பது சிறப்பு குழுக்களிடையே பிரிக்கப்பட்ட வேலையை ஒருங்கிணைப்பதற்கான ஒரு முக்கிய வழிமுறையாகும், அலகுகளின் குறிக்கோள்கள் ஒட்டுமொத்த அமைப்பின் குறிக்கோள்களுடன் ஒத்துப்போகின்றன.

வணிக நிறுவனங்களுக்கு, லாபம், லாபம், முதலியன இலக்குகள் அமைக்கப்பட்டுள்ளன, இலாப நோக்கற்ற நிறுவனங்களுக்கு - பட்ஜெட் நிறைவேற்றத்தின் குறிக்கோள்கள், சமூகத்திற்கான சமூகப் பொறுப்பு போன்றவை.

ஒரு வணிக நிறுவனத்தில் இலக்கு அமைப்பதற்கான பொதுவான பகுதிகள்:

லாபம்;

சந்தை நிலை;

செயல்திறன்;

நிதி வளங்கள்;

அமைப்பின் திறன்;

தயாரிப்பு மேம்பாடு, தயாரிப்பு உற்பத்தி மற்றும் தொழில்நுட்ப மேம்படுத்தல்;

அமைப்பு மற்றும் நிர்வாகத்தில் மாற்றங்கள்;

மனித வளம்;

வாங்குபவர்களுடன் வேலை செய்யுங்கள்;

சமூகத்திற்கு உதவி வழங்குதல், முதலியன.

ஒரு நிறுவனத்தின் கட்டமைப்பு என்பது நிர்வாகத்தின் நிலைகள் மற்றும் செயல்பாட்டு பகுதிகளுக்கு இடையிலான ஒரு தர்க்கரீதியான உறவாகும், இது நிறுவனத்தின் இலக்குகளை மிகவும் திறம்பட அடைய உங்களை அனுமதிக்கும் வடிவத்தில் கட்டமைக்கப்பட்டுள்ளது.

ஒரு பணி என்பது பரிந்துரைக்கப்பட்ட வேலை, ஒரு குறிப்பிட்ட காலத்திற்குள் முடிக்கப்பட வேண்டிய பணி செயல்பாடுகளின் தொடர். பணிகளை பொருள்கள், நபர்கள், தகவல்களுடன் வேலை என வகைப்படுத்தலாம்.

தொழில்நுட்பக் கண்ணோட்டத்தில், பணிகள் ஒரு பணியாளருக்கு அல்ல, ஆனால் ஒரு நிலைக்கு ஒதுக்கப்படுகின்றன. கட்டமைப்பின் முடிவின் அடிப்படையில், ஒவ்வொரு நிலையிலும் அமைப்பின் இலக்குகளை அடைவதற்கு தேவையான பங்களிப்பாகக் கருதப்படும் பல பணிகள் உள்ளன.

வணிகச் செயல்பாட்டுத் துறையில் உற்பத்தித் தொழில்நுட்பம் என்பது நுகர்வுக்குத் தயாராக இருக்கும் பொருளைப் பெறுவதற்கு உற்பத்திக் காரணிகளை இணைப்பதற்கான முறைகள், முறைகள் மற்றும் நுட்பங்கள் எனப் புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது.

நிர்வாகக் கண்ணோட்டத்தில் தொழில்நுட்பம் என்பது மூலப்பொருட்களைச் செயலாக்குவதற்கான ஒரு வழி அல்ல, இயந்திரங்கள் மற்றும் தொழிலாளர்களை இணைக்கும் முறை அல்ல. மேலாளர், முதலில், பெரும்பாலானவர்களுக்கு ஒரு வழியைத் தேடுகிறார் பயனுள்ள வழிஇலக்குகளை அடைதல்.

உற்பத்தி தொழில்நுட்பம் மற்றும் அதன் தேர்வு ஒரு பொறியியல் செயல்பாடு, மற்றும் நிறுவன தொழில்நுட்பம் உற்பத்தி செயல்முறை- ஒரு பொருளாதார மற்றும் நிறுவன செயல்பாடு, மேலாளருக்கு முழுமையாக ஒதுக்கப்பட்டுள்ளது.

தொழில்நுட்பம் தொடர்பாக மேலாளர் தீர்க்க வேண்டிய முக்கிய பணிகள்:

நிறுவனத்தின் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட (தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட) சுயவிவரத்துடன் தொழில்நுட்பத்தின் இணக்கம்;

தொழில்நுட்ப செயல்திறன் மதிப்பீடு;

தொழில்நுட்பத்தின் விலையின் மதிப்பீடு (திரும்பச் செலுத்தும் காலம், செயல்திறன், ஆற்றல் தீவிரம்);

தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட (பயன்படுத்தப்பட்ட) தொழில்நுட்பத்தின் தேவைகளுடன் பணியாளர்களின் உண்மையான தகுதி நிலை இணக்கத்தை மதிப்பீடு செய்தல்;

போட்டித் தொழில்நுட்பத் தரங்களுடன் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட தொழில்நுட்பத்தின் இணக்கத்தை மதிப்பீடு செய்தல்.

பணிகளும் தொழில்நுட்பமும் நெருங்கிய தொடர்புடையவை. ஒரு குறிப்பிட்ட பணியின் செயல்திறன் உள்ளீட்டுப் பொருளை வெளியீட்டு வடிவமாக மாற்றுவதற்கான ஒரு குறிப்பிட்ட தொழில்நுட்பத்தைப் பயன்படுத்துவதை உள்ளடக்கியது.

தலைவர்கள் மற்றும் கீழ்படிந்தவர்கள் உட்பட ஒரு அமைப்பு, மக்கள் குழுவைத் தவிர வேறில்லை. மேலாண்மைக்கான சூழ்நிலை அணுகுமுறையில் மனித மாறியின் மூன்று முக்கிய அம்சங்கள் உள்ளன:

தனிநபர்களின் நடத்தை;

குழுக்களில் மக்களின் நடத்தை;

தலைவரின் நடத்தையின் தன்மை, மேலாளர் ஒரு தலைவராக செயல்படுவது மற்றும் தனிநபர்கள் அல்லது குழுக்களின் நடத்தையில் அதன் செல்வாக்கு.

"மெரிடியன்" நிறுவனத்திற்கு அதன் குறைந்த எண்ணிக்கையிலான ஊழியர்களின் காரணமாக, மிகவும் பொருத்தமானது ஒரு நேரியல்-செயல்பாட்டு அமைப்பு, இதில் இரண்டு துறைகளை வேறுபடுத்தி அறியலாம்: இவனோவோ மற்றும் ரோட்னிகோவ்ஸ்கோய்.

2007 ஆம் ஆண்டில், மெரிடியன் எல்எல்சி முடிக்கப்பட்ட ஒளியியல் விற்பனையில் ஈடுபட்டது: பல்வேறு லென்ஸ்கள் கொண்ட முடிக்கப்பட்ட கண்ணாடிகளின் பல மாதிரிகள். 2008 ஆம் ஆண்டில், நிறுவனம் மருத்துவ தயாரிப்புகளின் உற்பத்தி மற்றும் விற்பனைக்கான உரிமத்தைப் பெற்றது (கண்ணாடிகளுடன் பிரேம்களின் இணைப்பு).

தற்போதுள்ள விதிமுறைகளின்படி, உரிமத்தைப் பெறுவதற்கும் புதுப்பிப்பதற்கும், குறைந்தபட்சம் ஒரு சிறப்புப் பயிற்சி பெற்ற மற்றும் உரிமம் பெற்ற ஒளியியலில் குறைந்தபட்சம் 3 வருட அனுபவமுள்ள ஒரு நிபுணராவது ஒளியியலில் பணியாற்றுவது கட்டாயமாகும். கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது கொடுக்கப்பட்ட நிபந்தனைஅமைப்பு 3 மாஸ்டர்களை பணியமர்த்தியது.

நிறுவனத்தில் முதுநிலை மற்றும் ஆப்டிகல் ஆலோசகர்கள் தகுதிகளைப் பொறுத்து வகைகளாக முறையான பிரிவு இல்லை. அதிக அனுபவம் வாய்ந்த ஊழியர்கள் கூடுதல் தகவலுக்கு அனுமதிக்கப்படுகிறார்கள் மற்றும் மிகவும் தீவிரமான பணிகளைச் செய்கிறார்கள், பொருத்தமான இழப்பீடு பெறுகிறார்கள்.

ஆப்டிகல் ஆலோசகர்களின் பணி அட்டவணை தேவைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு ஒரு மாதத்திற்கு முன்கூட்டியே உருவாக்கப்படுகிறது தொழிலாளர் குறியீடுமற்றும் தொழிலாளர்களின் விருப்பம். நாளின் நேரத்தைப் பொறுத்து ஒரு ஷிப்டுக்கு தொழிலாளர்களின் கட்டாய எண்ணிக்கை விநியோகம் உள்ளது. பணியிடத்தில் எந்த ஊழியர்களும் இல்லாத நிலையில், அவர் மற்றொருவரால் மாற்றப்பட வேண்டும். இந்த நிபந்தனைகளிலிருந்து மணிநேர ஊதியத்தின் தேவை பின்வருமாறு.

நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியின் முக்கிய திசையானது அமைப்பின் நிறுவப்பட்ட குறிக்கோள்கள் காரணமாகும் என்று அமைப்பின் உறுப்பினர்கள் நம்புகிறார்கள்: ஒழுக்கமான பணி நிலைமைகள் மற்றும் ஊழியர்களுக்கான ஊதியம் மற்றும் நிறுவனர்களுக்கு லாபம்.

நிறுவனர்களின் வரையறுக்கப்பட்ட நிதி ஆதாரங்கள் மற்றும் அங்கீகரிக்கப்பட்ட மூலதனத்தின் சிறிய அளவு காரணமாக, பணி மூலதனம்ஒரு சிறிய தொகை ஒதுக்கப்பட்டது, இது அமைப்பின் செயல்பாடுகளின் தொடக்கத்தில் ஒரு ஏழை வாங்குபவருக்கு பொருட்களின் வகைப்படுத்தலை தீர்மானித்தது. "மெரிடியன்" இந்த தயாரிப்புக்கான சந்தையில் அதன் முக்கிய இடத்தை செதுக்கியுள்ளது மற்றும் மலிவு விலையில் ஒளியியல் என்று அறியப்பட்டது.

விரும்பிய அளவிலான வளர்ச்சியில், மெரிடியன் எல்எல்சி பிரேம்கள் தயாரிப்பதற்கான அதன் சொந்த ஆய்வகத்தையும், லென்ஸ்கள் தயாரிப்பதற்கான ஒரு பட்டறையையும், இவானோவோ, விளாடிமிரில் ஒன்று முதல் இரண்டு டஜன் புள்ளிகளைக் கொண்ட ஒளியியல் நிபுணர்களின் வலையமைப்பையும் வைத்திருக்க விரும்புகிறது. , கோஸ்ட்ரோமா பகுதிகள். இந்த நேரத்தில், அமைப்பு அதன் வடிவமைப்பு திறனுக்கான பாதையின் தொடக்கத்தில் உள்ளது, திறமையான மேலாண்மை மற்றும் தொழிலாளர் கூட்டு உருவாகிறது, வளர்ச்சி வாய்ப்புகளின் மூலோபாய பார்வைக்கு அடித்தளம் அமைக்கப்படுகிறது, நிலையான சொத்துக்கள் அதிகரிக்கப்படுகின்றன, ஒரு வணிக யோசனை மெருகூட்டப்பட்டு, மேலாண்மை அமைப்பு நிறுவப்பட்டு வருகிறது. மேடை வாழ்க்கை சுழற்சி LLC மெரிடியன் "வளர்ச்சி" என வரையறுக்கப்பட வேண்டும்.

சுற்றுச்சூழல் காரணிகள்உட்புறம் மற்றும் சுற்றுச்சூழல் என்பது ஒளியியல் சூழலின் காலநிலை மற்றும் சுகாதார-சுகாதார கூறுகளின் கலவையாகும்.

மெரிடியன் எல்எல்சி விற்பனையின் இரண்டு புள்ளிகளிலும் மிதமான வெப்பநிலை பராமரிக்கப்படுகிறது. கோடையில், காற்றுச்சீரமைப்பிகள் வளாகத்தில் வேலை செய்கின்றன, புத்துணர்ச்சியூட்டுவது மட்டுமல்லாமல், காற்றை சுத்தப்படுத்துகின்றன. கடைகள் வர்த்தக தளத்தின் மிதமான பிரகாசமான விளக்குகளை வழங்குகின்றன. தேவையான அளவு எல்எல்சி "மெரிடியன்" இல் காற்று கலவையை பராமரித்தல் செயலில் காற்று பரிமாற்றத்தை செயல்படுத்துகிறது, இதற்காக காற்றோட்டம், ஏர் கண்டிஷனிங், ஓசோனேஷன், நறுமணம் ஆகியவை பயன்படுத்தப்படுகின்றன.

மெரிடியன் எல்எல்சியின் சுகாதார மற்றும் சுகாதாரமான சூழல் தேவையான அனைத்து விதிமுறைகளையும் தரங்களையும் பூர்த்தி செய்கிறது. கார்ப்பரேட் ஆடை ஊழியர்களுக்கானது. வர்த்தக தளத்தில் ஒலி மாசு இல்லை. படி செய்யப்பட்ட ஜன்னல்கள் மூலம் நவீன தொழில்நுட்பங்கள், வாகனங்களின் சத்தம் கேட்காது.

வெளிப்புற சுற்றுசூழல்அமைப்புகள்

அமைப்பின் வெளிப்புற சூழல் நிறுவனத்திற்கு வெளியே சூழ்நிலை காரணிகளின் குழுக்களைக் கொண்டுள்ளது. வெளிப்புற காரணிகளின் முக்கியத்துவம் நிறுவனத்திற்கு அமைப்பு மற்றும் ஒரே நிறுவனத்திற்குள் அலகுக்கு அலகு மாறுபடும். நிறுவனத்தில் உடனடி தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும் காரணிகள் நேரடி தாக்கத்தின் சூழலைக் குறிக்கின்றன (நுண்ணிய சூழலின் காரணிகள்); மற்ற அனைத்தும் - மறைமுக செல்வாக்கின் சூழலுக்கு (மேக்ரோ-சுற்றுச்சூழல் காரணிகள்).

வெளிப்புற சூழலின் பண்புகள்:

காரணிகளின் ஒன்றோடொன்று தொடர்பு (வெளிப்புற சூழலின் அனைத்து காரணிகளும் ஒன்றையொன்று சார்ந்து ஒருவருக்கொருவர் தொடர்பு கொள்கின்றன);

சிக்கலான தன்மை (வெளிப்புற சூழலின் சிக்கலானது, அமைப்பு பதிலளிக்க வேண்டிய கட்டாயத்தில் உள்ள காரணிகளின் எண்ணிக்கை மற்றும் பல்வேறு வகைகளாக புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது);

இயக்கம் (சுற்றுச்சூழலின் இயக்கம் சுற்றுச்சூழலில் ஏற்படும் மாற்றங்கள் வேகத்தால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது);

நிச்சயமற்ற தன்மை (சுற்றுச்சூழலின் நிச்சயமற்ற தன்மை என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட காரணிக்கு கிடைக்கும் தகவலின் அளவு மற்றும் இந்தத் தகவலின் நம்பகத்தன்மையின் மீதான நம்பிக்கை).

மேக்ரோ-சுற்றுச்சூழலில் சட்ட காரணி, அரசியல், சமூகம், பொருளாதாரம், தொழில்நுட்பம் ஆகியவை அடங்கும்.

ஒரு கணிசமான பார்வையில் இருந்து, உற்பத்தியாளர்களின் தொழில்முறை செயல்பாட்டிற்காக சமூகம் நிறுவும் "விளையாட்டின் விதிகள்" சட்ட காரணியாகும்.

முறைப்படுத்தப்பட்ட கண்ணோட்டத்தில், சட்ட காரணி என்பது வணிக நடவடிக்கைகளின் திசை மற்றும் உள்ளடக்கம் மற்றும் பிற நிறுவனங்களுடனான உறவுகளின் உள்ளடக்கத்தை தீர்மானிக்கும் சட்டங்கள் மற்றும் சட்டங்களின் கூட்டுத்தொகை ஆகும். பொருளாதார உறவுகள்மற்றும் அரசு நிறுவனங்கள் மற்றும் பொது நிறுவனங்கள். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், ஒரு வணிக நபரின் உரிமைகள், கடமைகள் மற்றும் சுதந்திரங்களின் சாத்தியமான நோக்கத்தை நிர்ணயிக்கும் அனைத்தும் சட்ட காரணியாகும்.

சட்ட காரணியின் சிறப்பியல்பு சட்ட கலாச்சாரம் போன்ற ஒரு கருத்தையும் உள்ளடக்கியது, இதன் மூலம் நாங்கள் சட்டத்தை மதிக்கிறோம்.

சட்ட காரணியின் குறிப்பிட்ட வடிவங்கள்:

உற்பத்தியாளரின் உரிமைகள், கடமைகள் மற்றும் பொறுப்புகள்;

சட்டத்தின் பிற விஷயங்களால் ஒருவரின் சொந்த நலன்களை மீறும் பட்சத்தில் பாதுகாப்பதற்கான சாத்தியமான வடிவங்கள்;

நலன்கள் மற்றும் அதன் பண்புகளைப் பாதுகாப்பதற்கான நடைமுறை வழிமுறை;

ஒப்பந்த உறவுகளின் அடிப்படையில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட கடமைகளை மீறும் பட்சத்தில் பொறுப்பின் சாத்தியமான வடிவங்கள்;

சட்ட அமைப்பின் ஸ்திரத்தன்மை;

சட்டமன்ற அமைப்புகளில் உங்கள் சொந்த நலன்களைப் பரப்புவதற்கான வாய்ப்பு.

அரசியல் காரணி வணிக உறவுகளின் துறையில் சமூகத்தில் நிகழும் செயல்முறைகளுக்கு அரசின் அணுகுமுறை மற்றும் அத்தகைய செயல்முறைகளில் அதன் செல்வாக்கின் (உண்மையான மற்றும் சாத்தியமான) திசையை தீர்மானிக்கிறது.

அரசியல் அமைப்பின் ஸ்திரத்தன்மையின் தரம் மற்றும் தன்மை ஆகியவை காரணியின் முக்கிய பண்புகளாகும்.

அரசியல் காரணியின் கூறுகள்:

சமூகத்தில் மேலாதிக்க அரசியல் சக்தி மற்றும் அதன் நிலைகள்;

எதிர்ப்பு மற்றும் சமூகத்தில் அதன் நிலை;

எதிர்க்கட்சி ஆட்சிக்கு வந்தால் அமைப்பிற்கு அச்சுறுத்தல்கள்;

தொழில்முனைவு மற்றும் வணிக சமூகம் மீதான அரசாங்க அணுகுமுறை;

வணிக சமூகத்தின் பிரதிநிதிகளுடன் அரசாங்க தொடர்புகளின் படிவங்கள்;

வணிகக் கட்டமைப்புகளில் இருந்து அரசாங்கமோ அல்லது அதிகாரிகளோ பரப்புரை நலன்களுக்காக வசூலிக்கப்படும் கட்டணங்களின் அளவு மற்றும் வடிவம்;

நிறுவனம் செயல்படும் தொழில்துறையின் மீதான அரசாங்கத்தின் அணுகுமுறை;

அமைப்பு அமைந்துள்ள பிராந்தியத்திற்கு அரசாங்கத்தின் அணுகுமுறை மற்றும் பிராந்தியத்தின் பண்புகள்.

சமூக காரணியின் முக்கிய கூறுகள்:

தேசிய மரபுகள் மற்றும் பழக்கவழக்கங்கள்;

நாட்டின் கல்வி நிலை;

தேசிய கலாச்சாரத்தின் அம்சங்கள்;

வாழ்க்கை நிலை மற்றும் தரம்;

தேசிய மதிப்புகள்;

தொழிலாளர்களின் தொழில்முறை பயிற்சி நிலை;

வேலை, சுயதொழில் மற்றும் வணிக வெற்றி பற்றிய மக்களின் அணுகுமுறை;

தொழிலாளர் மற்றும் ஒட்டுமொத்த மக்கள்தொகையின் இயக்கம்;

சுயாதீனமான வணிக நடவடிக்கை மற்றும் வணிக வெற்றிக்கு மற்றவர்களின் அணுகுமுறை;

உள்கட்டமைப்பு மற்றும் அதன் தரம் (வணிகம் செய்வதற்கு பங்களிக்கும் அனைத்தும் - போக்குவரத்து தொடர்புகள், தகவல் மையங்கள், சந்தைப்படுத்தல், பொறியியல் ஆலோசனை கட்டமைப்புகள்).

பொருளாதார காரணியின் முக்கிய கூறுகள்:

தேவையான வளங்களின் பயன்பாட்டின் கிடைக்கும் அளவு;

GNP மதிப்பு மற்றும் அதன் அமைப்பு;

பணவீக்க விகிதம்;

வேலையின்மை விகிதம்;

தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன்;

வரி விகிதங்கள்;

சராசரி சம்பளம் அல்லது சராசரி குடும்ப வருமானம்;

கூட்டாட்சி அரசாங்கம் மற்றும் பிராந்திய அதிகாரிகளின் பொருளாதாரக் கொள்கையின் ஸ்திரத்தன்மை மற்றும் அதன் திசை;

நுகரப்படும் வளங்களுக்கான சந்தை விலைகளின் நிலை மற்றும் அவற்றின் சாத்தியமான இயக்கவியல்;

தேசிய பொருளாதார மற்றும் மேலாண்மை பள்ளிகளின் வளர்ச்சியின் நிலை, முதலியன.

தொழில்நுட்ப காரணி என்பது நிறுவனம் செயல்படும் தொழில்துறைக்கு வெளியே தோன்றும் ஒன்று.

வெளிப்புற சூழலின் தொழில்நுட்ப காரணியைப் படித்து புரிந்து கொள்ளும்போது, ​​​​பின்வரும் இரண்டு விருப்பங்கள் சாத்தியமாகும்.

1. போட்டியின் செயல்பாட்டில் மேலாளர் போட்டியாளர்களைத் தொடரும் உத்தியை கடைபிடித்தால், போட்டியாளர்களிடமிருந்து தொழில்நுட்ப இடைவெளியை அடையாளம் கண்டு சரிசெய்தல்.

2. புதிய ஒன்றின் சந்தையில் தோற்றத்தை அடையாளம் கண்டு சரிசெய்தல் (பயன்படுத்தப்பட்டதை ஒப்பிடும்போது இந்த நேரத்தில்), ஒரு மேம்பட்ட மற்றும் உற்பத்தித் தொழில்நுட்பம், போட்டியாளர்களை விட மேலாளர் ஒரு உத்தியைக் கடைப்பிடித்தால்.

எல்எல்சி "மெரிடியன்" இன் வெளிப்புற சூழல் சிக்கலானதாக வகைப்படுத்தப்பட வேண்டும். கேள்விக்குரிய நிறுவனம் சுமார் ஐம்பது வெவ்வேறு எதிர் கட்சிகளைக் கொண்டுள்ளது:

போட்டியாளர்கள்;

சப்ளையர்கள்;

நில உரிமையாளர்;

OJSC "Medtekhnika", இது அளவிடும் கருவிகளின் சரிபார்ப்பு மற்றும் அளவுத்திருத்தத்தை செய்கிறது;

FGUZ "இவானோவோ பிராந்தியத்தில் சுகாதாரம் மற்றும் தொற்றுநோயியல் மையம்", இது விளக்குகள் மற்றும் மைக்ரோக்ளைமேட்டின் அளவீடுகள், மருத்துவ புத்தகங்களின் பதிவு, அத்துடன் சுகாதார மற்றும் தொற்றுநோயியல் பரிசோதனை மற்றும் நுண்ணுயிரியல் ஆராய்ச்சி ஆகியவற்றை நடத்துகிறது;

நிறுவனங்கள்; ஊழியர்களின் தடுப்பு பரிசோதனையை மேற்கொள்வது;

இணையம், உள் மண்டலம், நீண்ட தூரம், சர்வதேச மற்றும் மொபைல் தொலைபேசி போன்ற பல்வேறு தொடர்பு சேவைகளை வழங்கும் நிறுவனங்கள்;

தனியார் பாதுகாப்பு;

தீ மற்றும் பாதுகாப்பு அலாரங்கள் மற்றும் மெரிடியன் எல்எல்சியின் மின் நிறுவல்களின் தொழில்நுட்ப வழிமுறைகளின் செயல்பாட்டு மற்றும் தொழில்நுட்ப பராமரிப்பை மேற்கொள்ளும் நிறுவனங்கள்;

சலவை;

JSC "JSC Lotos", இது பாதரசம் கொண்ட கழிவுகளை தற்காலிக சேமிப்பு மற்றும் demercurization வழங்குகிறது;

அதிகாரப் பணியாளர்கள் மற்றும் பிறருக்கு முன் சான்றிதழ் பயிற்சியை நடத்தும் கல்வி மற்றும் தொழில்நுட்ப மையம்.

தற்போதுள்ள சட்டமன்றச் செயல்கள், விதிமுறைகள் மற்றும் விதிகளின் அடிப்படையில் ஒளியியல் மேலே உள்ள எதிர் கட்சிகளுடன் தொடர்பு கொள்கிறது. சம்பிரதாயங்களைத் துல்லியமாக நிறைவேற்றுவது, ஒழுங்குமுறை அதிகாரிகளால் மூடப்படுவதிலிருந்து நிறுவனத்தைப் பாதுகாக்கிறது என்று மெரிடியனின் நிர்வாகம் நம்பிக்கை கொண்டுள்ளது, அதே சமயம் பல போட்டியிடும் நிறுவனங்களுக்கு இது போன்ற சாத்தியக்கூறுகள் கோட்பாட்டளவில் உள்ளது. அதே நேரத்தில், மெரிடியன் பட்டியலிடப்பட்ட எதிர் கட்சிகளின் பிரதிநிதிகளுடன் முறைசாரா உறவுகளைப் பராமரிக்க முயற்சிக்கிறது, இது பார்வையாளருக்கு இருக்கும் தரநிலைகளுடன் தொடர்ந்து இணக்கமாக இருக்க உதவுகிறது.

மெரிடியன் எல்எல்சி அமைந்துள்ள பிராந்தியத்தில், பல போட்டியிடும் மாறும் வளரும் நிறுவனங்கள் உள்ளன, அவற்றில் பல வர்த்தக மற்றும் தொழில்துறை நெட்வொர்க்குகளை பிரதிநிதித்துவப்படுத்துகின்றன, எடுத்துக்காட்டாக, icraft, Ochkarik மற்றும் பிற. பல்வேறு மால்கள் மற்றும் கடைகளில், உரிமம் இல்லாமல் தயாரிக்கப்பட்ட கண்ணாடிகளை விற்பனை செய்யும் சிறிய கடைகள் திறக்கப்படுகின்றன.

எனவே, எல்எல்சி "மெரிடியன்" இன் போட்டி சூழல் மொபைல் மற்றும் நிச்சயமற்றதாக அங்கீகரிக்கப்பட வேண்டும்.

ரஷ்யாவில் மக்கள்தொகை நிலைமையில் ஏற்படும் மாற்றங்கள் நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளில் நேர்மறையான மற்றும் எதிர்மறையான தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகின்றன. சமூகத்தின் வயது கட்டமைப்பில் ஏற்படும் மாற்றம், மிகக் குறைந்த வருமானம் கொண்ட ஓய்வூதியத்திற்கு முந்தைய மற்றும் ஓய்வூதிய வயதினரால் மிகப்பெரிய பங்கை ஆக்கிரமித்துள்ளது, விற்கப்படும் பொருட்கள் மற்றும் வழங்கப்படும் சேவைகளின் எண்ணிக்கையில் குறைப்புக்கு வழிவகுக்கும். ஆனால் வயதான சமுதாயம், பார்வைக் குறைபாடுகள் உள்ளவர்களின் விகிதத்தில் அதிகரிப்புக்கு பங்களிக்கிறது, ஆர்டர்கள் மற்றும் சேவைகளின் அளவை அதிகரிக்கும் மற்றும் மிகவும் உகந்த விலைகள் நிறுவப்பட்டால், நிறுவனம் விற்பனையை அதிகரிக்க அனுமதிக்கும்.

TO சமூக காரணிகள்மெரிடியனின் செயல்பாடுகளை மேலும் பாதிக்கக்கூடிய பின்வருவன அடங்கும்:

தொழில்துறையில் ஊதியங்களின் சராசரி நிலை: நிறுவனத்தின் ஊழியர்களின் ஊதியம் தொழில்துறையில் சராசரி ஊதியத்தை விட சற்று அதிகமாக இருப்பதால், ஊழியர்களுக்கான தேவைகளை அதிகரிக்க நிறுவனத்திற்கு வாய்ப்பு உள்ளது;

நுகர்வோர் உரிமைகளைப் பாதுகாப்பதற்கான இயக்கங்கள் மற்றும் மருத்துவ சேவைகள் மற்றும் தயாரிப்புகளை வழங்கும் நிறுவனங்களுக்கான தேவைகளை அதிகரிப்பது;

நடுத்தர மற்றும் உயர் வர்க்கத்தின் நுகர்வோர் அவர்களின் உடல்நலம் மற்றும் பாதுகாப்பில் கவனம் செலுத்துதல், இது நிறுவனத்தின் விற்பனையில் அதிகரிப்புக்கு பங்களிக்கிறது;

ஒளியியலின் பிராந்திய சூழல் (இருப்பிடம்) கடையை நோக்கிய வாடிக்கையாளர்களின் கருத்து மற்றும் அணுகுமுறையில் குறிப்பிடத்தக்க தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது.

அமைப்பின் இவானோவோ கிளை நகரின் மத்திய வணிக மண்டலத்தில் அமைந்துள்ளது, ரோட்னிகோவ்ஸ்கி கிளை நகர மையத்தில் ஒரு பெரிய கடைக்கு அருகில் அமைந்துள்ளது.

மெரிடியனின் இரு பிரிவுகளின் பிராந்திய மற்றும் போக்குவரத்து அணுகல் மூலம் சாதகமான சூழ்நிலையை உருவாக்குவது எளிதாக்கப்படுகிறது, இது போக்குவரத்து தகவல்தொடர்பு நிலை, அணுகல் சாலைகள் மற்றும் பாதசாரிகளுக்கான அணுகல் ஆகியவற்றால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

ஒளியியலின் தொழில்நுட்பக் காரணி பின்வரும் அம்சத்தைக் கொண்டுள்ளது. புதிய நவீன இயந்திரங்கள், புதிய முறைகள் மற்றும் தொழில்நுட்பங்களின்படி வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளன, உயர் வகுப்பு மற்றும் கவர்ச்சிகரமான வடிவத்தின் கண்ணாடிகளை உற்பத்தி செய்வது மட்டுமல்லாமல், அதை விரைவாகவும் சிறப்பாகவும் செய்ய முடியும். இவ்வாறு, நிலையான சொத்துக்களின் வளர்ச்சியானது தயாரிப்புகளின் எண்ணிக்கையை அதிகரிக்கவும் அதன் வரம்பை விரிவுபடுத்தவும் உங்களை அனுமதிக்கிறது. தற்போது, ​​மெரிடியன் ஒளியியல் கையேடு, அரை தானியங்கி மற்றும் தானியங்கி இயந்திரங்களைப் பயன்படுத்துகிறது, பிந்தையது நவீன தேவைகளை முழுமையாக பூர்த்தி செய்கிறது. பொதுவாக, நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் அவர்களின் தொழில்நுட்ப நிலையை முக்கிய போட்டியாளர்களின் நிலைக்கு ஒத்ததாக வகைப்படுத்துகிறது.

வலுவான மற்றும் பலவீனமான பக்கங்கள்அமைப்பு, அத்துடன் வெளிப்புற சூழலின் அச்சுறுத்தல்கள் மற்றும் வாய்ப்புகள் அட்டவணை 2.1 இல் வழங்கப்பட்ட SWOT பகுப்பாய்வைக் காட்டுகிறது.

அட்டவணை 2.1

மருத்துவ நிறுவனங்களின் நிர்வாகத்தில் வெளிப்புறச் சூழலின் தாக்கம்

ஏ.ஏ. க்ரோமோவ், பொருளாதார அறிவியல் வேட்பாளர், இணைப் பேராசிரியர், சமூக அறிவியல் துறை, கார்கிவ் தேசிய மருத்துவப் பல்கலைக்கழகம்

எந்தவொரு நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டிலும் வெளிப்புற சூழலின் செல்வாக்கைப் படிப்பதன் பொருத்தம், திறமையான நிர்வாகத்தில் அதன் அதிகரித்து வரும் பங்கு காரணமாகும். இன்றைய பூகோளமயமாக்கல் உலகில், வெளிப்புற சூழல் மாறும் வகையில் மாறிவருகிறது, நிறுவனங்கள் தங்கள் வளர்ச்சியின் கட்டுப்படுத்த முடியாத காரணிகளுக்கு தகவமைப்பு பதில்களை உருவாக்க தூண்டுகிறது. நவீன நிலைமைகளில், நிர்வாகத்தின் முன்னேற்றம் உள் சூழலுடன் தொடர்புடையது அல்ல, ஏனெனில் இது வெளிப்புற சூழலில் அடையப்பட்ட இலக்குகளின் காரணமாகும். மருத்துவ நிறுவனங்கள் மற்றும் நிறுவனங்களின் நிர்வாகக் கொள்கை விதிவிலக்கல்ல. அதன் உள்ளடக்கம் குறிப்பாக ஆர்வமாக உள்ளது, ஏனெனில் சமூக சாராம்சம் மற்றும் வழங்கப்பட்ட சேவைகள், நிறுவனங்கள் திறந்த சந்தை சூழலில் மற்றும் உலகளாவிய போட்டியின் நிலைமைகளில் செயல்பட வேண்டிய கட்டாயத்தில் உள்ளன.

ஒரு மருத்துவ அமைப்பின் வெளிப்புற சூழல் அதற்கு வெளியே இருக்கும் காரணிகள் மற்றும் நிபந்தனைகளின் தொகுப்பாகும் என்பது அறியப்படுகிறது, ஆனால் நிர்வாக முடிவுகளை எடுக்கும் செயல்முறையை பாதிக்கிறது. கட்டுப்படுத்த முடியாத காரணிகள் மருத்துவ உற்பத்தியாளர்களின் செயல்பாடுகளில் மிகப்பெரிய தாக்கத்தை ஏற்படுத்துவதாகத் தெரிகிறது (பொருளாதாரத்தின் மற்ற துறைகளில் இந்த வளர்ச்சியுடன் ஒப்பிடும்போது மருத்துவத்தின் சராசரி செலவுகளின் அதீத வளர்ச்சி, கிளினிக்குகள் மற்றும் மருந்து TNC களின் ஏகபோகம், உயர் மற்றும் இரண்டாம் நிலை மருத்துவ அமைப்பு கல்வி).

மருத்துவச் சேவைகளின் சராசரி செலவினங்களின் வழக்கமான வளர்ச்சிக்கான காரணம் மருத்துவச் சேவைகள் சந்தையின் நிறுவன அம்சங்களில் உள்ளது, அவற்றின் தரம் பற்றிய தகவல்களின் சமச்சீரற்ற தன்மை மற்றும் விநியோகத்தின் மூலம் அவற்றுக்கான தேவையைத் தூண்டுவது போன்றவை. செலவுகளின் வளர்ச்சியானது மருத்துவமனைகளின் இயற்கையான ஏகபோகத்தால் பாதிக்கப்படுகிறது, அவை நடைமுறையில் ஒருவருக்கொருவர் போட்டியிடுவதில்லை, அத்துடன் மருத்துவ சேவைகள் சந்தையின் ஒரு நிகழ்வு நோயாளியால் அல்ல, ஆனால் மூன்றாம் தரப்பினரால் (மாநிலம்) சிகிச்சைக்கான கட்டணம். , காப்பீட்டு நிறுவனம், நிறுவனம், முதலியன).

புதிய மருத்துவ கண்டுபிடிப்புகளின் தோற்றம் மருத்துவ பராமரிப்பு செலவுகளின் வளர்ச்சியிலும் தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது. அடிப்படையில் புதிய நோயறிதல் மற்றும் சிகிச்சை முறைகள் பற்றிய விழிப்புணர்வு மற்றும் அவற்றைப் பயன்படுத்துவதற்கான விருப்பம் பலரின் எதிர்பார்ப்புகளின் விரைவான வளர்ச்சிக்கு ஒரு காரணியாகும் என்பதை வெளிநாட்டு நடைமுறை காட்டுகிறது. இந்த எதிர்பார்ப்புகளில் ஒரு பகுதி மட்டுமே ஆரோக்கியத்தை மேம்படுத்துவதற்கான உண்மையான தேவைகளால் ஏற்படுகிறது என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும், மீதமுள்ளவை ஃபேஷனுக்கான அஞ்சலி.

மருந்து நிறுவனங்களின் பன்முகப்படுத்தப்பட்ட மற்றும் அடிக்கடி ஆக்கிரமிப்பு சந்தைப்படுத்துதலைத் தூண்டும் கூடுதல் மருத்துவச் சேவைகளுக்கான தேவைகளை உயர்த்துவது மிகவும் முக்கியமான செல்வாக்கு காரணிகளில் ஒன்றாகும்.

மருத்துவ பராமரிப்புக்கான சராசரி செலவினங்களின் அபரிமிதமான வளர்ச்சியானது நோய்களின் கட்டமைப்பில் ஏற்படும் மாற்றம் மற்றும் எடுத்துக்காட்டாக, எய்ட்ஸ், SARS, பறவைக் காய்ச்சல் ஆகியவற்றின் தோற்றத்தாலும் பாதிக்கப்படுகிறது. அதே நேரத்தில், எய்ட்ஸ் தடுப்பூசியை உருவாக்குவதற்கான செலவு மட்டும் ஆண்டுக்கு $1 பில்லியனை எட்டுகிறது.

மருத்துவ சேவைகளுக்கான தேவை அதிகரிப்பதற்கான முக்கிய காரணம் மொத்த உள்நாட்டு உற்பத்தியில் குறிப்பிடத்தக்க அதிகரிப்பு ஆகும், இது குடிமக்களின் வருமானத்தின் வளர்ச்சிக்கு அடிப்படையாக செயல்படுகிறது. தொடர்ந்து வளர்ந்து வரும் வருமானம் மக்கள்தொகையின் தேவையை அதிக விலையுயர்ந்த மருந்துகள் மற்றும் மருத்துவ சேவைகளுக்கு மாற்றுகிறது, "கிஃபென் முரண்பாடு" வேலை செய்கிறது: வருமான வளர்ச்சி தேவையின் அளவை அதிகரிப்பதற்கு மட்டுமல்லாமல், அதன் கட்டமைப்பில் மாற்றத்திற்கும் வழிவகுக்கிறது - அதிகரிப்பு ஆடம்பரப் பொருட்களுடன் ஒப்பிடக்கூடிய சேவைகளின் நுகர்வு பங்கு.

வெளிப்புற சூழலை பாதிக்கும் ஒரு குறிப்பிடத்தக்க காரணி தயாரிப்பாளர்களின் ஏகபோகமாகும். ஏகபோக நிலை பொதுவாக பெரிய சிறப்பு மருத்துவ மனைகள் அல்லது பெரிய பல்துறை மருத்துவமனை வளாகங்களால் ஆக்கிரமிக்கப்படுகிறது. பெரிய உற்பத்தியாளர்களின் பொருளாதார நன்மைகள், அளவின் நேர்மறையான விளைவு தூண்டப்படுகிறது, இது உற்பத்தி செயல்திறனை அதிகரிக்கச் செய்கிறது. ஏகபோகத்தின் மற்றொரு மாறுபாடு ஒரு குறிப்பிட்ட பிரதேசத்திற்குள் இயற்கையான ஏகபோகமாகும். வெளி சந்தையின் பார்வையில், மருத்துவ நிறுவனங்கள் வெளிநாட்டு மருந்து நிறுவனங்களின் ஏகபோகத்தால் பெரிதும் பாதிக்கப்படுகின்றன, அவை டெண்டர் பரிவர்த்தனைகளின் போது ஊழல் திட்டங்களை ஆதரிப்பதன் மூலம் மருத்துவச் செலவை உயர்த்த உதவுகின்றன, மருந்துகள் மற்றும் உபகரணங்களுக்கான அதிக விலை, மருத்துவர்களுக்குக் கீழ்ப்படிதல். நெட்வொர்க் மார்க்கெட்டிங் கருவிகளைப் பயன்படுத்துகின்றனர்.

ஏகபோகம் என்பது தேக்க நிலை மற்றும் விலைவாசி உயர்வால் ஆபத்தானது என்பது தெரிந்ததே. இருப்பினும், மேலாளர் சந்தையில் போட்டியால் இது எதிர்க்கப்படுகிறது. மருத்துவ சேவைகளின் அரை-சந்தையை உருவாக்கும் விஷயத்தில் மிகவும் பயனுள்ள போட்டி எழுகிறது. எனவே, மேலாளர்கள் அதன் உருவாக்கத்தில் ஆர்வமாக இருக்க வேண்டும் மற்றும் உள்ளூர் அதிகாரிகளுடன் ஒப்பந்தங்களை முடித்து, மாநில உத்தரவுகளைப் பெறுவதை நோக்கமாகக் கொண்ட ஒரு செயலில் கொள்கையைப் பின்பற்ற வேண்டும். இதன் பொருள் மருத்துவ சேவைகளின் பட்ஜெட் விநியோகத்தின் பொறிமுறையை விற்பனைச் செயலுடன் மாற்றுவதாகும்.

மருத்துவ நிறுவனங்களின் நிர்வாகத்தின் செயல்திறனில் குறிப்பிடத்தக்க தாக்கம் மருத்துவ பணியாளர்களுக்கு பயிற்சி அளிக்கும் முறையால் வழங்கப்படுகிறது, இது சீர்திருத்த நிலையில் உள்ளது, இது பயிற்சியின் தரத்தில் குறிப்பிடத்தக்க தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது. கல்வியின் உள்ளடக்கம் மாறுகிறது - மாணவர் பயிற்சி ரத்து செய்யப்படுகிறது, பல தத்துவார்த்த துறைகள் குறைக்கப்படுகின்றன, பேண்டம்களுடன் பணி அதிகரிக்கப்படுகிறது, நோயாளிகளுடன் அல்ல, முதலியன. இந்த சூழ்நிலைகளை நவீன நிர்வாகம் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும், ஊழியர்கள் மற்றும் பட்டதாரிகளுடன் ஒப்பந்தங்களை முடிக்கும்போது. மருத்துவ பல்கலைக்கழகங்கள்.

எனவே, ஒரு நவீன மருத்துவ நிறுவனத்தில் பயனுள்ள மேலாண்மை வெளிப்புற சூழலில் நிலையான மாற்றங்களுக்கு ஏற்றதாக இருந்தால் மட்டுமே சாத்தியமாகும். மருத்துவ பராமரிப்பு செலவினங்களின் வளர்ச்சியை நிறுத்துவது சாத்தியமற்றது, இருப்பினும், வளங்களின் பகுத்தறிவு பயன்பாடு, நிறுவன கட்டமைப்புகளின் புதிய வடிவங்கள், சேமிப்பு மற்றும் செயல்திறனை ஊக்குவிக்கும் ஒரு மருத்துவ நிறுவனத்திற்குள் துறைகளின் அதிக சுயாட்சி ஆகியவற்றிற்கான பிற இருப்புக்களைக் கண்டறிய முடியும். , பணம் செலுத்தும் சேவைகளின் திறமையான சந்தைப்படுத்தல் போன்றவை.

நிர்வாகத்தில் ஒரு முக்கியமான மற்றும் நவீன காரணி இப்போது மாற்றத்தின் தொடக்கமாக மாறி வருகிறது, இது ஒரு மருத்துவ நிறுவனத்திற்கான தீர்க்கமான மேலாண்மை உத்தியாக மாற வேண்டும்.

SWOT பகுப்பாய்வின் ஒருங்கிணைந்த பகுதியானது சந்தை வாய்ப்புகள் மற்றும் அச்சுறுத்தல்களை அடையாளம் காண்பது, அத்துடன் நிறுவனத்தின் பலம் மற்றும் பலவீனங்களை அடையாளம் காண்பது, இதற்காக நிறுவனத்தின் உள் சூழலின் பல்வேறு கூறுகள் பகுப்பாய்வு செய்யப்படுகின்றன.

ஒரு அமைப்பின் உள் சூழல் என்ன?

ஒரு அமைப்பின் உள் சூழலைப் பொறுத்தவரை, இது பொதுவாக மாற்ற முடியாத சுற்றுச்சூழல் காரணிகளுடன் ஒப்பிடுகையில், ஒரு வழியில் அல்லது வேறு வழியில் செல்வாக்கு செலுத்தக்கூடிய கூறுகளின் தொகுப்பைக் குறிக்கிறது. எனவே, அமைப்பின் உள் சூழலில் பின்வருவன அடங்கும்:

1. மக்கள்.
2. இலக்குகள்.
3. பணிகள்.
4. தொழில்நுட்பம்.
5. கட்டமைப்பு.

இந்த அனைத்து கூறுகளின் கலவையும் நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் சாராம்சமாகும்: மக்கள், ஒரு குறிப்பிட்ட கட்டமைப்பில் ஒன்றுபட்டு, பல பணிகளைச் செய்கிறார்கள், இறுதி இலக்குகளை அடைய சில தொழில்நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துகிறார்கள்.

எனவே, அமைப்பின் உள் சூழலின் கூறுகளின் ஒருங்கிணைப்பு பயனுள்ளதாக இருக்கலாம் அல்லது இல்லாமல் இருக்கலாம். பகுப்பாய்வின் பணி, சிறந்த செயல்முறைகளை அடையாளம் காண்பது, அதே போல் நிறுவனத்தின் ஒட்டுமொத்த லாபத்தை குறைக்கிறது.

உள் சூழலின் கூறுகள் எவ்வாறு வகைப்படுத்தப்படுகின்றன?

அமைப்பின் உள் சூழலின் முக்கிய கூறுகள் பொதுவாக குழுக்களாக வகைப்படுத்தப்படுகின்றன, அல்லது துண்டுகள் என்று அழைக்கப்படுகின்றன:

• நிறுவன வெட்டு;
• சந்தைப்படுத்தல் வெட்டு;
• பணியாளர்கள் வெட்டு;
• உற்பத்தி வெட்டு;
• நிதி வெட்டு.

பகுப்பாய்வின் வசதிக்காக, ஒவ்வொரு குழுவின் கூறுகளும் தனித்தனியாகக் கருதப்படுகின்றன. நிறுவன சூழலில், அவர்கள் நிறுவனத்தின் நிறுவன கட்டமைப்பின் பார்வையில் நிறுவனத்தின் அம்சங்களைப் படிக்கிறார்கள். நிறுவனத்திற்குள் உள்ள படிநிலை உறவுகள் மற்றும் நிறுவனத்தின் தனிப்பட்ட கட்டமைப்புகளுக்கு இடையிலான தொடர்பு அமைப்பு ஆகிய இரண்டிற்கும் கவனம் செலுத்தப்படுகிறது. சந்தைப்படுத்தல் ஸ்லைஸ் தயாரிப்புகளின் வரம்பு, அவற்றின் அம்சங்கள் மற்றும் நன்மைகள், விலைக் காரணிகள் மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் விளம்பர முறைகள் பற்றிய யோசனையை வழங்குகிறது.

நிதிக் குறைப்பைக் கருத்தில் கொள்ளும்போது, ​​நிதி அறிக்கைகள், செலவுகள் மற்றும் லாபத்தின் முக்கிய குறிகாட்டிகளின் இயக்கவியல் ஆகியவற்றிற்கு கவனம் செலுத்தப்படுகிறது. பணப்புழக்கத்தின் செயல்திறன் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. பணியாளர்கள் பிரிவில், மேலாண்மை மற்றும் நிர்வாக பணியாளர்களுக்கு இடையிலான உறவு கருதப்படுகிறது, மேலும் தொழிலாளர் நடவடிக்கைகளின் முடிவுகளின் பகுப்பாய்வு மேற்கொள்ளப்படுகிறது. இது நிறுவனத்தின் பெருநிறுவன அல்லது நிறுவன கலாச்சாரம், ஊழியர்களை ஊக்குவிக்கும் மற்றும் ஊக்குவிக்கும் முறைகளையும் உள்ளடக்கியது.

ஐந்தாவது பிரிவு - உற்பத்தி - தொழில்நுட்பங்கள், விதிமுறைகள், விதிகள் மற்றும் பொருட்களின் உற்பத்திக்கான தரநிலைகள் மற்றும் அவற்றின் தரக் கட்டுப்பாடு ஆகியவற்றின் பட்டியல் அடங்கும். பல்வேறு புதுமைகள் மற்றும் அறிவியல் ஆராய்ச்சிவரம்பை விரிவுபடுத்துவது அல்லது அதிகரிப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டது பயனுள்ள பண்புகள்பொருட்கள், உற்பத்திக் குறைப்பைக் குறிக்கவும்.

உள் சூழலின் ஒரு அங்கமாக பணியாளர்கள்

பகுப்பாய்வு மற்றும் மேலாண்மை முடிவெடுப்பதில் சூழ்நிலை அணுகுமுறையின் பணி தனிப்பட்ட பணியாளர்களின் நடத்தை, அவர்களின் குழுக்கள் மற்றும் நிர்வாக பணியாளர்களின் செல்வாக்கின் தன்மை ஆகியவற்றைக் கருத்தில் கொள்ள வேண்டும். படி பொருளாதார கோட்பாடுபணியாளர்கள் உற்பத்தியின் முக்கிய காரணிகளில் ஒன்றாகும், ஆனால் அதில் நவீன யதார்த்தங்கள்ஊழியர்களின் குழு ஒரு மூலோபாய முக்கியத்துவம் வாய்ந்த உறுப்பு ஆகும்.

நிர்வாகப் பணி என்பது பணியாளர்களின் பணியை முடிந்தவரை திறமையாக ஒழுங்கமைப்பதாகும், அதே நேரத்தில் இந்த செயல்முறையின் பல கூறுகள் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்பட வேண்டும்:

• பணியாளர்களின் தேர்வு மற்றும் பணியமர்த்தல் கொள்கைகள்;
• பணியாளர் கண்காணிப்பு, அதன் முறைகள்;
• பணியாளர்களின் உந்துதல் மற்றும் தூண்டுதல்;
• பயிற்சி, பணியாளர்களின் மேம்பட்ட பயிற்சி;
• பெருநிறுவன கலாச்சாரத்தை உருவாக்குதல் மற்றும் பராமரித்தல்.

எனவே, ஒரு நிறுவனத்தில் சரியாக சரிசெய்யப்படாத ஒரு அமைப்பு அதன் பலவீனமான பக்கமாக மாறும், இதன் விளைவாக, குறுகிய கால மற்றும் நீண்ட கால இலக்குகள் மற்றும் இடைநிலை பணிகளை அடைவதை கடினமாக்குகிறது. குழு மேலாண்மை என்பது மேலாளர்களுக்கான செயல்பாட்டின் மூலோபாயப் பகுதிகளில் ஒன்றாக உள்ளது.

உள் சூழலின் ஒரு அங்கமாக நிறுவனத்தின் இலக்குகள்

நிறுவனத்தின் நிலையை பகுப்பாய்வு செய்து மேலும் ஒரு மூலோபாயத்தைத் திட்டமிடும்போது, ​​ஒன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட இலக்குகள் அமைக்கப்படுகின்றன. நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தின் பணி, சந்தையின் நிலை மற்றும் நிறுவனத்திற்கு ஒத்த அடையக்கூடிய இலக்குகளை மட்டுமே தேர்ந்தெடுப்பதாகும்.

போதுமான நிதி ஆதாரங்கள், பணியாளர்கள் மற்றும் பயனுள்ள திட்டமிடல் ஆகியவை சரியான இலக்கை அமைப்பதற்கு வழிவகுக்கிறது. அதே நேரத்தில், பொது இலக்குகளின் பட்டியல் துணை இலக்குகள் அல்லது பணிகளாக பிரிக்கப்பட வேண்டும், அதை செயல்படுத்துவதற்கான பொறுப்பு நிறுவனத்தின் ஊழியர்கள் அல்லது துறைகள் மத்தியில் விநியோகிக்கப்படுகிறது.

எடுத்துக்காட்டாக, நிறுவனம் X, பெருமளவில் உற்பத்தி செய்யப்பட்ட தயாரிப்புகளுடன் சந்தையில் நுழைகிறது, ஒரு இலக்கை அமைக்கிறது: குறுகிய காலத்தில் ஒரு குறிப்பிட்ட சந்தையில் ஒரு தலைவராக ஆக. அதே நேரத்தில், எக்ஸ் நிறுவனம் வேறு பிரிவில் இயங்கி வந்தது, நிதிநிலை அறிக்கைகளை ஆய்வு செய்தபோது, ​​வங்கியில் கடன் நிலுவையில் இருப்பது கண்டறியப்பட்டது. ஒரு பெரிய தொகை. கூடுதலாக, பணியாளர் கொள்கையின் பகுப்பாய்வு, விற்பனைத் துறை அதன் செயல்பாடுகளை திறமையற்ற முறையில் செய்கிறது மற்றும் திட்டமிட்ட குறிகாட்டிகள் அடையப்படவில்லை என்பதைக் காட்டுகிறது. நிர்வாகத்தால் நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்கை அடைவது கடினம் மட்டுமல்ல, கிட்டத்தட்ட சாத்தியமற்றது என்பது வெளிப்படையானது.

சரியாக வடிவமைக்கப்பட்ட இலக்குகளின் எடுத்துக்காட்டுகள்:

• பிராண்ட் விழிப்புணர்வை 60% வரை அடையுங்கள்;
• சந்தை பங்கை 16% ஆக அதிகரிக்கவும்;
• சந்தையில் முதல் மூன்று முன்னணி நிறுவனங்களை உள்ளிடவும்;
• சராசரி காசோலையை 1500 ரூபிள் வரை அதிகரிக்கவும்;
• தள போக்குவரத்தை ஒரு நாளைக்கு 2000 நபர்களாக அதிகரிக்கவும்.

எனவே பயனுள்ள அமைப்புஇலக்குகள், நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் ஆழமான சந்தை ஆராய்ச்சி மற்றும் அதில் நிறுவனத்தின் தற்போதைய நிலை ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் இருக்க வேண்டும்.

உள் சூழலின் ஒரு அங்கமாக

நிறுவனத்தின் இலக்குகளின் பட்டியலைத் தொகுத்த பிறகு, அவற்றை பணிகளாக, அதாவது கூறுகளாகப் பிரிக்க வேண்டியது அவசியம். அரிதாக ஒரு நிறுவனம் ஒரே ஒரு இலக்கை மட்டுமே அமைக்கிறது. எனவே, நிறுவனத்தின் மூலோபாய இலக்குகள் ஆண்டு, அரை ஆண்டு அல்லது காலாண்டிற்கான செயல்பாட்டு இலக்குகளாக மாற்றப்படுகின்றன. மேலும், விரும்பிய முடிவை அடைய முடிக்க வேண்டிய குறிப்பிட்ட பணிகளின் பட்டியலாக இலக்கு பிரிக்கப்பட்டுள்ளது.

நிறுவப்பட்ட பணிகள் ஒவ்வொன்றும் ஆவணப்படுத்தப்பட்ட இறுதி முடிவைக் கொண்டிருக்க வேண்டும், அதே போல் அதன் செயல்பாட்டிற்கு பொறுப்பான துறைகள் மற்றும் குறிப்பிட்ட பணியாளர்கள். இலக்குகளில் ஒன்றை பணிகளின் பட்டியலாக மாற்றுவதற்கான எடுத்துக்காட்டு இங்கே. எனவே, விற்பனையை 25% அதிகரிக்கும் இலக்கை அடைய, ஒரு நிறுவனம் இந்த வழியில் பணிகளை விநியோகிக்க முடியும்:

1. ஒவ்வொரு விற்பனை மேலாளருக்கான சந்திப்பு அட்டவணையை 5% அதிகரிக்கவும். பொறுப்பு மற்றும் கட்டுப்பாடு துறையின் தலைவர் இவனோவ் I.I.
2. சந்தைப்படுத்தல் துறையிலிருந்து சந்தை நிலைமையின் ஆரம்ப பகுப்பாய்வு, பரிந்துரைகளை செயல்படுத்துவதை மாதாந்திர கண்காணிப்புடன் விளம்பர பிரச்சாரத்தின் வளர்ச்சி. பொறுப்பு - துறைத் தலைவர் ஏ.பி. பெட்ரோவ்.
3. ஆண்டு இறுதிக்குள் 20 பேருக்கு விற்பனைத் துறை விரிவாக்கம். பொறுப்பு - மனிதவள மேலாளர் ஏ.ஐ. சிடோரோவ்.
4. 6 மாதங்களில் பிராந்தியங்களில் 5 புதிய கிளைகள் திறப்பு. பொறுப்பு - வளர்ச்சிக்கான துணை இயக்குனர் ஜி.ஐ.லாப்டேவ், மனிதவள மேலாளர் ஏ.ஐ.சிடோரோவ்.

எனவே, நிறுவனத்தின் தலைவர் நிறுவனத்தின் இலக்கை நிலைகளில் அடைவதற்கான செயல்முறையை கட்டுப்படுத்த முடியும், மேலும் பணியாளர் மேலாளர்களின் சரியான பணி ஒவ்வொரு பணியாளரும் ஒட்டுமொத்த முடிவை அடைவதற்கு தனிப்பட்ட முறையில் பொறுப்பேற்க அனுமதிக்கும்.

தொழில்நுட்பங்கள் மற்றும் உள் சூழலில் அவற்றின் இடம்

மூலப்பொருட்களை முடிக்கப்பட்ட பொருட்களாக மாற்றும் செயல்முறைக்கு சில தொழில்நுட்பங்கள் தேவை. இது ஒரு பதப்படுத்தல் தொழிற்சாலையாக இருந்தால், சிறப்பு வரிகள், பயிற்சி பெற்ற பணியாளர்கள், அங்கீகரிக்கப்பட்ட தரநிலைகள் மற்றும் பதிவு செய்யப்பட்ட காப்புரிமைகள் தேவை. மேலே உள்ள அனைத்தும் நிறுவன தொழில்நுட்பத்திற்கு பொருந்தும்.

இது எவ்வளவு ஆச்சரியமாக இருந்தாலும், தொழில்நுட்பம், உள் சூழலின் ஒரு அங்கமாக, சிறு தொழில்முனைவோர் அல்லது ஃப்ரீலான்ஸர்களிடம் கூட உள்ளது. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு புகைப்படக் கலைஞர் அல்லது வடிவமைப்பாளர் தங்கள் வேலையில் சிறப்பு மென்பொருள், உபகரணங்கள் மற்றும் தொழில்நுட்பத்தைப் பயன்படுத்துகின்றனர், இது இல்லாமல் சந்தையில் போட்டியிடுவது வெறுமனே சாத்தியமற்றது.

அதன் உள் சூழலின் ஒரு அங்கமாக நிறுவனத்தின் கட்டமைப்பு

நிறுவனத்தின் உள் சூழலின் பகுப்பாய்வின் முதல் படிகளில் ஒன்று நிறுவன கட்டமைப்பின் விரிவான ஆய்வு ஆகும். அதே நேரத்தில், சந்தைப்படுத்துபவர்கள் மற்றும் மேலாளர்கள் உள் துறைகளின் பட்டியலை மட்டும் நிறுவுகின்றனர், ஆனால் அவற்றுக்கிடையேயான உறவு, படிநிலை கீழ்ப்படிதல் மற்றும் சார்பு.

பணியாளர்களின் பணியின் அமைப்பில் படிநிலையானது வேலையை திறம்பட விநியோகிக்க உதவுகிறது. பணியாளர்கள் தனித்தனி குழுக்கள் மற்றும் துறைகளாக பிரிக்கப்பட்டு, பல்வேறு துறைகளுக்கு ஒதுக்கப்படுகிறார்கள். நிறுவனத்தில் உள்ள படிநிலை கிடைமட்டமாகவும் செங்குத்தாகவும் இருக்கலாம், மேலும் உழைப்பு விநியோகத்தின் செயல்திறன் மற்றும் தரம் பகுப்பாய்வில் வெளிப்படுகிறது.

அத்தகைய பகுப்பாய்வின் முக்கிய கூறுகளில் ஒன்று, நிறுவன அலகுகளுக்கு இடையிலான தகவல் மற்றும் பிற ஓட்டங்களின் செயல்திறனை தீர்மானிப்பதாகும். எடுத்துக்காட்டாக, கார்களுக்கான உதிரிபாகங்களைத் தயாரிக்கும் நிறுவன பியில், திட்டத்தை செயல்படுத்துவதில் தாமதங்கள் தொடர்ந்து பதிவு செய்யப்படுகின்றன. பணியாளர்கள் வேலை நேர அட்டைகளை நிரப்புமாறு கேட்டுக்கொள்ளப்பட்டனர், அபராதம் அறிமுகப்படுத்தப்பட்டது, ஆனால் குழுவை நிர்வகிப்பதற்கான அத்தகைய ஆரம்ப நடவடிக்கைகள் பயனற்றதாக மாறியது.

நிறுவனத்தின் B இன் துறைகளுக்கிடையேயான உறவை பகுப்பாய்வு செய்யும் போது, ​​தவறு பாகங்களைத் தயாரிக்கும் ஊழியர்களிடம் அல்ல, ஆனால் உபகரணங்களை சரிசெய்வதற்கு பொறுப்பான துறையிடம் உள்ளது. அதனால், பல இயந்திரங்கள் நீடித்த பழுது காரணமாக திட்டமிட்ட நேரத்தை விட அதிகமாக செயலிழந்தன.

பலம் மற்றும் பலவீனங்கள் எவ்வாறு தீர்மானிக்கப்படுகின்றன?

நிர்வாக முடிவை ஏற்றுக்கொள்வது, உள் சூழல், வெளிப்புற சூழல் ஆகியவற்றின் அனைத்து கூறுகளின் முழுமையான பகுப்பாய்விற்கு முன்னதாக, சந்தையில் நிறுவனத்தின் இடம் மற்றும் அதன் திறன்கள் பற்றிய ஒரு முடிவுக்கு வரும்.

பகுப்பாய்வின் போது பெறப்பட்ட தரவு ஒரு பட்டியலின் வடிவத்தில் வழங்கப்பட வேண்டும். எடுத்துக்காட்டாக, இவை பின்வரும் உருப்படிகளாக இருக்கலாம்:

1. விற்பனைத் துறையில் தகுதியற்ற ஊழியர்கள்.
2. சொந்தமாக திரட்டப்பட்ட நிதி பற்றாக்குறை.
3. பொருட்களின் உற்பத்தியில் புதுமையான முன்னேற்றங்கள்.
4. வங்கிக் கடன் உள்ளது.
5. பரந்த அளவிலான தயாரிப்புகள்.
6. காலாவதியான உற்பத்தி உபகரணங்கள்.

அத்தகைய பட்டியலைத் தயாரித்த பிறகு, தரமான தாக்கத்தால் தரவைப் பிரிக்க வேண்டியது அவசியம், அதாவது, இந்த அல்லது அந்த காரணி நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளில் நேர்மறையான விளைவைக் கொண்டிருக்கிறதா அல்லது எதிர்மறையானதா என்பதை தீர்மானிக்க வேண்டும்.

எனவே, இதன் விளைவாக, ஆரம்ப பட்டியல் இரண்டு பகுதிகளாகப் பிரிக்கப்பட வேண்டும், மேலும் அடுத்த கட்டம் அமைப்பின் உள் சூழலின் இந்த காரணிகளின் சாத்தியமான செல்வாக்கின் மதிப்பீடாக இருக்க வேண்டும். 1 முதல் 5 வரை அல்லது 1 முதல் 10 வரையிலான அளவைப் பயன்படுத்த பரிந்துரைக்கிறோம். இந்த காரணி நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளை எவ்வளவு பாதிக்கிறது என்பதைப் பொறுத்து பட்டியலில் உள்ள ஒவ்வொரு உருப்படியும் புள்ளிகளில் மதிப்பிடப்பட வேண்டும்.

அடுத்த கட்டம், பட்டியலில் உள்ள ஒவ்வொரு பொருட்களும் ஏற்படுத்தக்கூடிய தீங்கின் மதிப்பீடு ஆகும். இதன் விளைவாக, பெறப்பட்ட பட்டியல் இரண்டு குறிகாட்டிகளின்படி தரவரிசைப்படுத்தப்பட வேண்டும் - சாத்தியங்கள் மற்றும் நிகழ்தகவுகள். இந்த முறை முக்கியமற்ற தரவை துண்டிக்கவும், அமைப்பின் உள் சூழலின் காரணிகளின் பகுப்பாய்வில் காணப்படும் முக்கிய சிக்கல்களின் பட்டியலை உருவாக்கவும் உதவும். நிறுவனத்தின் சூழலின் தரமான பகுப்பாய்வின் உதாரணம் முடிக்கப்பட வேண்டும் குறிப்பிட்ட பட்டியல்ஒவ்வொரு வகைக்கும் 10 புள்ளிகளுக்கு மேல் இல்லை - நிறுவனத்தின் பலம் மற்றும் பலவீனங்கள்.

உள் சூழலுக்கும் SWOT பகுப்பாய்வுக்கும் என்ன தொடர்பு?

SWOT கருவியானது நிறுவனத்தின் உள் மற்றும் வெளிப்புற சூழலின் பகுப்பாய்வை உள்ளடக்கியது. நிறுவனத்தின் உள் சூழலின் கூறுகள் மற்றும் அவற்றின் பண்புகள் போட்டி நன்மைகளை அடைய என்ன பலம் பயன்படுத்தப்படலாம் என்பதைக் காட்டுகிறது. பகுப்பாய்வின் போது பெறப்பட்ட பலவீனங்களின் பட்டியல், நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளை அவற்றின் தீங்கைக் குறைக்க அல்லது நவீனமயமாக்க மற்றும் மேம்படுத்த உதவும்.

SWOT பகுப்பாய்வின் முடிவு, வெளிப்புற சூழலின் அச்சுறுத்தல்கள் மற்றும் வாய்ப்புகளை, அதாவது நிறுவனம் செயல்படும் அல்லது செயல்பட விரும்பும் சந்தையை உள் சூழலின் காரணிகளுடன் ஒப்பிட உதவுகிறது. ஒரு சந்தைப்படுத்துபவர், மேலாளர் அல்லது மேலாளரின் பணி, நிறுவனத்தின் பலத்தைப் பயன்படுத்தி, சந்தை அச்சுறுத்தல்களிலிருந்து தீங்கு விளைவிப்பதைத் தவிர்க்கக்கூடிய வகையில் சந்தைப்படுத்தல் திட்டத்தை வரைவதாகும். சந்தை வாய்ப்புகள் மற்றும் நிறுவனத்தின் பலங்களின் கலவையைப் பற்றியும் இதைச் சொல்லலாம் - அவற்றை எவ்வாறு ஒன்றாகப் பயன்படுத்துவது என்பதை மேலாளர் தீர்மானிக்க வேண்டும்.

SWOT பகுப்பாய்வை எவ்வாறு சரியாக நடத்துவது?

SWOT பகுப்பாய்வை எவ்வாறு சரியாக நடத்துவது என்பதைப் புரிந்துகொள்வதற்கு, அதை நடத்தும்போது மேலாளர்கள் செய்யும் பொதுவான தவறுகளைக் கவனியுங்கள்.

நிறுவனத்தின் பலம் அல்லது பலவீனங்களின் பிரிவில் உள் சூழலின் கூறுகளை நியாயமற்ற முறையில் சேர்ப்பது திட்டமிடலில் பிழைகளுக்கு வழிவகுக்கிறது. ஒவ்வொரு உண்மையும் குறிப்பிட்ட புள்ளிவிவரங்கள் மற்றும் அறிக்கையிடல் தரவுகளால் ஆதரிக்கப்பட வேண்டும். நிறுவனம் சந்தைத் தலைவர் என்று ஆதாரமற்ற முறையில் கூறலாம், ஆனால் உண்மையில் இது தலைவரின் வார்த்தைகளால் மட்டுமே உறுதிப்படுத்தப்படுகிறது, சந்தைப்படுத்தல் ஆராய்ச்சி மூலம் அல்ல.

அதே நேரத்தில், நம்பகத்தன்மைக்கு கூடுதலாக, கூறப்படும் பலம் ஒவ்வொன்றும் போட்டியாளர்களைப் பற்றிய அறியப்பட்ட தரவுகளுடன் ஒப்பிடப்பட வேண்டும். இது நிறுவனத்தின் உண்மையான பலத்தை வெளிப்படுத்தும், இது அதன் இலக்குகளை அடைய உதவும்.

உதாரணமாக, நிறுவனத்தின் பலம் மூலப்பொருள் வளங்களின் அருகாமையில் இருந்தது. வெளிப்படையாக, இது நிறுவனத்திற்கு பல நன்மைகளை வழங்குகிறது, நிதி செலவுகள் மற்றும் நேரம் இரண்டையும் சேமிக்க உதவுகிறது. இருப்பினும், போட்டியாளர்களிடமிருந்து வேறுபாடுகளின் அடிப்படையில் இந்த தகவலை பகுப்பாய்வு செய்யும் போது, ​​அனைத்து முக்கிய வீரர்களும் மூலப்பொருட்களின் ஆதாரங்களுக்கு அருகில் அமைந்துள்ளதாக மாறிவிடும். சந்தையில் உள்ள ஒவ்வொரு நிறுவனமும் அத்தகைய வலுவான புள்ளியைக் கொண்டுள்ளது, எனவே போட்டியாளர்களுடன் ஒப்பிடும்போது நன்மைகளைப் பெற முடியாது.

வசதிக்காகவும் பிழைகளைத் தடுக்கவும், கிடைக்கக்கூடிய திறந்த மூலங்களிலிருந்து போட்டியாளர்களை பகுப்பாய்வு செய்து அவர்களின் பலம் மற்றும் பலவீனங்களை நீங்கள் தீர்மானிக்க வேண்டும். அடுத்து, ஒரு சோதனை அட்டவணையை தொகுக்க வேண்டியது அவசியம், இதில் உள் சூழலின் ஒவ்வொரு உறுப்பும் போட்டியாளர்களுடன் ஒப்பிடப்படுகிறது. இதன் விளைவாக, நிறுவனம் பல நன்மைகளை பெருமைப்படுத்த முடியாது என்று மாறிவிடும்.

குறிப்பிடுவது பொதுவான தவறு பொதுவான செய்திஇது நிறுவனத்தின் செயல்திறனை மறைமுகமாக பாதிக்கிறது. அல்லது அவர்களின் செல்வாக்கு மிகவும் சிறியது என்பதை நிரூபிக்க முடியாது. எடுத்துக்காட்டாக, அனுபவமற்ற மேலாளர்கள் இத்தகைய சுற்றுச்சூழல் காரணிகளைக் குறிப்பிடுகின்றனர்:

• நாட்டில் நெருக்கடி;
• பொருளாதாரத்தில் கடினமான சூழ்நிலை;
• நிலையற்ற மாற்று விகிதங்கள்.

பொருளாதாரத்தில் ஏற்படும் நெருக்கடிகளைப் பற்றி நாம் பேசினால், ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளுக்கு அவற்றின் முக்கியத்துவத்தை அளவிடுவது மற்றும் திட்டமிடுவது சாத்தியமில்லை. "நெருக்கடி" காரணி மிகவும் தெளிவற்றது, எனவே இது நிறுவனத்தின் நிலையை உண்மையில் பாதிக்கும் குறிப்பிட்ட கூறுகளாக சிதைக்கப்பட வேண்டும். மாநில அளவில் கட்டாய உரிமம் அறிமுகப்படுத்தப்பட்டிருக்கலாம் அல்லது சில வகையான செயல்பாடுகளுக்கு ஒதுக்கீடுகள் அமைக்கப்பட்டிருக்கலாம்.

நிலையற்ற மாற்று விகிதத்தைப் பொறுத்தவரை, நாணய சார்பு இல்லாத நிறுவனங்களால் அவர்களின் SWOT பகுப்பாய்வுகளில் இது அடிக்கடி குறிப்பிடப்படுகிறது. ஒரு நிறுவனம் இறக்குமதி செய்யவில்லை அல்லது ஏற்றுமதி செய்யவில்லை என்றால், வெளிநாட்டில் மூலப்பொருட்களை வாங்கவில்லை, பிற நாடுகளில் முடிக்கப்பட்ட பொருட்களை விற்கவில்லை என்றால், மாற்று விகிதங்களில் ஏற்படும் ஏற்ற இறக்கங்களின் தாக்கம் நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளில் ஒரு சிறிய தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது.

இறுதியாக

நிறுவனத்தின் உள் சூழல் ஒரு முக்கியமான மூலோபாய வளமாகும், இது நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளுக்கு உதவலாம் அல்லது தீங்கு விளைவிக்கும். அமைப்பின் உள் சூழல் பல அடிப்படை கூறுகளை உள்ளடக்கியது: மக்கள், தொழில்நுட்பம், கட்டமைப்பு, பணிகள் மற்றும் இலக்குகள். அத்தகைய கூறுகளின் தொகுப்பு தற்செயலானது அல்ல, ஏனெனில் ஒரு குறிப்பிட்ட கட்டமைப்பைக் கொண்ட எந்தவொரு நிறுவனமும் தொழில்நுட்பத்தின் உதவியுடன், நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்கள் மற்றும் ஒட்டுமொத்த இலக்குகளை அடையும் நபர்களைப் பயன்படுத்துகிறது.

நிர்வாக முடிவுகளை எடுப்பதில் அமைப்பின் தலைவர் பகுப்பாய்வின் அடிப்படையில் இருக்க வேண்டும் சந்தையில் வெளிப்படையான அச்சுறுத்தல் இருந்தால், உள் சூழலின் வளங்கள் அதை சமாளிக்க உதவும். சந்தை வாய்ப்புகளுக்கும் இது பொருந்தும், நீங்கள் நிறுவனத்தின் உள் வளங்களைப் பயன்படுத்தினால் மட்டுமே அதிகபட்ச விளைவு சாத்தியமாகும்.

பகுப்பாய்வில் உள்ள சூழல்கள் அவற்றின் தாக்கத்தின் அடிப்படையில் மதிப்பீடு செய்யப்பட்டு நிறுவனத்தின் பலம் மற்றும் பலவீனங்களாக பிரிக்கப்படுகின்றன. நிறுவனத்தின் பலவீனமாக மாறலாம், ஆனால் அதே நேரத்தில் தொழில்முறை மற்றும் பயனுள்ள துறைநிறுவனத்தின் வலுவான பக்கத்திற்கு சந்தைப்படுத்தல் காரணமாக இருக்கலாம்.

மார்க்கெட்டிங் திட்டத்தை உருவாக்கும் போது, ​​பல பொதுவான இலக்குகள் துறைகள், பிரிவுகள், குழுக்கள் மற்றும் குறிப்பிட்ட ஊழியர்களிடையே பணிகளின் வடிவத்தில் விநியோகிக்கப்படுகின்றன. பணியாளர்களின் ஊக்கம் மற்றும் தூண்டுதலின் நன்கு நிறுவப்பட்ட அமைப்பு, குழு நிர்வாகம் ஒவ்வொரு பணிக்கும் ஒரு பணியாளரின் தனிப்பட்ட பொறுப்பை வழங்க உதவும். அதே நேரத்தில், குழுவில் உள்ள ஒவ்வொரு பணியாளரும் ஒரு பொதுவான இலக்கை அடைய அவர்கள் வேலை செய்கிறார்கள் என்பதை புரிந்துகொள்வார்கள்.

தலைப்பு: ஹெல்த்கேர் அமைப்பின் உள் மற்றும் வெளிப்புற சூழல்: கைடாலோவ் எம்.கே. சரிபார்க்கப்பட்டது: மருத்துவ அறிவியல் வேட்பாளர், Altynbekova U.A.

அறிமுகத் திட்டம் 1 மருத்துவ அமைப்பின் உள் சூழல் 2 மருத்துவ அமைப்பின் வெளிப்புற சூழல் முடிவு

அறிமுகம் மருத்துவ அமைப்பு - சுகாதாரத் துறையில் செயல்படும் அல்லது மருத்துவ சேவைகளை வழங்கும் ஒரு அமைப்பு,

அறிமுகங்கள்
மருத்துவ அமைப்பு என்பது ஒரு அமைப்பு
துறையில் செயல்படுகிறது
சுகாதார அல்லது மருத்துவ சேவைகள்,
மருத்துவத்தை ஒரு அறிவியலாக வளர்த்தெடுப்பதை ஆதரிப்பது,
பராமரிப்பு நடவடிக்கைகளில் ஈடுபட்டுள்ளது
மக்களுக்கு சுகாதாரம் மற்றும் மருத்துவ பராமரிப்பு
ஆய்வு, நோய் கண்டறிதல், சிகிச்சை மற்றும்
நோய் மற்றும் காயம் சாத்தியமான தடுப்பு.
மருத்துவத்தின் செயல்பாட்டை பாதிக்கும் காரணிகள்
நிறுவனங்களை 2 குழுக்களாகப் பிரிக்கலாம்
* உள் காரணிகள்
* வெளிப்புற காரணிகள்

1 மருத்துவ நிறுவனங்களின் உள் சூழல்

இலக்கு என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட இறுதி நிலை அல்லது விரும்பிய முடிவு.
அமைப்பு அடைய முயல்கிறது
ஒரு அமைப்பின் கட்டமைப்பு ஒரு தர்க்கரீதியான உறவு
மேலாண்மை நிலைகள் மற்றும் உள்ளமைக்கப்பட்ட செயல்பாட்டு பகுதிகள்
நீங்கள் மிகவும் திறம்பட அடைய அனுமதிக்கும் வடிவத்தில்
அமைப்பின் இலக்குகள்.
தொழில்நுட்பம் என்பது திறன்களின் கலவையாகும்,
உபகரணங்கள், உள்கட்டமைப்பு, கருவிகள் மற்றும் தொடர்புடையவை
விரும்பியதை செயல்படுத்த தேவையான தொழில்நுட்ப அறிவு
பொருட்கள், தகவல் அல்லது நபர்களில் மாற்றங்கள்.
பணியாளர்கள் ஒரு மருத்துவ அமைப்பின் உந்து சக்தியாகும்

1 மருத்துவ அமைப்பின் நோக்கமும் பார்வையும் எடுத்துக்காட்டு எண். 6 பாலிக்ளினிக் அதன் செயல்பாடுகளை தொடர்ந்து மேம்படுத்த பாடுபடுகிறது, நிர்வாகத்தைப் பயன்படுத்துகிறது.

1 மருத்துவ அமைப்பின் நோக்கம் மற்றும் பார்வை
எடுத்துக்காட்டு எண். 6 பாலிக்ளினிக்
அதன் செயல்பாடுகளின் தொடர்ச்சியான முன்னேற்றத்திற்காக பாடுபடுகிறது, விண்ணப்பிக்கிறது
மேலாண்மை, மருத்துவம் மற்றும் தகவல் கண்டுபிடிப்புகள்
கிளினிக் மற்றும் நோயாளிகளுக்கு இடையே பரஸ்பர நம்பிக்கையைப் பேணுதல்,
ஒரு நபர் வைத்திருக்கும் மிக மதிப்புமிக்க பொருளைப் பாதுகாப்பதற்காக - அவருடையது
ஆரோக்கியம்.
எமது நோக்கம்
சிட்டி பாலிகிளினிக் எண் 6 - மொபைல், மாறும் வளரும்
நோயாளிகளின் துல்லியத்தை உறுதி செய்யும் மருத்துவ அமைப்பு மற்றும்
முடிவுகளின் நம்பகத்தன்மை.

2 மருத்துவ அமைப்பின் அமைப்பு

3 தொழில்நுட்பம் என்பது நோயாளியின் சிகிச்சையில் பயன்படுத்தப்படும் வழிமுறைகள், செயல்முறைகள் மற்றும் கருவிகள் ஆகும். * பல்வேறு பகுதிகளில் மருத்துவரின் வரவேற்பு மற்றும் பரிசோதனை * கே

3 தொழில்நுட்பங்கள்
தொழில்நுட்பம் - வழிமுறைகள், செயல்முறைகள் மற்றும் பயன்படுத்தப்படும் கருவிகள்
நோயாளியின் சிகிச்சைகள்.
* பல்வேறு பகுதிகளில் மருத்துவரின் வரவேற்பு மற்றும் பரிசோதனை
* ஆலோசனை உதவி
* கண்டறியும் சேவை: அல்ட்ராசவுண்ட், ஈசிஜி, ஃப்ளோரோகிராபி, எண்டோஸ்கோபி
* மருத்துவ நோயறிதல் ஆய்வு: சோதனைகளின் வகைகள்
* வெளிநோயாளர் அறுவை சிகிச்சை: ஆடை அணிதல், தையல் அகற்றுதல்,
சிக்மாய்டோஸ்கோபி, பிளாஸ்டர் காஸ்ட்கள், வெளிநாட்டு உடல்களை அகற்றுதல்
* பிசியோதெரபி சேவைகள்
* பல் சேவைகள்

4 மனித வளங்கள்

நிர்வாக ஊழியர்கள்
மருத்துவ ஊழியர்கள்:
GPக்கள், செவிலியர்கள், தொழிலாளர்கள்
செயல்பாட்டு கண்டறிதல், குறுகிய
நிபுணர்கள்,
உதவி ஊழியர்கள்: பொறியாளர்கள்,
எலக்ட்ரீஷியன்கள், பாதுகாவலர்கள்

வெளிப்புற காரணிகள் வெளிப்புற மாறிகள் அனைத்தும் நிறுவனத்திற்கு வெளியே உள்ள காரணிகள் மற்றும் அதை பாதிக்கலாம். வெளிப்புற

வெளிப்புற காரணிகள்
வெளிப்புற மாறிகள் வெளியில் இருக்கும் அனைத்து காரணிகளும் ஆகும்
நிறுவனத்திற்கு வெளியே மற்றும் அதை பாதிக்கலாம். வெளி
ஒரு அமைப்பு செயல்பட வேண்டிய சூழல்
நிலையான இயக்கத்தில், மாற்றத்திற்கு உட்பட்டது. திறன்
இந்த மாற்றங்களுக்கு பதிலளிக்க மற்றும் சமாளிக்க நிறுவனங்கள்
சுற்றுச்சூழல் மிக முக்கியமான கூறுகளில் ஒன்றாகும்
அவளுடைய வெற்றி.
அமைப்பின் மீதான தாக்கத்தின் தன்மைக்கு ஏற்ப, வெளி
நேரடி செல்வாக்கின் சூழல் மற்றும் மறைமுக வெளிப்புற சூழல்
தாக்கம்

10. நேரடி செல்வாக்கின் வெளிப்புற காரணிகள்

1 வள வழங்குநர்கள்: தொழில்நுட்ப வளங்கள்,
நிதி, மருத்துவ வளங்கள்,
சேவை வழங்குபவர்கள்
2 நுகர்வோர்: நோயாளிகள், அவர்களின் நுகர்வோர்
திறன், தேவை
3 போட்டியாளர்கள்: பலம் மற்றும் பலவீனங்கள்,
சேவைகள்
4 மாநில அமைப்புகள்: உள்ளூர் அதிகாரிகள், UZ,
MOH

11. மறைமுக செல்வாக்கின் வெளிப்புற காரணிகள்

1 சமூக STEP காரணிகளில் மாற்றம் அடங்கும்
மக்கள்தொகை நிலை, கல்வி நிலை, அமைப்பு
உடல்நலம் மற்றும் நலன்
2 தொழில்நுட்ப STEP காரணிகள் - அவை புரிந்து கொள்ளப்படுகின்றன
அறிவியல் மற்றும் தொழில்நுட்ப துறையில் அறிவியல் மற்றும் தொழில்நுட்ப துறையில் மாற்றங்கள்
முன்னேற்றம், அறிவின் வழக்கற்றுப்போதல், புதிய தொழில்நுட்பங்களின் அறிமுகம்.
3 பொருளாதார STEP காரணிகளில் நிலையின் இயக்கவியல் அடங்கும்
பணவீக்கம், வட்டி விகிதம் (தள்ளுபடி விகிதம்), வரி விகிதங்கள்,
மாற்று விகிதங்கள், மக்கள் தொகையின் வருமான நிலை
4 அரசியல் STEP காரணிகள் ஒட்டுமொத்த வெளிப்புற மற்றும் தொடர்புடையவை
அரசாங்கத்தின் உள் கொள்கை, அரசியல் ஸ்திரத்தன்மை
சூழ்நிலைகள்

12. முடிவு மருத்துவ நிறுவனங்களின் மேற்கூறிய உள் மற்றும் வெளிப்புற காரணிகள் இந்த நிறுவனங்களின் செயல்பாடுகளின் ஒருங்கிணைந்த பகுதியாகும்.

முடிவுரை
மேலே உள்ள உள் மற்றும் வெளிப்புற காரணிகள்
மருத்துவ நிறுவனங்கள் ஒரு ஒருங்கிணைந்த பகுதியாகும்
இந்த அமைப்புகளின் செயல்பாடுகள். உள் பகுப்பாய்வு மற்றும்
வெளிப்புற காரணிகள் மூலோபாய திட்டமிடலை மேம்படுத்துகிறது
மருத்துவ நிறுவனங்கள் மற்றும் உணர்திறன் அதிகரிக்கிறது
சுற்றுச்சூழல் காரணிகளை மாற்ற மருத்துவ நிறுவனங்கள்

13. வளங்கள் 1 ஆர்டர் நடிப்பைப் பயன்படுத்துகின்றன. கஜகஸ்தான் குடியரசின் சுகாதார அமைச்சர் நவம்பர் 26, 2009 தேதியிட்ட எண். 791 தகுதியின் ஒப்புதலின் பேரில்

பயன்படுத்திய வளங்கள்
1 ஆர்டர் நடிப்பு நவம்பர் 26 தேதியிட்ட கஜகஸ்தான் குடியரசின் சுகாதார அமைச்சர்
2009 எண். 791 தகுதி பண்புகளின் ஒப்புதல்
சுகாதார பணியாளர் பதவிகள்
2 www.gp6.kz
3 www.google.kz

நிறுவனத்தின் உள் சூழல்

அமைப்பின் உள் சூழல் என்பது நிறுவனத்திற்குள் உள்ள சூழ்நிலை காரணிகள்.

சிட்டி கிளினிக்கல் ஹாஸ்பிடல் எண். 13 இன் உள் சூழலை, தேவைப்படும் போது, ​​தலைமை மருத்துவர் உருவாக்கி மாற்றலாம். ஆனால் இதற்காக, அவர் உள் மாறிகளை வேறுபடுத்தி அறியக்கூடியவராக இருக்க வேண்டும்.

உள் மாறிகள் ஒரு நிறுவனத்திற்குள் சூழ்நிலை காரணிகள்.

அமைப்பு என்பது மக்களால் உருவாக்கப்பட்ட அமைப்பு என்பதால், உள் மாறிகள் முக்கியமாக நிர்வாக முடிவுகளின் விளைவாகும். இருப்பினும், அனைத்து உள் மாறிகளும் நிர்வாகத்தால் முழுமையாகக் கட்டுப்படுத்தப்படுகின்றன என்று இது அர்த்தப்படுத்துவதில்லை.

மருத்துவமனையின் உள் சூழலை அதன் கூறுகளின் கலவை மற்றும் அதில் நடைபெறும் செயல்முறைகளை முன்னிலைப்படுத்துவதன் மூலம் கருதலாம். உள் சூழலின் கூறுகளில் குறிக்கோள்கள், குறிக்கோள்கள், மக்கள், தொழில்நுட்பங்கள், தகவல், அமைப்பு, நிறுவன கலாச்சாரம் மற்றும் பிற கூறுகள் அடங்கும்.

இலக்குகள் என்பது குறிப்பிட்ட, இறுதி நிலைகள் அல்லது ஒரு குழு இணைந்து செயல்படுவதன் மூலம் அடைய விரும்பும் முடிவுகள். இது மற்றும் பெரும்பாலான நிறுவனங்களின் முக்கிய குறிக்கோள் லாபம் ஈட்டுவதாகும். லாபம் என்பது ஒரு நிறுவனத்தின் முக்கிய குறிகாட்டியாகும்.

பணிகள் - ஒரு குறிப்பிட்ட வேலை, முன்னரே தீர்மானிக்கப்பட்ட காலக்கட்டத்தில் முன்னரே தீர்மானிக்கப்பட்ட முறையில் முடிக்கப்பட வேண்டிய வேலைகளின் தொடர். உற்பத்தியின் அளவு அதிகரித்து வருவதால், பணிகள் தொடர்ந்து மிகவும் சிக்கலானதாகி வருகின்றன, மேலும் அதிகரித்து வரும் வளங்களை வழங்குவது தேவைப்படுகிறது - பொருள், நிதி, உழைப்பு போன்றவை.

அமைப்பின் உள் சூழலில் மக்கள் ஒரு சிறப்பு இடத்தைப் பிடித்துள்ளனர். அவர்களின் திறன்கள், கல்வி, தகுதிகள், அனுபவம், உந்துதல் மற்றும் அர்ப்பணிப்பு ஆகியவை இறுதியில் நிறுவனத்தின் முடிவுகளை தீர்மானிக்கின்றன. மருத்துவமனையின் தலைமை மருத்துவர் மக்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் மிகுந்த கவனம் செலுத்துகிறார், நிறுவனத்தில் அவர்களின் அறிமுகம்.

மருத்துவமனையின் நிறுவன அமைப்பு

1. நகர மருத்துவ மருத்துவமனை எண் 13 இன் சாசனம் மாஸ்கோ நகரின் சுகாதாரத் துறையின் உத்தரவின் மூலம் அங்கீகரிக்கப்பட்டது.

2. பதிவு சான்றிதழ் OGRN.

3.மருத்துவ நடவடிக்கைகளை மேற்கொள்வதற்கான உரிமம்.

மருத்துவமனையில் தீவிர சிகிச்சை பிரிவுகள் உட்பட 881 படுக்கைகள் கொண்ட மருத்துவமனை, 29,500 பேருக்கு ஒரு பாலிகிளினிக், 93,150 பேருக்கு வெளிநோயாளிகள் சிகிச்சை பிரிவு, 14 படுக்கைகள் கொண்ட ஒரு நாள் மருத்துவமனை ஆகியவை உள்ளன.

4. படுக்கை நிதியின் ஊழியர்கள் மற்றும் கட்டமைப்பு D3 ஆணை மூலம் அங்கீகரிக்கப்பட்டுள்ளது.

படுக்கை விவரம்:

NAME

1 .சிகிச்சை

2. இருதயவியல் (மாரடைப்பு நோயாளிகளுக்கு)

Z. நரம்பியல் (கடுமையான செரிப்ரோவாஸ்குலர் விபத்து நோயாளிகளுக்கு)

4. சுத்தமான அறுவை சிகிச்சை

5. சீழ் மிக்க அறுவை சிகிச்சை

பி. அதிர்ச்சிகரமான

7. எலும்பியல்

8. மகளிர் நோய், உட்பட:

செயல்பாட்டு

செயற்கை கருக்கலைப்புகள்

பழமைவாத

சமூக கருக்கலைப்புகள்

9. குறைமாத குழந்தைகளுக்கான குழந்தை மருத்துவம்

10. வரவேற்பு துறை

உழைப்பின் உந்துதல் மற்றும் தூண்டுதல்

சிட்டி கிளினிக்கல் மருத்துவமனை எண். 13 மனசாட்சியுடன் கூடிய வேலையைத் தூண்டுவதற்கான மிக முக்கியமான வழிமுறையாக ஊதியத்தைப் பயன்படுத்துகிறது. மருத்துவமனையின் ஊழியர்களின் தனிப்பட்ட வருவாய் அவர்களின் தனிப்பட்ட உழைப்பு பங்களிப்பு, உழைப்பின் தரம், நிறுவனத்தின் உற்பத்தி மற்றும் பொருளாதார நடவடிக்கைகளின் முடிவுகள் ஆகியவற்றால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது மற்றும் அதிகபட்ச தொகைக்கு மட்டுப்படுத்தப்படவில்லை. ஊதியங்களின் கட்டண முறை ஒரு அடிப்படையாக பயன்படுத்தப்படுகிறது.
ஊழியர்களின் சம்பளம் பின்வருமாறு: உத்தியோகபூர்வ சம்பளம், கூடுதல் கொடுப்பனவுகள், போனஸ். ஒவ்வொரு மாதமும் 8ம் தேதி ஊதியம் வழங்கப்படுகிறது.
ஊழியர்களுக்கு ஊதியம் வழங்கும்போது, ​​ஊழியர்களின் பட்டியலில் அங்கீகரிக்கப்பட்ட சம்பளத்தின் படி, நேர அடிப்படையிலான கட்டணம் செலுத்தப்படுகிறது, இதன் அளவு நிகழ்த்தப்பட்ட வேலையின் சிக்கலான தன்மை மற்றும் கட்டண வகைகளைப் பொறுத்தது.
ஊழியர்களின் உத்தியோகபூர்வ சம்பளத்திற்கு பின்வரும் கூடுதல் கொடுப்பனவுகள் நிறுவப்பட்டுள்ளன:
தொழில்களை (பதவிகளை) இணைப்பதற்கான கூடுதல் கட்டணம், சேவைப் பகுதியை விரிவுபடுத்துதல், நிர்வாகத்திற்கும் பணியாளருக்கும் இடையிலான ஒப்பந்தத்தால் நிறுவப்பட்ட தொகையில் செய்யப்படும் பணியின் அளவை அதிகரித்தல்;
மாலை மற்றும் இரவு நேரங்களில் வேலைக்கான கூடுதல் கட்டணம் - தொழிலாளர் சட்டத்தால் பரிந்துரைக்கப்பட்ட அளவு மற்றும் முறையில்;
கூடுதல் நேர வேலைக்கான கூடுதல் கட்டணம்;
வார இறுதி மற்றும் விடுமுறை நாட்களில் கூடுதல் கட்டணம்.
குறிப்பிட்ட நிபந்தனைகளைப் பொறுத்து (வேலையின் தீவிரம், வேலையின் அளவு, மருத்துவமனைக்கு அதன் முக்கியத்துவம், பணியாளரின் தொழில்முறை நிலை போன்றவை) குறிப்பிட்ட அளவு கூடுதல் கொடுப்பனவுகள் நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தால் நிறுவப்படுகின்றன. .)
தொழிலாளர் ஊக்கத்தொகையின் அமைப்பாக பொதுவாக உந்துதலைப் பற்றி பேசுகையில், தொழிலாளர் செயல்திறனை அதிகரிப்பதற்கான நேர்மறையான வடிவங்களுக்கு கூடுதலாக, எதிர்மறையானவையும் உள்ளன, பொதுவாக அவை பல்வேறு வகையான தண்டனைகள் அல்லது அபராதங்கள் மூலம் குறிப்பிடப்படுகின்றன. ஒரு விதியாக, அத்தகைய எதிர்மறை வடிவங்களின் பயன்பாடு நேர்மறை வடிவங்களுடன் இணைந்து மட்டுமே நியாயப்படுத்தப்படுகிறது. தொழிலாளர் உந்துதல் செயல்முறைகளை நிர்வகிப்பதில், வெகுமதிகள் மற்றும் தண்டனைகளின் அமைப்பு பயன்படுத்தப்பட வேண்டும்.

மருத்துவமனையின் வெளிப்புற சூழல்

ஒரு நிறுவனத்தின் வெளிப்புற சூழல் அதன் வெளிப்புற சூழலின் காரணிகளாக வரையறுக்கப்படுகிறது, அவை நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டுடன் நேரடியாக தொடர்புடையவை.
இப்போதெல்லாம், வெளிப்புற சூழல் உள் சூழலைக் காட்டிலும் குறைவாக கவனமாக ஆய்வு செய்யப்படுகிறது.

உள் சூழலின் காரணிகளைப் போலவே, வெளிப்புற சூழலின் காரணிகளும் ஒன்றோடொன்று தொடர்புடையவை. சுற்றுச்சூழல் காரணிகளின் ஒன்றோடொன்று இணைந்திருப்பது ஒரு காரணியின் மாற்றம் மற்ற காரணிகளை பாதிக்கும் சக்தியின் அளவு என புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது. எந்த ஒரு உள் மாறியில் ஏற்படும் மாற்றம் மற்றவர்களைப் பாதிக்கும் என்பது போல, ஒரு சுற்றுச்சூழல் காரணியின் மாற்றம் மற்றவற்றை மாற்றும்.

உள்ளீடுகள்

செயல்பாடுகளின் முடிவுகள்

அமைப்பின் வெளிப்புற எல்லை

அமைப்பின் நுண்ணிய சூழலின் கலவை

சப்ளையர்கள்

மருத்துவமனை சப்ளையர்களின் பகுப்பாய்வையும் நடத்துகிறது, இது நிறுவனத்திற்கு பல்வேறு மூலப்பொருட்கள், உபகரணங்கள், ஆற்றல் மற்றும் தகவல் வளங்கள், நிதி போன்றவற்றை வழங்கும் நிறுவனங்களின் செயல்பாடுகளில் அந்த அம்சங்களை அடையாளம் காண்பதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது, இதில் நிறுவனத்தின் செயல்திறன், செலவு மற்றும் தரம். சேவைகள் சார்ந்தது.

ஒரு சப்ளையரின் போட்டித் திறன் பின்வரும் காரணிகளைப் பொறுத்தது:

1. சப்ளையரின் சிறப்பு நிலை;

2. சப்ளையர் மற்ற வாடிக்கையாளர்களுக்கு மாறுவதற்கான செலவின் மதிப்பு;

3. சில வளங்களைப் பெறுவதில் வாங்குபவரின் நிபுணத்துவத்தின் அளவு;

4. குறிப்பிட்ட வாடிக்கையாளர்களுடன் பணிபுரிவதில் சப்ளையரின் கவனம்;

5. விற்பனை அளவை வழங்குபவருக்கு முக்கியத்துவம்.

சப்ளையர்களைப் படிக்கும்போது, ​​மருத்துவமனை முதலில் அவர்களின் செயல்பாடுகளின் பின்வரும் பண்புகளுக்கு கவனத்தை ஈர்க்கிறது:

1. வழங்கப்பட்ட பொருட்களின் விலை;

2. வழங்கப்பட்ட பொருட்களின் தரத்திற்கான உத்தரவாதம்;

3. பொருட்களை வழங்குவதற்கான நேர அட்டவணை;

4. பொருட்களை வழங்குவதற்கான விதிமுறைகளை நிறைவேற்றுவதற்கான நேரமின்மை மற்றும் கடமை.

போட்டியாளர்கள்

படிக்கும் போட்டியாளர்கள், அதாவது. நிறுவனம் வாங்குபவருக்காகவும், அதன் இருப்பை உறுதி செய்வதற்காக வெளிப்புற சூழலில் இருந்து பெற விரும்பும் வளங்களுக்காகவும் போராட வேண்டியவர்கள், இந்த நிறுவனத்தின் மூலோபாய நிர்வாகத்தில் ஒரு சிறப்பு மற்றும் மிக முக்கியமான இடத்தைப் பிடித்துள்ளனர். மற்ற அனைத்தும். அத்தகைய ஆய்வு போட்டியாளர்களின் பலம் மற்றும் பலவீனங்களைக் கண்டறிவதை நோக்கமாகக் கொண்டது, இதன் அடிப்படையில், உங்கள் போட்டி உத்தியை உருவாக்குகிறது. கூடுதலாக, நிறுவனத்தின் போட்டி சூழல் அதன் தயாரிப்பு மற்றும் சப்ளையர்களின் வாங்குபவர்களால் கணிசமாக பாதிக்கப்படுகிறது, அவர்கள் பேரம் பேசும் சக்தியைக் கொண்டிருப்பதால், நிறுவனத்தின் நிலையை கணிசமாக பலவீனப்படுத்த முடியும்.

மருத்துவமனையின் போட்டியாளர்கள்:

4. ஜிகேபி எண். 15;

மற்றும் பலர்.

மருத்துவமனையில் பணிபுரியும் போது, ​​பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில் இது போட்டியாளர்களுக்கு எதிரான போராட்டம் அல்ல, சுற்றுச்சூழலுக்குத் திறம்பட மாற்றியமைக்கவும் இலக்குகளை அடையவும் உதவுகிறது, ஆனால் அவர்களுடன் ஒத்துழைக்க உதவுகிறது.

ஒவ்வொரு நிறுவனமும் நிச்சயமற்ற தன்மையை அனுபவிக்கிறது - வெளிப்புற சூழலின் முக்கிய பண்பு, இது அதன் சிக்கலான தன்மை மற்றும் இயக்கம் ஆகியவற்றைப் பொறுத்தது. நிச்சயமற்ற தன்மை, நான் கண்டறிந்தபடி, சுற்றுச்சூழல் காரணிகள் பற்றிய தகவலின் முழுமையற்ற தன்மை மற்றும் துல்லியமின்மை என புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது. அதிக நிச்சயமற்ற நிலை, நிறுவனத்தின் ஆபத்து அதிகமாகும்.

மூலோபாய திட்டமிடல்

ஒரு மூலோபாயம் என்பது ஒரு நிறுவனத்தின் நோக்கம் மற்றும் இலக்குகள் அடையப்படுவதை உறுதிசெய்ய வடிவமைக்கப்பட்ட விரிவான விரிவான திட்டமாகும். முதலாவதாக, மூலோபாயம் பெரும்பாலும் உயர் நிர்வாகத்தால் வடிவமைக்கப்பட்டு உருவாக்கப்பட்டது, ஆனால் அதன் செயலாக்கம் அனைத்து மட்ட நிர்வாகத்தின் பங்கேற்பையும் உள்ளடக்கியது. மூலோபாயத் திட்டம் விரிவான ஆராய்ச்சி மற்றும் சான்றுகளால் ஆதரிக்கப்பட வேண்டும். இன்றைய வணிக உலகில் திறம்பட போட்டியிட, ஒரு நிறுவனம் தொடர்ந்து தொழில், போட்டி மற்றும் பிற காரணிகள் பற்றிய பரந்த அளவிலான தகவல்களை சேகரித்து பகுப்பாய்வு செய்ய வேண்டும்.

மூலோபாயத் திட்டம் நிறுவனத்திற்கு உறுதி, தனித்துவத்தை அளிக்கிறது. இந்தத் திட்டம் அதன் ஊழியர்களை வழிநடத்தும், புதிய ஊழியர்களை ஈர்க்கும் மற்றும் தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளை விற்க உதவும் நிறுவனத்திற்கான கதவைத் திறக்கிறது.

மருத்துவமனையின் மூலோபாயத் திட்டங்கள் நீண்ட காலத்திற்கு நிலையாக இருப்பதோடு மட்டுமல்லாமல், தேவைக்கேற்ப மாற்றியமைக்கும் அளவுக்கு நெகிழ்வாகவும் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளன.

மூலோபாய நிர்வாகத்தின் சாராம்சம், மருத்துவமனையின் இலக்குகளை அடைவதற்கான நீண்டகால மூலோபாயத்தை உருவாக்குவதையும், இந்த மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதற்கான நிர்வாக வழிமுறைகளை உருவாக்குவதையும் உறுதிப்படுத்த, நிறுவனத்தில் நன்கு ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட ஒருங்கிணைந்த மூலோபாய திட்டமிடல் உள்ளது. திட்ட அமைப்பு மூலம்.

கட்டமைப்பு ரீதியாக, வேலை இரண்டு பகுதிகளாக வழங்கப்படலாம். முதல் பகுதியில் நிறுவனத்தின் வளர்ச்சி மூலோபாயத்தின் தத்துவார்த்த அம்சங்கள் உள்ளன. அத்தகைய கேள்விகள் கருதப்படுகின்றன: நிறுவனத்தின் மூலோபாய மேலாண்மை, மூலோபாய திட்டமிடல் மற்றும் அமைப்பின் பல நிலை வளர்ச்சியின் கருத்து.

இரண்டாவது பகுதி நிறுவனத்தின் வளர்ச்சி மூலோபாயம், அதன் குறிக்கோள்கள் மற்றும் குறிக்கோள்கள், அதன் செயல்பாடுகள், இந்த அமைப்பு தனக்கு ஒதுக்கப்பட்ட பணிகளைத் தீர்க்கும் திறன் ஆகியவற்றைப் பற்றி விவாதிக்கிறது.

திட்டமிடலில் மிக முக்கியமான முடிவு நிறுவன இலக்குகளின் தேர்வு ஆகும்.

ஒரு மூலோபாயத்தைத் தேர்ந்தெடுக்கும் செயல்முறை வளர்ச்சி, நன்றாகச் சரிசெய்தல் மற்றும் பகுப்பாய்வு (மதிப்பீடு) ஆகியவற்றின் நிலைகளைக் கொண்டுள்ளது. நடைமுறையில், இந்த நிலைகளைப் பிரிப்பது கடினம், ஏனெனில் அவை ஒரு பகுப்பாய்வு செயல்முறையின் வெவ்வேறு நிலைகளைக் குறிக்கின்றன. இருப்பினும், இதற்கு வெவ்வேறு முறைகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன.

முதல் கட்டத்தில், இலக்குகளை அடைய உத்திகள் உருவாக்கப்படுகின்றன. இங்கே முடிந்தவரை பல மாற்று உத்திகளை உருவாக்குவது முக்கியம், இந்த வேலையில் உயர் மேலாளர்கள் மட்டுமல்ல, நடுத்தர மேலாளர்களையும் ஈடுபடுத்துங்கள். இது தேர்வை கணிசமாக விரிவுபடுத்தும் மற்றும் சாத்தியமான சிறந்த விருப்பத்தைத் தவறவிடாது.

இரண்டாவது கட்டத்தில், உத்திகள் அவற்றின் அனைத்து பன்முகத்தன்மையிலும் நிறுவனத்தின் வளர்ச்சி இலக்குகளுக்கு போதுமான அளவிற்கு இறுதி செய்யப்படுகின்றன, மேலும் ஒரு பொதுவான உத்தி உருவாக்கப்படுகிறது.

மூன்றாவது கட்டத்தில், நிறுவனத்தின் ஒட்டுமொத்த தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட மூலோபாயத்தின் கட்டமைப்பிற்குள் மாற்றுகள் பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்டு அதன் முக்கிய இலக்குகளை அடைவதற்கான தகுதியின் அளவைப் பொறுத்து மதிப்பீடு செய்யப்படுகின்றன.

மருத்துவமனையின் வெற்றிகரமான செயல்பாட்டிற்கு, பணிபுரியும் ஊழியர்களை மிகவும் கடுமையாகத் தேர்ந்தெடுப்பது அவசியம் என்று நான் நம்புகிறேன். நிச்சயமாக, பெரும்பாலான அனைத்து ஊழியர்களும் தங்களுக்கு ஒப்படைக்கப்பட்ட கடமைகளை நல்ல நம்பிக்கையுடன் அணுகி, தங்கள் வேலையை உயர் தரத்துடன் செய்கிறார்கள். ஆனால் இன்னும் நிறுவனத்தை "கீழே" இழுக்கும் நபர்கள் உள்ளனர். அதே போல், அவர்கள் அமைப்பின் தலைவர்களில் உள்ளனர், இது மிகவும் மோசமானது. நிர்வாகக் குழுவில் கல்வி, பணி அனுபவம் மற்றும் அவர்களின் இலக்குகளை அடைய விருப்பம் கொண்ட உயர் தகுதி வாய்ந்த நிபுணர்கள் இருக்க வேண்டும் என்று நான் நினைக்கிறேன், மருத்துவமனையின் தலைவிதியைப் பற்றி அலட்சியமாக இருப்பவர்கள் அல்ல, அதன் மூலம் தங்கள் இடத்தைப் பிடிக்க தங்களால் இயன்றவரை முயற்சி செய்கிறார்கள். .

மேலும், என் கருத்துப்படி, நிறுவனம் மிகவும் விலையுயர்ந்த உபகரணங்களை வழங்கும் சப்ளையர்களுடனான ஒப்பந்தத்தை நிறுத்த வேண்டும். மருத்துவமனை சப்ளையர்கள் பெரும் போட்டி சக்தியைக் கொண்டிருப்பதால், இந்த நிறுவனம் அவர்களிடமிருந்து அதிக அளவு பொருட்களை வாங்காத காரணத்திற்காக, தங்களை மிகவும் அதிகமாக சார்ந்து இருக்கும் நிறுவனத்தை வைத்திருக்கிறது என்று சொல்லலாம். இதற்காக, சப்ளையர்கள் மற்ற வாடிக்கையாளர்களுடன் ஒரு ஒப்பந்தத்தை எளிதாக முடிக்க முடியும்.

சிட்டி கிளினிக்கல் ஹாஸ்பிடல் எண். 13 இல், நீங்கள் இன்னும் கடுமையாக இருக்குமாறு நான் உங்களுக்கு அறிவுறுத்துகிறேன் தோற்றம்பணியாளர்கள்.

நான் அறிவுறுத்திய அனைத்தையும் நீங்கள் மாற்றினால், என் கருத்துப்படி, இந்த நிறுவனம் சிறப்பாக செயல்படத் தொடங்கியது.

முடிவுரை

வெளிப்புற சூழல் இல்லாத மற்றும் அதனுடன் நிலையான தொடர்பு நிலையில் இல்லாத ஒரு அமைப்பு இல்லை. எந்தவொரு நிறுவனமும் அதன் வாழ்க்கையை உறுதிப்படுத்த வெளிப்புற சூழலில் இருந்து ஆரம்ப தயாரிப்புகளை தொடர்ந்து பெற வேண்டும். அதே நேரத்தில், ஒவ்வொரு நிறுவனமும் அதன் இருப்புக்கான இழப்பீடாக வெளிப்புற சூழலுக்கு ஏதாவது கொடுக்க வேண்டும். வெளிப்புற சூழலுடனான உறவுகள் கிழிந்தவுடன், அமைப்பு இறந்துவிடும்.

ஒரு நிறுவனத்தின் மூலோபாயத்தை உருவாக்குவதற்கும், சுற்றுச்சூழலில் நிகழும் செயல்முறைகளை கவனமாகக் கண்காணிப்பதற்கும், காரணிகளை மதிப்பிடுவதற்கும் மற்றும் அமைப்பின் பலம் மற்றும் பலவீனங்களுக்கும் இடையே ஒரு தொடர்பை ஏற்படுத்துவதற்கும் தேவைப்படும் ஒரு சிக்கலான செயல்முறையை உருவாக்க உள் மற்றும் வெளிப்புற சூழல்களின் பகுப்பாய்வு மிகவும் முக்கியமானது. , அத்துடன் வெளிப்புற சூழலில் இருக்கும் வாய்ப்புகள் மற்றும் அச்சுறுத்தல்கள். வெளிப்படையாக, வெளிப்புற சூழலில் என்ன நடக்கிறது என்பதை அறியாமல் மற்றும் அதன் உள் திறமையான பக்கங்களை உருவாக்காமல், நிறுவனம் மிக விரைவில் அதன் போட்டி நன்மைகளை இழக்கத் தொடங்கும், பின்னர் சந்தையில் இருந்து வெறுமனே மறைந்துவிடும். மேற்கூறியவற்றைக் கருத்தில் கொண்டு, நிறுவனம் பயனுள்ள நீண்ட கால செயல்பாடு மற்றும் வெற்றிகரமான வளர்ச்சியை அடைவதற்கான ஒரே சரியான வழி, வெளிப்புற மற்றும் உள் சூழலின் பகுப்பாய்வில் அதிக கவனம் செலுத்துவதாகும். இது ஒரு விரிவான பகுப்பாய்வைக் குறிக்கிறது, இது மேலே உள்ள முறைகளைப் பயன்படுத்தி மேற்கொள்ளப்படலாம், இது நிறுவனத்தின் போட்டி நிலையைப் பற்றிய தெளிவான மற்றும் புறநிலை படத்தை வழங்குகிறது. இந்த நிபந்தனையின் கீழ் மட்டுமே மூலோபாய மற்றும் செயல்பாட்டு மேலாண்மை முடிவுகளின் செயல்திறனை நாம் நம்ப முடியும்.

பைபிளியோகிராஃபி

1. A.V.Tebekin, B.S.Kasaev. - அமைப்பின் மேலாண்மை 2வது பதிப்பு, 2007

2. I.A. இவனோவா, - மேலாண்மை 2வது பதிப்பு, 2007

3. L.I. Drofeeva, - நிறுவனத்தில் மேலாண்மை, 2007

4. ஓ.எஸ். விகான்ஸ்கி, ஏ.ஐ. நௌமோவ், - மேலாண்மை, 2004

5. ஏ.வி. கிளிமோவ். - வெளிப்புற சூழல் மற்றும் மூலோபாய மேலாண்மை, 1999

6. மெனார்ட், கிளாட். - நிறுவனங்களின் பொருளாதாரம். - 1996.

7. VV Goncharov - மூத்த நிர்வாகப் பணியாளர்களுக்கான வழிகாட்டி: நிர்வாகச் சிறப்பைத் தேடி. - MNIIPU, 1997.

8. ஓ.எஸ். விகான்ஸ்கி - மூலோபாய மேலாண்மை, - 1999.