Problémy provádění strategických transformací v organizacích. Typy strategických transformací. Problémy provádění strategických změn. Změnit principy

Změny zpravidla zahrnují zavádění nových metod práce a vzhledu nových lidí, což se přímo dotýká zaměstnanců organizace. Pro úspěšné řízení změn je hlavní chápat důsledky implementace změn pro všechny účastníky procesu. Vznikající v souvislosti s tím Problémy se mohou projevovat různými způsoby, ale v zásadě se nacházejí v několika aspektech uvedených v tabulce. jeden.
stůl 1
Klasifikace problémů vznikajících v procesu řízení organizačních změn


Každý z těchto problémů je nezávislý a zároveň úzce souvisí s ostatními.
S ohledem na řízení změn v úzký smysl, tj. jako řízení faktorů ovlivňujících odchylku systému od daného kurzu by měla být hlavní pozornost věnována fenoménu odporu vůči změnám, který je mnohými výzkumníky považován za hlavní v řadě problémů, které v procesu vznikají řízení organizačních změn.
Po realizaci plánovaných opatření k realizaci změn dochází nevyhnutelně k mezerám ve výkonnosti podniku, změny nevedou okamžitě k požadovaným výsledkům; v organizaci dochází k pohybu k návratu na předchozí pozici.
Nutno podotknout, že bezkonfliktní provedení změn podmínek spolupráce celého týmu je spíše výjimkou než pravidlem. Je to dáno tím, že změny jsou různě hodnoceny jak vrcholovým vedením podniku, tak zaměstnanci. Odpor ke změně může mít různou sílu a intenzitu.
Nositeli odporu, stejně jako nositeli změn, jsou lidé. Lidé se v zásadě nebojí změn, bojí se být změněni. Lidé se bojí, že změny v organizaci ovlivní jejich práci, jejich postavení v organizaci, tzn. nastolený status quo. Snaží se proto změnám předcházet, aby se nedostali do nové situace, která jim není zcela jasná, ve které budou muset mnohé dělat jinak, než jsou dosud zvyklí, a dělat věci, které nejsou tím, čím dělali předtím.
Na postoje ke změně lze pohlížet jako na kombinaci stavů dvou faktorů:
1) přijetí nebo nepřijetí změny;
2) otevřená nebo skrytá demonstrace postoje ke změně (obr. 2).

Rýže. 2. Matice "změna - odpor"
Na základě rozhovorů, rozhovorů, dotazníků a dalších forem sběru informací by mělo vedení organizace zjistit, jaký typ reakce na změny bude v organizaci pozorován, kdo ze zaměstnanců zaujme pozici podporovatelů změn a kdo bude na jedné ze tří zbývajících pozic. Tyto prognózy jsou zvláště důležité ve velkých organizacích a v těch, které existovaly beze změn po poměrně dlouhou dobu, protože v těchto organizacích může být odpor vůči změnám poměrně silný a rozšířený.
Výše uvedené problémy lze shrnout v následujících pokynech pro plánování a implementaci strategií řízení změn1:
1. Dosažení udržitelné změny vyžaduje vysoký stupeň odhodlání zaměstnanců a vedení založené na vizích.
2. Je nutné porozumět kultuře organizace a těm pákám změny, které budou v této kultuře účinné. Manažeři na všech úrovních musí mít správný temperament a vůdčí vlastnosti, aby vyhovovaly okolnostem organizace a jejím strategiím změn.
3. Je důležité vytvářet pracovní prostředí, které vede ke změně – to znamená rozvíjet firmu jako učící se organizaci.
4. Míra odhodlání ke změně se zvýší, pokud lidé zapojení do změn mají možnost plně se podílet na plánování a realizaci plánů.
5. Systém odměn by měl stimulovat inovace a zaznamenávat úspěchy při dosahování změn.
6. Strategie změny musí být adaptivní, protože schopnost rychle reagovat na nové situace a požadavky, které nevyhnutelně vyvstanou, je zásadní.
7. Spolu s úspěchem bude změna nevyhnutelně přicházet s neúspěchy. Je potřeba počítat s případnými neúspěchy a poučit se z chyb.
8. Jasné důkazy a údaje o potřebě změny jsou mocným nástrojem k zahájení procesu, ale stále je snazší identifikovat potřebu změny, než činit rozhodnutí, která tuto potřebu uspokojí.
9. Zaměření by mělo být na změnu chování, ne na snahu vnucovat firemní hodnoty.
10. Je snazší změnit chování změnou procesů, struktur a systémů než postojů.
11. Je nutné předvídat problémy procesu implementace.
12. Odpor vůči změnám je nevyhnutelný, pokud se zaměstnanci domnívají, že tyto změny je explicitně nebo implicitně zhorší. Špatné řízení změn může vyvolat podobnou reakci. Realizace změny musí skončit nastolením nového status quo v organizaci. Je důležité nejen odstranit odpor ke změnám, ale také zajistit, aby nový stav věcí v organizaci nebyl jen formálně nastolen, ale byl členy organizace přijat a stal se skutečností. Management by proto neměl být klamný a zaměňovat realitu s formálně zavedenými novými strukturami nebo normami vztahů. Pokud opatření k implementaci změny nevedla ke vzniku nového udržitelného status quo, pak nelze změnu považovat za dokončenou a práce na její implementaci by měly pokračovat, dokud organizace skutečně nenahradí starou situaci novou.
souhrn
Strategická změna byla tradičně prezentována jako málo častá, někdy jednorázová změna velkého rozsahu. Nicméně, v V poslední době strategický rozvoj Organizace jsou vnímány spíše jako nepřetržitý evoluční proces, ve kterém jedna strategická změna vytváří potřebu dalších změn.
Ve složitém dynamickém světě, který se mění stále rychleji, abychom měli čas na změny reagovat, je nutné „běžet ještě rychleji“. Abyste se přizpůsobili novým podmínkám na trhu lépe než vaši konkurenti, měli byste se neustále upravovat. Schopnost organizace změnit se určuje, jak je úspěšná. Můžeme tedy říci, že strategické změny jsou základem budoucího úspěchu.
Strategická změna, pokud je provedena správně, je systémová a ovlivňuje všechny aspekty organizace. Lze však rozlišit dvě sekce organizace, které jsou při dirigování hlavní strategické změny. První část je organizační struktura, druhá část je organizační kultura.

Strategická změna „pokud je provedena správně“ je systémová. Z tohoto důvodu ovlivňují všechny aspekty organizace. Při provádění strategických změn však lze rozlišit dva hlavní směry – prvním je organizační struktura a druhým organizační kultura. Zde je třeba se dotknout tak důležité oblasti moderního managementu, jako je problém korelace mezi strategií a strukturou. Strategie organizace je považována za nejdůležitější faktor, který určuje její strukturu. Struktura je přitom zase nástrojem k dosažení cílů firmy, tzn. implementaci své strategie. Takový pohled na vztah strategie a struktury je charakteristický pro školu A. Chandlera.

Někteří američtí autoři (např. R. Ackoff) zdůrazňují a zpětná vazba- vliv struktury na strategii. Nejčastěji je tento vliv negativní, stávající organizační struktura brání změně strategie, přijímání nových rozhodnutí. Mezi strategií, strukturou a prostředím, ve kterém firma působí, musí existovat dynamická souhra. Jednou z hlavních chyb mnoha firem je jednoduše vnutit stávající struktuře firmy novou strategii. Neschopnost nebo nedostatek touhy rozpoznat důležitost struktury v procesu řízení odsoudily mnoho účinných a dobře koncipovaných strategií k neúspěchu.

Analýza Organizační struktura z pohledu procesu implementace strategie si klade za cíl odpovědět na následující dvě otázky. Prvním je, do jaké míry může stávající struktura přispívat nebo bránit realizaci zvolené strategie, a druhým, které úrovně ve struktuře by měly být pověřeny řešením určitých úkolů v procesu implementace strategie.

Volba té či oné organizační struktury závisí na řadě faktorů. Nejvýznamnější z hlediska důležitosti jsou: velikost organizace a míra diverzity jejích činností; zeměpisná poloha organizace; technika; postoj k organizaci manažerů a zaměstnanců; dynamika vnějšího prostředí; strategie implementované organizací. Podívejme se na tyto faktory podrobněji.

Organizační struktura by měla odpovídat velikosti firmy a neměla by být složitější, než je pro danou velikost nutné. Obvykle se vliv velikosti firmy na její strukturu projevuje v podobě zvýšení počtu úrovní hierarchie řízení. V závislosti na velikosti firmy a dalších charakteristikách lze uplatnit vhodnou strukturu (této problematice se podrobně věnuje předmět "Základy managementu").

Geografická poloha organizace, pokud jsou regiony dostatečně izolované, vede k delegování určitých práv v rozhodování na regionální divize a tím i k výskytu regionálních divizí ve struktuře. Pokud práva nejsou příliš velká, vede to ke zvýšení počtu buněk ve funkční struktuře. Jsou-li územní jednotky vybaveny statusem relativní nezávislosti, dochází k přechodu na divizní strukturu.

Vliv technologií na organizační strukturu se projevuje následovně. Za prvé, organizační struktura je svázána s technologií, která se v organizaci používá. Počet konstrukčních celků a jejich vzájemné uspořádání závisí na tom, jaká technologie se v organizaci používá. Za druhé, organizační struktura musí být postavena tak, aby umožňovala technologické upgrady.

Organizační struktura do značné míry závisí na tom, jak manažeři její volbu cítí, jaký typ struktury preferují a jak jsou ochotni přistoupit k zavádění netradičních forem budování organizace. Manažeři mají často tendenci volit tradiční funkční formu struktury, protože je pro ně přehlednější a důvěrnější. Také to, jaká organizační struktura se v organizaci utváří, je ovlivněno umístěním a přístupem k práci, které jsou charakteristické pro zaměstnance organizace. Vysoce kvalifikovaní pracovníci, stejně jako pracovníci, jejichž práce má kreativní zaměření, preferují organizační strukturu, která jim dává větší svobodu a nezávislost. Pracovníci, kteří provádějí rutinní operace, jsou zaměřeni na jednoduché a tradiční organizační struktury.

Dynamika vnějšího prostředí je významným faktorem při výběru organizační struktury. Pokud je vnější prostředí stabilní, jsou ve struktuře pozorovány drobné změny. Ve stejném případě. pokud je prostředí velmi dynamické, musí být organizační struktura flexibilní a schopná rychle reagovat na vnější změny. Taková struktura by měla zejména znamenat vysokou úroveň decentralizace, přítomnost větších práv pro strukturální jednotky při rozhodování.

Strategie poskytuje velký vliv výběr organizační struktury. Není však nutné měnit strukturu pokaždé, když se organizace stěhuje za účelem implementace nové strategie. Je však bezpodmínečně nutné zjistit, jak stávající struktura odpovídá strategii, a teprve poté případně provést příslušné změny.

Aby organizace přežila, musí zůstat odolná vůči tlaku zvenčí. K tomu organizace rozvíjí a udržuje svou strukturu a kulturu. Samotné řešení strukturálních problémů však nestačí. Působí-li jako „kostra“ organizace organizační struktura stanovující hranice strukturních celků a stanovující mezi nimi formální vazby, pak jakousi „duší“ organizace je organizační kultura. Zaměstnanci organizace v různé míře projevují svou individualitu v procesu výkonu práce. V důsledku toho existují nejen různé styly vykonávání stejné práce, ale také různé vzorce vztahů mezi lidmi v organizaci. Postupem času se tyto vzorce typizují a vyrůstají z nich tradice, které určují povahu a směr interakce lidí v organizaci.

Tradice tohoto druhu nelze identifikovat a posuzovat pouze z hlediska formálního organizační vztahy ve struktuře organizace. Proto, abychom porozuměli povaze neformálních vztahů, tradic, kultury, které obklopují strukturu organizace, je také nutné studovat dynamiku systému, tedy procesy, ke kterým dochází při interakci lidí. Obvykle se v organizaci organizační kultura projevuje ve formě hodnot sdílených členy organizace, norem chování atd. Předpokládá se, že organizační kultura se skládá z následujících šesti složek:

• - filozofie, která dává smysl existenci organizace a jejímu přístupu k zaměstnancům a zákazníkům;
• - hodnoty, na kterých je organizace založena a které se vztahují k cílům její existence nebo k prostředkům k dosažení těchto cílů;
• - normy sdílené zaměstnanci organizace a definující principy vztahů v organizaci;
• - pravidla, podle kterých se „hra“ v organizaci hraje;
• — klima, které existuje v organizaci, jak se odráží v atmosféře uvnitř organizace a jak členové organizace interagují s cizinci;
• - behaviorální rituály, vyjádřené v organizaci určitých obřadů, v používání určitých výrazů, znaků atd.

Organizační kultura je tvořena jako reakce na dva soubory problémů, kterým organizace čelí. První skupinu tvoří problémy integrace vnitřních zdrojů a úsilí. Patří mezi ně problémy jako: společný jazyk a jednotnou, srozumitelnou terminologii pro všechny; stanovení hranic skupiny a principů inkluze a vyloučení ze skupiny; vytvoření mechanismu pro udělování moci a zbavení práv, jakož i zajištění určitého postavení pro jednotlivé členy organizace; stanovení norem upravujících neformální vztahy; vývoj hodnocení toho, co je v chování zaměstnanců žádoucí a co ne.

Do druhé skupiny patří ty problémy, které musí organizace řešit v procesu interakce s vnějším prostředím. Jedná se o širokou škálu problémů souvisejících s rozvojem poslání, cílů a prostředků k jejich dosažení.

K formování a změně organizační kultury dochází pod vlivem mnoha faktorů. Jeden z uznávaných odborníků v oblasti organizační kultury E. Shine ve své knize „Organizational Culture and Leadership“ věří, že existuje pět primárních a pět sekundárních faktorů, které určují formování organizační kultury. V souladu s jeho konceptem mezi primární faktory patří:

• - body koncentrace vrcholového managementu;
• - reakce managementu na kritické situace, které v organizaci vznikají;
• - postoj k práci a styl chování manažerů;
• - základna kritérií pro povzbuzování zaměstnanců;
• - Základ kritérií pro výběr, jmenování, povýšení a propuštění z organizace.

Skupina sekundárních faktorů zahrnuje:

• - struktura organizace;
• - systém přenosu informací a organizační postupy;
• - vnější a vnitřní design a dekorace prostor, ve kterých se organizace nachází;
• - mýty a příběhy o významných událostech a osobách, které hrály a stále hrají klíčovou roli v životě organizace;
• - formalizovaná ustanovení o filozofii a smyslu existence organizace.

Každý z výše uvedených deseti faktorů organizační kultury vyžaduje použití určitých technik, aby bylo možné vědomě formovat a měnit organizační kulturu. Během fáze realizace strategie je vynaloženo značné úsilí na to, aby byla organizační kultura v souladu se zvolenou strategií. Pokud je však organizační struktura relativně snadno změnitelná, pak je změna organizační kultury velmi obtížným a někdy nemožným úkolem. Ve fázi určování strategie je proto nutné v rámci možností vzít v úvahu, jaké potíže se změnou kultury mohou při realizaci strategie nastat, a pokusit se pokud možno zvolit strategii, která ne vyžadují zjevně nemožné kroky ke změně organizační kultury.

Realizace strategie zahrnuje provedení nezbytných změn, bez kterých může selhat i ta nejlépe navržená strategie. Proto lze tvrdit, že strategická změna je klíčem k realizaci strategie.

Udělat strategickou změnu je velmi obtížný úkol. Potíže při řešení tohoto problému jsou způsobeny především tím, že jakákoli změna naráží na odpor, který může být někdy tak silný, že jej ti, kdo změny provádějí, nemohou překonat. Chcete-li tedy provést změny, musíte provést alespoň následující:

• - odhalit, analyzovat a předvídat: jaký druh odporu může plánovaná změna narazit;
• - snížit tento odpor (potenciální a skutečný) na minimum;
• - nastavit status quo nového státu.

Nositeli odporu, stejně jako nositeli změn, jsou lidé. Bojí se, že změny v organizaci ovlivní jejich práci, jejich postavení v organizaci. Snaží se proto předcházet změnám, aby se dostali do nové situace, která jim není zcela jasná, ve které budou muset dělat mnohé jinak, než na co jsou dosud zvyklí, a dělat věci, které nejsou tím, co dělali. před. -

Na postoje ke změně lze pohlížet jako na kombinaci stavů dvou faktorů: přijetí či nepřijetí změny; otevřená nebo skrytá demonstrace postoje ke změně. To vše lze znázornit formou následující matice (obr. 4.2.).

Rýže. 4.2.

Na základě rozhovorů, rozhovorů, dotazníků a dalších forem shromažďování informací by se vedení organizace mělo pokusit zjistit, jaký typ reakce na změny bude v organizaci pozorován, kdo ze zaměstnanců organizace zaujme pozici podporovatelů a kdo nebude. Tyto předpovědi jsou zvláště důležité ve velkých organizacích, které existují beze změn po dlouhou dobu, protože v těchto organizacích může být odpor vůči změnám poměrně silný a rozšířený.

Snížení odporu vůči změnám je klíčem k dosažení změny. Analýza potenciálních sil odporu umožňuje identifikovat ty členy organizace, kteří se změně budou bránit, a pochopit motivy odmítnutí změny. Pro snížení potenciálního odporu je užitečné organizovat lidi do kreativních skupin, které přispějí ke změně, zapojit široké spektrum zaměstnanců do vývoje programu změn, vést vysvětlující práce zaměřené na přesvědčování zaměstnanců o nutnosti změny v za účelem řešení problémů.úkoly, před kterými organizace stojí.

Úspěch změny závisí na tom, jak ji vedení zavede. Manažeři by si měli pamatovat, že při zavádění změny by měli prokázat vysokou míru důvěry v její nezbytnost a snažit se být při zavádění programu změn co nejdůslednější. Zároveň by měli mít stále na paměti, že se změnou se může změnit i postoj lidí. Neměli by proto věnovat pozornost malému odporu ke změně a být v pořádku s lidmi, kteří se zpočátku změně bránili, a pak tento odpor ustal.

To, do jaké míry se managementu daří eliminovat odpor ke změně, je do značné míry ovlivněno stylem realizace změny. Vedoucí může být tvrdý a neúnavný při odstraňování odporu, nebo může být flexibilní. Předpokládá se, že autokratický styl může být užitečný pouze ve velmi specifických situacích, které vyžadují okamžité odstranění odporu při provádění velmi důležitých změn. Ve většině případů se za přijatelnější považuje styl, kdy management snižuje odpor vůči změnám tím, že na svou stranu přivádí ty, kteří se původně stavěli proti změnám. Úspěšný je v tomto ohledu participativní styl vedení, kdy se do řešení problémů zapojuje mnoho členů organizace.

Při řešení konfliktů, které mohou v organizaci vzniknout během změn, mohou manažeři používat různé styly vedení. Nejvýraznější styly jsou následující:

• - kompromis, zahrnující umírněné trvání na řízení svých přístupů k řešení konfliktů a zároveň umírněnou touhu, aby vedení spolupracovalo s těmi, kdo vzdorují;
• - soutěživý, zdůrazňující sílu, založený na vytrvalosti, prosazování svých práv, vycházející z toho, že řešení konfliktu předpokládá přítomnost vítěze a poraženého;
• - sebeeliminace, projevující se tím, že vedení projevuje nízkou vytrvalost a zároveň nehledá způsoby spolupráce s nesouhlasnými členy organizace;
• - adaptace, vyjádřené přáním vedení eliminovat spolupráci při řešení konfliktu, přičemž slabě trvá na přijetí jimi navrhovaných řešení;
• - kooperace, charakterizovaná tím, že vedení se snaží jak o realizaci svých přístupů ke změně, tak o navázání vztahu spolupráce s nesouhlasícími členy organizace.

Nelze jednoznačně tvrdit, že některý z těchto pěti stylů je pro řešení konfliktů vhodnější. Vše závisí na situaci, na tom, jaká změna se provádí, jaké úkoly se řeší a jaké síly se brání. Je také důležité zvážit povahu konfliktu. Každý konflikt obsahuje jak negativní, tak pozitivní začátek. Pokud dominuje negativní princip, pak je konflikt destruktivní a v tomto případě je použitelný jakýkoli styl, který je schopen účinně zabránit destruktivním následkům konfliktu. Pokud konflikt vede k pozitivním výsledkům, jako je například vyvedení lidí ze stavu lhostejnosti, vytvoření nových komunikačních kanálů nebo zvýšení úrovně povědomí členů organizace o procesech v ní probíhajících, pak je důležité využívat styl řešení konfliktů vznikajících v souvislosti se změnami, které přispívají k co nejširšímu spektru pozitivních výsledků změny.

Realizace změny musí skončit nastolením nového status quo v organizaci. Je velmi důležité nejen odstranit odpor ke změnám, ale také zajistit, aby nový stav věcí v organizaci nebyl jen formálně nastolen, ale byl členy organizace přijat a stal se skutečností. Management by proto neměl být klamný a zaměňovat realitu s formálně zavedenými novými strukturami nebo normami vztahů. Pokud kroky k provedení změny nevedly ke vzniku nového stabilního status quo, pak nelze změnu považovat za dokončenou a v práci na její realizaci by se mělo pokračovat, dokud organizace skutečně nenahradí starou situaci novou.

Změny v organizaci- jsou to rozhodnutí jejího vedení změnit něco ve vnitřních faktorech (cíle, struktura, úkoly, technologie, personál). Důvodem změny je potřeba reagovat na změny, ke kterým dochází v vnější prostředí(například konkurence, změny legislativy apod.) nebo vnitřní problémy (zvýšení produktivity apod.).

Změny v organizaci- tohle je:

inovace - zavádění progresivních hmotných a nehmotných inovací;

změny ve výrobě a organizačních strukturách diktované strategickými plány;

vnitřní akce místního charakteru (modernizace nebo výměna zařízení, rekonstrukce objektů apod.

Nejdůležitějším cílem řízení změn je dosáhnout dohody o jejich implementaci.

Obvyklou praxí vývoje a implementace velkých systémových inovací je, že jsou iniciovány buď 1. osobou, nebo celým vrcholovým managementem společnosti. Obvyklý algoritmus přitom zahrnuje nejprve vypracování transformační strategie, poté zavádění nových systémových řešení a nakonec školení personálu pro práci v nových podmínkách. Poslední fáze se často nerealizuje a pracovníci jsou nuceni přizpůsobit se novým podmínkám pomocí pokusů a omylů.

L. Greinerův model úspěšného řízení organizačních změn se skládá ze šesti fází:

1. Tlak a nutkání: analyzovat problém společně s týmem a tím ho podněcovat ke změně.

2. Zprostředkování a přesměrování pozornosti : uvědomění si skutečných důvodů a potřeby změny, Rozvoj společné myšlenky (orientace), jak organizovat proces dosahování cílů a řídit jej.

3. Diagnóza a povědomí: identifikace problémů, jejichž řešení by mělo změnit status quo, shromažďování informací a z nižších úrovní podpora koherence ve vývoji nové vize, kompetence v její realizaci a soudržnosti.

4. Nové rozhodnutí a nové závazky : hledání nových řešení a získávání podpory od těch, kteří je budou implementovat.

5. Začlenění procesu obnovy do formálně implementovaných politik, systémů a struktur.

6. Provádění změn v plném rozsahu. Řízení procesu aktualizace a přizpůsobení strategie problémům, které při její implementaci vzniknou.

Osvědčené metody snižování (eliminace) odporu ke změnám: otevřená diskuse o nápadech a opatřeních na změnu, přesvědčování zaměstnanců o jejich potřebě; Zapojování podřízených do rozhodování, vytváření prostředí otevřenosti; asistentská podpora; podněcování souhlasu těch, kteří vzdorují; manévrování; nutkání.

Problémy s prováděním strategických změn v organizacích jsou spojeny s přítomností odporu ze strany zaměstnanců, proto by k jejich překonání měla být přijata následující opatření:

- snížit na minimum skutečný a potenciální odpor tím, že zaměstnancům vysvětlíte výhody, které budou moci získat po realizaci plánů;

– nastolit status quo nového státu;

- provést prognózu možného odporu zaměstnanců vůči plánovaným změnám.

Na postoje ke změně lze pohlížet jako na kombinaci stavů dvou faktorů:

– přijetí nebo odmítnutí změny;

- otevřená nebo skrytá demonstrace postoje ke změně.

Na základě rozhovorů, rozhovorů, dotazníků a dalších forem shromažďování informací by se vedení organizace mělo pokusit zjistit, jaký typ reakce na změny bude v organizaci pozorován, kdo ze zaměstnanců organizace zaujme pozici podporovatelů změn a kdo bude na jedné z dalších pozic. Tyto prognózy jsou zvláště důležité ve velkých organizacích a v organizacích, které existovaly beze změn po poměrně dlouhou dobu, protože v těchto organizacích může být odpor vůči změnám poměrně silný a rozšířený.

Úspěch změny závisí na tom, jak ji vedení zavede. Manažeři by měli mít na paměti, že při zavádění změny musí prokázat důvěru v její správnost a nezbytnost a snažit se být při realizaci programu změn maximálně důslední. Zároveň by měli mít stále na paměti, že se změnou se může změnit i postoj lidí. Proto by měli ignorovat mírný odpor ke změně a být klidní k lidem, kteří se zpočátku změně bránili, a pak byl tento odpor zastaven.

To, do jaké míry se managementu daří eliminovat odpor ke změně, je do značné míry ovlivněno stylem realizace změny. Vedoucí může být tvrdý a neúnavný při odstraňování odporu, nebo může být flexibilní. Ve většině případů je přijatelnější styl, ve kterém vedení snižuje odpor ke změně tím, že přivádí na svou stranu ty, kteří se jí zpočátku bránili. Velmi úspěšný je v tomto ohledu participativní styl vedení, kdy se do řešení otázek změn zapojuje řada členů organizace.

Spolu se strategickými změnami a vytvářením potřebného klimatu v organizaci je důležitým úkolem, který musí management ve fázi implementace strategie řešit, formování a mobilizace zdrojů organizace, zejména jejího lidského potenciálu pro realizaci strategie.

Proces utváření a mobilizace zdrojů začíná tím, že je mechanismus pro využití potenciálu zdrojů organizace uveden do souladu s realizovanou strategií. K tomu musí vrcholový management uvést charakter a zaměření činnosti funkčních celků do souladu s cíli strategie. Nové úkoly by měly být zavedeny do funkčních jednotek, které řídí pohyb zdrojů v rámci organizace.

Proces mobilizace zdrojů ve fázi implementace strategie zahrnuje spolu s efektivní alokací zdrojů také posouzení a udržení zdrojů kapitálových příjmů. Management by si měl být vědom nejen zdrojů, které může využít k získávání peněz, možností a omezení jejich použití, nákladů na kapitál, ale měl by také udělat vše pro to, aby tyto zdroje uchoval a případně získal k realizaci nové. strategie.

Hlavním nástrojem pro alokaci zdrojů je příprava a realizace rozpočtu, který může pokrývat nejen hotovost, ale i zásoby, tržby atd.

Proces implementace je samotná strategie, a ne nějaká posloupnost akcí, které charakterizují implementaci aktivity, což je způsobeno následujícími charakteristikami:

• 1) dlouhý systémový proces ovlivňující celou organizaci a zájmy mnoha lidí;
• 2) výběr možnosti z různých alternativ;
• 3) postupy pro řešení mírných, neurčitých problémů.

Implementace strategie organizace je zaměřena na řešení tří problémů:

• 1. Upřednostněte administrativní úkoly tak, aby jejich relativní důležitost byla v souladu se strategií, kterou bude organizace sledovat. To se týká úkolů, jako je přidělování zdrojů, navazování organizačních vztahů, vytváření podpůrných systémů atd.
• 2. Navázání korespondence mezi zvolenou strategií a vnitřními organizačními procesy s cílem orientovat činnost organizace na realizaci zvolené strategie. Shody musí být dosaženo podle následujících charakteristik organizace: struktura, systém motivace a pobídek, normy a pravidla chování, hodnoty a přesvědčení, přesvědčení, kvalifikace zaměstnanců a manažerů atd.
• 3. Výběr a sladění s probíhající strategií stylu vedení a přístupu k řízení organizace.

Tyto úkoly se řeší pomocí změny, která je vlastně základem pro realizaci strategie. Proto se změna, která se provádí v procesu realizace strategie, nazývá strategická změna.

Neexistuje jediná univerzální strategie změny, i když často slýcháme o úspěchu ruských manažerů pracujících jak v byznysu, tak v oblasti vládou kontrolované kteří rychle provádějí rozsáhlé změny (například privatizaci), aniž by zohledňovali znalosti a zkušenosti a dokonce i práci lidí, kterých se takové změny týkají. Tento přístup může být užitečný po velmi krátkou dobu a jeho prodloužení na delší období často vede spíše k výrazným nákladům než k pozitivním změnám, které zlepšují efektivitu organizačních procesů. Při definování strategie změny je třeba pamatovat na to, že manažer má možnost volby. Hlavním parametrem používaným při výběru strategie je rychlost změny. Tento přístup k volbě strategie se nazývá „strategické kontinuum“. O tom bude řeč níže. V ideálním případě by mělo být efektivní strategické řízení změn prováděno jako součást celkové strategie změn.

Celou škálu strategií změny lze kombinovat do pěti skupin (samozřejmě jsou možné některé přechodné, hybridní formy strategií). V tabulce. 7, vedle každé strategie, stručně popisuje použitý přístup a způsoby, kterými lze tuto změnu implementovat.

Tabulka 7 - Strategie organizační změny (podle K. Thorley a X. Wirdenius)

Typy strategií	Přístup	Příklady
Směrnice strategie	Vnucování změn manažerem, který může „smlouvat“ o drobných záležitostech	Ukládání dohod o platbě, změna pořadí prací (například norem, sazeb, rozvrhů práce) příkazem
Strategie založená na vyjednávání	Uznání oprávněnosti zájmů ostatních zúčastněných stran na změnách, možnost ústupků	Dohody o provedení, dohoda o kvalitě s dodavateli
Regulační strategie	Vyjasnění obecného postoje ke změně, časté používání externích činitelů změny	Odpovědnost za kvalitu, Program nových hodnot, Týmová práce, Nová kultura, Odpovědnost zaměstnanců

Typy strategií	Přístup	Příklady
Analytický strategie	Přístup založený na jasné definici problému; sběr, studium informací, využití expertů	Projektová práce, například: - nové platební systémy; - používání strojů; - nové informační systémy
Akčně orientovaná strategie	Obecná definice problému, pokus o nalezení řešení, které je modifikováno ve světle získaných výsledků, větší zapojení zainteresovaných než u analytické strategie	Program snižování nepřítomnosti a některé přístupy ke kvalitě

Při aplikaci strategie politiky rozhodování zůstává na manažerovi (vedoucímu projektu), který změny realizuje, aniž by se odchýlil od původně vypracovaného plánu, a lidé, kteří se na změnách podílejí, jsou nuceni smířit se s faktem jeho realizace. Změny v tomto případě by měly být provedeny v krátké době: to snižuje efektivitu využití jakýchkoli jiných zdrojů. Tento typ strategie pro její realizaci vyžaduje vysokou autoritu vůdce, rozvinuté vůdčí schopnosti, soustředěnost na úkol, dostupnost všech potřebných informací a schopnost překonat a potlačit odpor ke změnám. Aplikace je účelná v době krize a hrozby bankrotu, kdy je organizace v beznadějné situaci a její vedoucí mají velmi omezený manévrovací prostor a alternativy pro volbu postupu.

Profesorka Harvard Business School Rosabeth Moss Kantor nabízí následující hravá pravidla pro manažera, který používá direktivní strategii. Vtipný tón ale neskrývá závažnost problému. Bohužel je mnoho manažerů, kteří považují direktivní strategii za jedinou možnou a uplatňují ji i v případě nutnosti rutinních změn.

"Pravidla" pro provádění změn(pravidla akce k omezení inovací):

• Prohlížejte si jakýkoli nový nápad zdola s podezřením – protože je nový a protože je to pohled zdola. Musíte trvat na tom, aby lidé, kteří potřebují vaši podporu k realizaci svých nápadů, nejprve prošli několika dalšími úrovněmi řízení, aby od nich shromáždili podpisy. Povzbuďte zaměstnance oddělení nebo jednotlivé zaměstnance, aby vzájemně kritizovali své návrhy. Tím se ušetříte, že se budete muset rozhodovat sami. Jednoduše si vyberete toho, kdo přežil v důsledku této kritiky.
• Buďte otevření ke kritice a dejte si na čas s chválou. Přiměje lidi chodit po špičkách. Dejte jim vědět, že je můžete kdykoli vyhodit.
• Skutečnost, že jsou problémy identifikovány, berte jako selhání, které lidi odradí od toho, aby vám dali najevo, že s nimi není něco v pořádku.
• Vše pečlivě kontrolujte. Ujistěte se, že zaměstnanci počítají vše, co lze spočítat.
• Rozhodněte se o reorganizaci nebo změně směru v politice tajně a také o tom tajně informujte zaměstnance. Díky tomu budou chodit po špičkách.
• Zajistěte, aby žádosti o informace byly vždy oprávněné a nepřicházely k manažerům příliš snadno. Nechcete, aby se vaše informace dostaly do nesprávných rukou, že ne?
• Udělejte z nižších manažerů pod vlajkou delegování pravomocí a účasti na rozhodování odpovědnost za degradaci, propouštění a přesun zaměstnanců na jiné pozice, stejně jako za jiná ohrožující rozhodnutí, která jste učinili, a přimějte je, aby to udělali velmi rychle .

A hlavně nikdy nezapomínejte, že vy jste nejdůležitější a víte o případu vše důležité.

Tato pravidla vzešla z podrobné studie R. Kantorové o 115 inovacích provedených podle jejích slov „mistry změny“ – největšími korporacemi s vysokou reputací progresivní politiky lidských zdrojů, jako jsou General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid a Wang Laboratories.

Uplatňuje se strategie vyjednávání, manažer je stále iniciátorem změny, ale je již ochoten jednat s jinými skupinami o implementaci změny a v případě potřeby udělat ústupky. Implementace vyjednávacích strategií vyžaduje více času – je obtížné předvídat výsledky při vyjednávání s ostatními zúčastněnými stranami, protože je obtížné předem plně určit, jaké ústupky bude třeba učinit.

Použitím normativní strategie ("srdce a mysli") je činěna snaha rozšířit okruh běžných změnových činností, a to: kromě získání souhlasu zaměstnanců s určitými změnami získat v nich pocit odpovědnosti za zavádění změn a dosahování celkových cílů organizace. Proto se takové strategii někdy říká „srdce a mysl“.

aplikace analytická strategie zahrnuje zapojení technických odborníků do studia konkrétního problému změny. Za tímto účelem je vytvořen tým specialistů, včetně odborníků z předních oddělení nebo externích konzultantů pracujících pod přísným vedením. Obvykle je tento přístup realizován pod přísným vedením manažera. Výsledkem jsou technicky optimální řešení bez zohlednění problémů zaměstnanců.

Akčně orientované strategie, svým obsahem se blíží analytické strategii a liší se od ní ve dvou směrech: problém není tak přesně definován; zaměstnanci zapojení do změn tvoří skupinu, na kterou manažer nemá silný vliv. Taková skupina testuje řadu přístupů k řešení problémů a učí se ze svých chyb.

Existuje skupina faktorů, které ovlivňují výběr strategie:

• Stupeň a typ očekávané odolnosti. Čím větší odpor je, tím obtížnější bude jeho překonání a tím více se manažer bude muset „posunout“ doprava podél kontinua, aby našel způsoby, jak odpor snížit.
• Šíře pravomocí iniciátora změny. Čím menší moc má iniciátor ve vztahu k ostatním, tím více se potřebuje manažer – iniciátor změny pohybovat po kontinuu doprava a naopak.
• Množství požadovaných informací. Pokud je k plánování a realizaci změn zapotřebí značné množství informací a odpovědný přístup zaměstnanců, měl by se iniciátor změny při volbě strategie posunout doprava.
• Rizikové faktory. Čím větší je reálná pravděpodobnost rizika pro fungování organizace a její přežití (za předpokladu, že se tato situace nezmění), tím více je nutné „pohybovat“ po kontinuu doleva.

Zvažte pět základních principů řízení změn:

• 1. Je nutné sladit metody a procesy změn s běžnými činnostmi a procesy řízení v organizaci. Pravděpodobný je boj o omezené zdroje: aktivity jednotlivých zaměstnanců mohou směřovat jak k plánování změn, tak k realizaci běžných záležitostí. Tento problém se stává obzvláště akutním a citlivým v organizacích, kde dochází k velkým změnám, jako je sériová výroba, kdy přechod na nový produkt nebo technologii vyžaduje výraznou reorganizaci výrobních procesů a obchodů, a otázkou je především jak toho dosáhnout bez výrazných ztrát ve výrobě a produktivitě.
• 2. Management by měl určit, na jakých konkrétních činnostech, v jakém rozsahu a jakou formou se má přímo podílet. Hlavním kritériem je komplexnost prováděných akcí a jejich význam pro organizaci. Ve velkých organizacích se vedoucí představitelé nemohou sami účastnit všech změn, ale někteří z nich musí vést osobně nebo najít vhodný způsob, explicitní nebo symbolický, jak poskytnout a demonstrovat manažerskou podporu. Povzbuzující zprávy od vedení jsou důležitým hnacím motorem změn.
• 3. Je nutné vzájemně koordinovat různé procesy restrukturalizace organizace. To může být snadné v malé nebo jednoduché organizaci, ale ve velké a složité organizaci to může být docela obtížné. Na podobných problémech často pracují různá oddělení (například implementace nová technologie zpracování informací). Mohou přicházet s návrhy, které nezapadají do obecných zásad řízení a standardních postupů, nebo mohou klást nadměrné požadavky na zdroje. Může se také stát, že jedno z oddělení vypracovalo důležité návrhy a je nutné přesvědčit ostatní, aby je přijali, a aby se tak stalo, upustili od stávajícího systému nebo svých návrhů. V takových situacích musí vrcholový management zasáhnout taktně.
• 4. Řízení změn zahrnuje různé aspekty – technologické, strukturální, metodologické, lidské, psychologické, politické, finanční a další. To je možná nejobtížnější úkol managementu, protože tento proces zahrnuje specialisty, kteří se často snaží vnutit svůj omezený pohled na složitou a mnohostrannou problematiku.
• 5. Řízení změn zahrnuje rozhodování o různých přístupech a intervencích, které vám pomohou správně začít, dělat věci systematicky, vypořádat se s odporem, získat podporu a provést potřebné změny.

V organizační praxi je za účelem restrukturalizace nutné revidovat organizační strukturu z několika konkrétních důvodů:

• - obvyklá organizační struktura může být zcela zaměřena na aktuální podnikání a není dimenzována na žádné další úkoly z technických důvodů nebo z důvodu velkého pracovního vytížení;
• - ve stávající struktuře, která je velmi důležitá, může být hluboce zakořeněna nepružnost, konzervatismus a odpor ke změnám a bude nereálné očekávat, že bude schopna změny iniciovat a řídit;
• - v některých případech je žádoucí zavádět změny po etapách nebo je před konečným rozhodnutím otestovat v omezeném měřítku;
• Změna může začít spontánně v jedné části organizace a management se může rozhodnout ji podpořit, ale postupně ji rozšiřovat.

Existuje několik forem systémů pro implementaci změn v organizaci:

• - speciální projekty a úkoly;
• - cílové a pracovní skupiny;
• - experiment;
• - demonstrační projekty;
• - nové organizační jednotky;
• - nové formy organizace práce.

Speciální projekty a úkoly jsou velmi běžnou formou změny. Osoba nebo jednotka v rámci stávající struktury dostane další zvláštní úkol dočasné povahy. K tomu jsou alokovány další zdroje, ale v zásadě je nutné využít to, co je již ve stávající struktuře. Pro mobilizaci zdrojů a přijímání rozhodnutí, která jsou nad jeho kompetence, musí projektový manažer nebo koordinátor samozřejmě kontaktovat generálního manažera, který ho jmenoval. Jedná se vlastně o přechodový systém mezi běžnou a speciální strukturou.

Často se používá jako dočasné konstrukce cílové skupiny. Uplatňují se buď v jedné fázi procesu, nebo v průběhu celého procesu pro jeho plánování a koordinaci.

Výběr dočasných členů skupiny je nesmírně důležitý. Musí být schopni a ochotni s problémem něco udělat v centru změny, mít čas zapojit se do práce skupiny. Pracovní skupiny často selhávají, protože jsou složeny z extrémně zaneprázdněných lidí, kteří upřednostňují aktuální záležitosti před plánováním budoucích změn.

Musí být také definováno trvání skupiny. Můžete použít „kalendář západu slunce“, tedy určit okamžik, kdy přestane existovat, pokud se vedení nerozhodne jej prodloužit. Vyhnete se tak pomalému rozpadu skupiny, kdy na schůzky nepřichází stále více členů.

Skupina může mít jednoho člena, který plánuje schůzky a připravuje je. Toto není vedoucí skupiny, on pouze zahajuje její práci. Skupina se může rozhodnout, že nepotřebuje stálého vůdce, a funkce, o které mluvíme, může být převedena z jednoho člena na druhého.

Pokud je to možné, měl by být definován očekávaný výsledek práce skupiny. Měl by přímo souviset s problémem a měřitelný.

Kontrola platnosti restrukturalizačních opatření v omezeném měřítku umožňuje experiment, například v jedné nebo dvou organizačních jednotkách a po omezenou dobu, řekněme pár měsíců. Například: pružná pracovní doba popř nový systém prémie lze nejprve vyzkoušet v jednotlivých odděleních a dílnách.

Skutečný experiment zahrnuje kontroly před a po testu. Používají se dvě (nebo více) divizí nebo skupin s podobnými nebo velmi podobnými charakteristikami.

Data jsou sbírána na obou skupinách, poté jsou provedeny změny v jedné (experimentální skupina), zatímco ve druhé (kontrolní skupina) zůstává vše při starém. Poté následují další pozorování nebo sběr dat. Porovnávají se data shromážděná před a po změnách v obou skupinách.

Ukázka projektů se používají k testování v omezeném měřítku, zda je nový systém, který zahrnuje významné technologické, organizační nebo sociální změny a obvykle vyžaduje velké finanční výdaje, účinný, nebo zda jsou nutné úpravy před jeho zavedením ve větším měřítku. Vhodně připravený a monitorovaný demonstrační projekt obvykle poskytuje velké množství zkušeností a minimalizuje tak riziko spojené se zavedením nového významného schématu.

Při hodnocení demonstračních projektů nejsou ojedinělé určité chyby. Aby management prokázal, že navrhovaná změna je oprávněná a možná, klade obvykle důraz na předváděcí projekt (například přilákání těch nejlepších lidí nebo posílení vedení a kontroly). Provádí se tedy nikoli za běžných, ale za mimořádně příznivých podmínek. Navíc se předpokládá, že tyto podmínky lze reprodukovat ve větším měřítku. Často to není možné z mnoha důvodů. Při hodnocení demonstračního projektu by se tedy mělo nestranně zvážit podmínky, ve kterých byl realizován.

Nové organizační jednotky jsou často vytvářeny, když se management rozhodne přistoupit ke změně (například vyvinout metodiku a začít poskytovat marketingové služby) a rozhodne se, že je třeba od počátku vynaložit vhodné zdroje a finanční prostředky. K tomu obvykle dochází, když je potřeba změny dobře zdokumentována a její důležitost ospravedlňuje nedostatečné využití zdrojů, k čemuž může klidně dojít v počátečním období po organizaci jednotky.

Nové formy organizace práce zahrnují lidi podílející se na reorganizaci a restrukturalizaci jejich práce. Externí konzultant, manažer nebo laik může působit jako katalyzátor, ale je na skupině, aby rozhodla, jaký druh organizačního schématu potřebuje. Tento přístup zdůrazňuje důležitost skupinové práce před individuální a klade větší odpovědnost na skupinu, čímž se snižuje potřeba tradičního aktivního dohledu.

Diagnostika organizační změny

Diagnostika existence organizačních problémů je nezbytná pro realizaci plánovaných organizačních změn. Téměř v každé organizaci existují oddělení, která jsou dlouhodobě neměnná.

K identifikaci takových případů je potřeba právě organizační diagnostika, která zajišťuje následující akce:

• rozpoznání a vysvětlení problémů a posouzení potřeby změny;
• stanovení připravenosti a schopnosti organizace provádět změny;
• stanovení požadovaného managementu a dalších zdrojů pro změnu;
• stanovení cílů a vytvoření strategie pro změnu.

Pro zvýšení důvěryhodnosti potřeby organizační změny jsou informace potřebné pro organizační diagnostiku shromažďovány prostřednictvím dotazníků, dotazníků, rozhovorů, pozorování a organizačních dokumentů.

Změna je součástí organizačního a manažerského života. Dokud organizace „žije“, dochází v ní ke změnám, a pokud je manažer nezvládá, pak ke změnám dojde kromě něj. Organizace nejsou nikdy statické: neustále se v nich něco mění – kultura, struktura, postupy atd.

Zároveň je třeba poznamenat, že změny v organizaci narážejí na odpor. Proto je důležité, aby manažer uměl řídit změny, tzn. vybrat, kdy začít se změnou, sestavit program změny, zajistit, aby byla změna úspěšná.

Jak poznamenává P. Drucker, všechny organizace žijí a pracují ve dvou časových obdobích – současnosti a budoucnosti. Budoucnost se utváří dnes a v mnoha případech je nevratná. Manažer úspěšné organizace, řídící změny, musí umět využít příležitosti a snížit pravděpodobnost hrozeb. Pro manažera je důležité nejen určit, kdy je změna žádoucí nebo nevyhnutelná, ale také pomoci dalším lidem stát se spoluautory změny. Pokud si ostatní lidé neuvědomují, že existuje problém, pravděpodobně se zdráhají přijmout řešení a začnou se bránit, aby jim změna byla vnucena.

Chcete-li úspěšně implementovat změny, musíte nainstalovat následující:

1. hlavním důvodem změny
2. přístup ke změně
3. úroveň prováděné změny.

1. Určete hlavní příčinu změny. Na změnu je třeba pohlížet jako na příležitost pro rozvoj organizace. Vzhledem k tomu, že změny jsou součástí vývoje, je nutné určit:

• objekty vývoje – co se vyvíjí
• vývojové položky - jaký majetek se vyvíjí
• zákonitosti vývoje – jak se vyvíjí.

Každá organizace existuje a funguje v určitém vnějším prostředí, které vytváří příznivé nebo ohrožující podmínky. Aktivní pozitivní prostředí musí být umně využíváno a s protichůdnými faktory je třeba přijmout opatření k jejich kompenzaci.

Pro úspěšnou realizaci změn je také nutné analyzovat všechny dostupné organizační, zdrojové, sociálně-psychologické podmínky. K tomu je analyzováno vnitřní prostředí z hlediska zvýraznění silných a slabých stránek organizace, vnější prostředí – z hlediska příležitostí a hrozeb pro organizaci zvenčí.

2. Volba přístupu ke změně. Existují následující přístupy ke generování vnitřních faktorů, které způsobují změny v organizaci:

• „shora dolů“ (změny se provádějí z mocenských pozic)
• „zdola nahoru“, (změna nastává z iniciativy týmu zaměstnanců)
• expert (využití specialistů k posouzení navrhovaných změn)
• celková kvalita (důraz na kvalitu produktů nebo služeb a procesů).

3. Výběr úrovně změn, které mají být provedeny. Změna může nastat na různých úrovních: individuální, týmová, skupinová a organizační.

Změnám musí předcházet důkladná diagnostika problémů a příležitostí k jejich řešení. Problémy jsou složité teoretické problémy nebo praktické situace charakterizované rozporem mezi skutečným a žádoucím stavem věcí. Pro další diagnostiku a řízení změn je nutné identifikovat rysy skutečné práce organizace.

Analýza faktorů vnějšího a vnitřního prostředí

Proč došlo ke změně? Často se lidé domnívají, že změna je způsobena vlivem vnitřních příčin a z něčí osobní iniciativy (obvykle managementu). Nejčastěji jsou však důvody změny externí ve vztahu k organizaci: zvýšená konkurence, zúžení hlavního segmentu trhu, vyšší požadavky na kvalitu ze strany spotřebitelů atd.

Organizace zřídkakdy provedou nějakou významnou transformaci bez silného vlivu životní prostředí. Vnější prostředí jsou ekonomické, technologické a sociální síly, které působí jako akcelerátor transformačního procesu. Teoretici a praktici organizační změny uznávají potřebu externích akcelerátorů, ale zároveň jejich nedostatečnost k nastartování procesu změny. Změna také potřebuje manažery, kteří jsou si změny vědomi a kteří podnikají kroky. Manažer firmy by se měl vždy zajímat o změny na trhu. V každém případě je vyžadována reakce, pokud manažer není ochoten snížit své zisky a svůj podíl na trhu.

V současné době na trhu kraluje systém svobodného podnikání. Podmínky existence v tomto systému jsou drsné a kruté. Tento systém vytlačuje z ekonomické sféry ty firmy, které se nepřizpůsobují měnícím se tržním podmínkám. Společnosti jsou citlivé na vnější změny, někdy více, než si myslíme. ekonomické síly pracovat s pomocí různých zdrojů a zdrojů. Zasahují na různých místech, ale rány z těchto úderů se zdají hluboké a těžké.

Za takových podmínek musí manažer dávat pozor na sebemenší pohyb na trhu, jinak bude brzy čelit nespokojenosti majitelů společnosti. Do této doby však mohou být všechny potřebné změny marné. Změny a transformace ve firmě mohou být iniciovány počtem a kvalifikací pracovní síly, dodavateli poskytujícími organizaci zdroje, zaváděním automatizovaných procesů, změnami na trzích zdrojů. Není nutné vyjmenovávat všechny možné možnosti, které stimulují organizační změny. Příležitosti pro ně jsou však významné a měly by být uznány.

Existuje také pozitivní faktor v ekonomických silách změny. Tímto faktorem je konkurence, která podněcuje inovativní chování firem. Jak řekl Wayne Rosing, viceprezident vývoje produktů ve společnosti Sun Microsystems, Inc.: "Nic nepohání Sun tak jako strach z toho, co by mohl udělat konkurent."

Druhým zdrojem transformačních sil prostředí je technika. Vědecký a technologický pokrok vede k zavádění nových technologií v každé oblasti podnikání. Počítače umožnily vysokorychlostní zpracování dat a řešení složitých výrobních problémů. Nové stroje a nové procesy způsobily revoluci ve způsobu výroby a distribuce mnoha produktů. Výpočetní technika a automatizace ovlivnily nejen technické, ale i sociální podmínky práce. Vlivem vzniku nových profesí některé profese zanikají. Pomalost zavádění nové technologie, která snižuje náklady a zlepšuje kvalitu výrobků, se dříve nebo později projeví účetní závěrky. Technologický proces je přirozený jev v podnikání. Jako síla změny bude neustále vyžadovat pozornost.

Třetím zdrojem transformačních sil prostředí jsou společenské a politické změny. Obchodní linioví manažeři se musí „přizpůsobit“ velkým změnám, které nemají pod kontrolou, ale ovlivňují osud firmy. Moderní komunikační prostředky a mezinárodní trhy vytvářejí velké potenciální obchodní příležitosti, ale zároveň představují hrozbu pro manažery, kteří nejsou schopni uchopit probíhající změny. A konečně, vztah mezi vládou a byznysem se přibližuje, jak jsou zaváděna a rušena nařízení.

Organizační procesy učení jsou potřebné k pochopení důsledků vnějších sil. Tyto procesy, které jsou nyní studovány v mnoha organizacích, zahrnují schopnost asimilovat nové informace, zpracovat je ve světle minulých zkušeností a jednat s novými informacemi jiným a možná riskantním způsobem. Avšak pouze na základě takového učení může být organizace připravena na úspěšné fungování v 21. století.

vnitřní síly změny v organizaci jsou obvykle sledovány k problémům procesů a chování. Procesní problémy jsou poruchy v rozhodování a komunikace. Rozhodnutí buď nejsou učiněna, nebo jsou učiněna příliš pozdě, nebo se tato rozhodnutí ukáží jako slabá z hlediska jejich kvality. Komunikace se ukazuje být buď uzavřená, přehnaná nebo neadekvátní. Úkoly nejsou stanoveny nebo nejsou vyřešeny do konce, protože odpovědná osoba „neobdržela pokyny“. Z důvodu nedostatečné či nedostatečné komunikace není objednávka zákazníka vyřízena, reklamace není brána v úvahu, není dodavateli fakturována nebo není uhrazena dodávka zboží. Konflikt mezi jednotlivci, jednotlivými jednotkami odráží narušení procesů transformace uvnitř organizací.

Nízká morálka a vysoká fluktuace zaměstnanců jsou příznaky problémů s chováním, které je třeba hledat. Ve většině organizací je zaznamenána určitá míra nespokojenosti zaměstnanců – ignorování stížností a návrhů zaměstnanců je nebezpečné. Proces změny zahrnuje „uznání“. V této fázi se vedení musí rozhodnout, zda podnikne opatření či nikoli.

V mnoha organizacích je potřeba změny neviditelná, dokud nedojde k nějaké velké katastrofě. Zaměstnanci stávkují nebo usilují o uznání odborů dříve, než management konečně rozpozná potřebu jednat. Potřeba změny však musí být uznána, a pokud je uznána, pak je třeba určit její přesnou povahu. Pokud problém není dobře pochopen, může být dopad změn na zaměstnance extrémně negativní.

Analýza vnějšího prostředí
Každá organizace existuje a funguje v určitém vnějším prostředí, které vytváří příznivé nebo ohrožující podmínky. Všechny vnější faktory jsou rozděleny do dvou hlavních skupin: přímý vliv (blízké prostředí) a nepřímý vliv (vzdálené prostředí). Prostředí s přímým dopadem zahrnuje dodavatele, spotřebitele, konkurenty, partnery. Ovlivňují přímo organizaci, ale organizace může ovlivnit i tyto faktory. Nepřímé dopadové prostředí zahrnuje faktory, které jsou mimo kontrolu organizace. To je stav ekonomiky, vědeckotechnický pokrok, sociokulturní, politické změny atd.

Jedna z možných klasifikací je uvedena v tabulce.

Stůl. Vnější příčiny změn

Faktory způsobující změnu	Příklady
Sociální	Změna vkusu a společenských hodnot; struktura zaměstnanosti, demografické změny, změny v chování pohlaví atd.
Technologický	Zvyšování dostupnosti nových výrobních technologií, rozvoj informačních systémů a komunikačních kanálů
Hospodářský	Všeobecný pokles výroby; změny směnných kurzů a úrokové sazby; změny v systému financování, inflace, nezaměstnanost, ceny energií
Environmentální	Znečištění životního prostředí; vyčerpání surovin
Politický	Změna vedení na úrovni místních úřadů, vlády a na mezinárodní úrovni; změny v legislativní úpravě, daňové politice
	Odmítnutí / zvýšení poptávky po určitých typech produktů nebo služeb; fúze maloobchodních společností
Soutěžící	Vznik nových konkurentů, pokles stávajících konkurentů
Přírodní katastrofy	zemětřesení, požár, nehoda, hurikán

Vnější prostředí může mít na činnost organizace pozitivní i negativní vliv. Aktivní pozitivní prostředí musí být umně využíváno a s protichůdnými faktory je třeba přijmout opatření k jejich kompenzaci. Izolace faktorů prostředí a jejich vyhodnocení se provádí pomocí analýzy STEEP.

Rýže. Schéma pro alokaci faktorů prostředí

Rozlišení mezi těmito či oněmi faktory je do značné míry umělé. Mnoho politických rozhodnutí má ekonomické důsledky a téměř všechny ekonomické faktory by měly být zvažovány v politickém kontextu. Změna společenského chování je do značné míry ovlivněna zaváděním nových technologií a to následně ovlivňuje rozhodování politického charakteru. Ochrana životního prostředí je úzce spjata se sociálními, politickými a ekonomické faktory a implementace této ochrany často závisí na zavádění nových technologií. Proto není důležité ani tak správně klasifikovat faktory prostředí, jako spíše určit, jak ovlivňují aktivity organizace, aby bylo možné zvolit správnou kontrolní akci.

Výsledek podrobná analýza každý faktor je uveden ve formě tabulky.

Stůl. Fragment analýzy STEEP

Kvalitativní hodnocení se získávají odborným průzkumem specialistů podle stupnice:

1 - vliv je velmi slabý,
3 - slabý,
5 - zásadní,
7 - významné,
9- silný
technologický

Negativní faktory je třeba podrobně analyzovat a vypracovat strategii jejich kompenzace.

Pro úspěšnou realizaci změn je také nutné analyzovat všechny dostupné organizační, zdrojové, sociálně-psychologické podmínky. K tomu je analyzováno vnitřní prostředí z hlediska zvýraznění silných a slabých stránek organizace, vnější prostředí – z hlediska příležitostí a hrozeb pro organizaci zvenčí. Silné stránky jsou něco, v čem organizace vyniká, nebo nějaká funkce, která jí dává další schopnosti. Síla může spočívat v dovednostech, významných zkušenostech, cenných organizačních zdrojích nebo konkurenčních schopnostech, úspěších, které poskytují výhodu na trhu. Slabými stránkami je absence něčeho důležitého pro fungování organizace nebo něčeho, co ji oproti ostatním znevýhodňuje. Příležitosti z hlediska SWOT analýzy nejsou všechny příležitosti, které na trhu existují, ale pouze ty, které lze v danou chvíli využít. Hrozby, které vznikají ve vnějším prostředí, mohou vést ke zničení organizace. Každá charakteristika je zaznamenána v odpovídajícím kvadrantu matice SWOT analýzy (obr.).

Rýže. Matice analýzy SWOT

Po zafixování charakteristik jsou slabé stránky porovnány s příležitostmi, které je kompenzují, a hrozby se porovnají se silnými stránkami, které je kompenzují. Nekompenzované slabiny a hrozby mohou vést k „zničení“ organizace. Všechny nekompenzované silné stránky a příležitosti se stávají rozvojovými rezervami. Průniky charakteristik odhalují řešení, která umožňují organizaci úspěšně fungovat v daném prostředí. Na základě dat SWOT analýzy organizace zvolí akční strategii. Strategie mohou být směrovány takto:

• k odstranění problémů (strategie přežití - kvadrant IV)
• o využití stávajících řešení (strategie optimalizace - kvadrant II a III)
• pro použití rezerv (strategie rozvoje - I. kvadrant).

Následující obrázek ukazuje příklad SWOT matice - analýzy pro systém podpory života univerzity.

Rýže. SWOT matice - analýza systému podpory života univerzity

Ke změně obvykle dochází pod vlivem kombinace dvou druhů faktorů, vnitřního a vnějšího. Interní faktory mohou zahrnovat potřebu zvýšit produktivitu, potřebu zlepšit kvalitu, zvýšit prodej, zlepšit služby, motivovat a udržet zaměstnance, potřebu posílit pozici na trhu, aby odolala konkurenci atd.

Rozdělení na vnější a vnitřní faktory je čistě podmíněné a liší se ve schopnosti organizace tyto faktory ovlivnit.

Analýza důvodů změny

Změnám musí předcházet důkladná diagnostika problémů a příležitostí k jejich řešení. Problémy jsou složité teoretické otázky nebo praktické situace charakterizované rozporem mezi skutečným a žádoucím stavem věcí. Při analýze důvodů změny je nutné zodpovědět následující otázky:

• co? - definuje obsah problému;
• kde? – určuje konkrétní místo problému;
• když? - určuje čas výskytu a řešení, četnost výskytu;
• Kolik? - určuje kvantitativní parametry, které charakterizují problém;
• SZO? - vymezuje okruh lidí, kteří jsou tak či onak zapojeni do problému.

Efektivita probíhajících změn bude do značné míry určena tím, jak správně byl problém pochopen a formulován. Často mylně označený jako problém je buď vnější znaky nebo symptomy. Pokud například organizace utrpí ztráty, problém by neměl být formulován takto: „Jak snížit ztráty?“. To je jen symptom. Je třeba zjistit, co přesně vede ke ztrátám (například nízké ceny výrobků, příliš vysoké náklady).

Jedním ze způsobů, jak analyzovat možné příčiny problému, je Ishikawův diagram nebo diagram rybí kosti. Tato metoda umožňuje oddělit jednu příčinu od druhé a také ukazuje jejich vztah.

Obrázek ukazuje příklad takového diagramu pro řešení problému kvality vzdělávacích služeb.

Rýže. Ishikawův kauzální diagram

Po identifikaci hlavních příčin problému musíte určit, co je třeba změnit, abyste jej vyřešili.

Diagnostika změn

Plánování a implementace změn znamená pro organizaci opustit své Současná situace do nějakého požadovaného stavu v budoucnu. Prvním krokem ke změně je diagnostikování potřeby změny. Chcete-li to provést, musíte odpovědět na následující otázky:

• jaké změny jsou potřeba ke zlepšení efektivity práce;
• jaké druhy změn je třeba provést k vyřešení existující problémy?

Pro diagnostiku změn můžete použít model Nadler-Tushman zobrazený na obrázku.

Model bere v úvahu, že organizace je v interakci s prostředím a v rámci organizace samotné existují čtyři vzájemně propojené složky: úkoly, organizační struktura, kultura a lidé v ní pracující.

Rýže. Model Nadler–Tushman

Úkoly- hlavní část organizačního systému. Zahrnují druhy práce, která má být vykonána, vlastnosti samotné práce, množství a kvalitu zboží, které organizace vyrábí, a služeb, které poskytuje.

Organizační struktury zahrnují linie odpovědnosti, informační systémy, kontroly, popis práce, formální platební systémy, schůzkové struktury atd. Tyto charakteristiky organizace jsou poměrně snadno popsané, ale často zastarávají, protože nemají čas reagovat na měnící se prostředí.

Organizační kultura jsou hodnoty, rituály, zdroje moci, normy, neformální postupy, které ovlivňují, jak se v organizaci pracuje.

Lidé přinést své rozmanité dovednosti, znalosti a zkušenosti, různé osobnosti, hodnoty a chování.

Sdílená vize je obrazem lepší budoucnosti organizace; je to cíl, ke kterému směřuje energie a jednání organizace.

Řízení- iniciátoři, kteří řídí organizaci na cestě změny.

životní prostředí- dodavatelé, spotřebitelé, zákazníci, kteří ovlivňují organizaci svými potřebami, a organizace zase ovlivňuje je.

Čtyři vnitřní prvky organizace jsou ve stavu dynamické rovnováhy mezi sebou navzájem as prostředím. Z modelu vyplývá, že změna jednoho z těchto prvků s sebou nutně nese i změnu ostatních.

Tabulka ukazuje příklad použití modelu Nadler-Tushman pro střední odborné učiliště vzdělávací instituce kteří chtějí změnit svůj stav.

Stůl. Analýza prvků změny

Živel	Současný stav	Požadovaný stav
	Průměrný odborné vzdělání	Vyšší odborné vzdělání
	Učitelé, mistři průmyslového výcviku	Učitelé s akademickými tituly a tituly
Organizační kultura	Zaměřeno na proces učení	Zaměřeno na vzdělávací proces a vědeckou činnost
Organizační struktura	Katedry, odbornosti	Administrativa, děkanát, katedry, vědecký sektor
životní prostředí	Trh středních odborných škol	Trh vyšších odborných vzdělávacích institucí
		Změna statutu vzdělávací instituce

Změna může nastat na různých úrovních: individuální, týmová, skupinová a organizační. Obrázek ukazuje vztah mezi složitostí změny, časem potřebným k provedení změny a počtem zúčastněných osob.

Rýže. Úrovně změny

Stanovením úrovní změny lze odhadnout, jak dlouho bude trvat její implementace, jak může být složitá a obtížná.

Změna obvykle znamená riziko, nejistotu a přesun. Někteří lidé změny tolerují poměrně snadno a dokonce se rádi na nich podílejí. Změna pro ně znamená novou příležitost. Jiní vidí změnu jako nepříjemnost, hrozbu. Mají tendenci vnímat změnu jako něco, co je odvádí od jejich hlavní práce. Organizace potřebují oba typy lidí, protože nadšenci řídí a implementují změny, zatímco odpůrci se brání nesprávným návrhům. Manažer musí být schopen najít rovnováhu mezi prvním a druhým.

Změnit přístup

Existují následující přístupy ke generování vnitřních faktorů, které způsobují změny v organizaci:

• "vzhůru nohama"
• "nahoru"
• expert
• celková kvalita (Total Quality Management, TQM).

Tabulka poskytuje srovnávací hodnocení přístupů ke změně.

Stůl. Přístupy ke změně

Přístup		Výhody	Nedostatky
Vzhůru nohama	Změny se provádějí z mocenských pozic	Jasné plánování. Vysoká rychlost. Zajišťuje dodržování specifických podmínek konkrétní organizace. Vhodné pro radikální změny	Úspěch závisí na kompetenci vedení. Nedemokratické. Nedostatečná motivace zaměstnanců. Subjektivita
Nahoru	Ke změně dochází z iniciativy týmu zaměstnanců	Podporuje zapojení zaměstnanců. Vhodné pro postupné změny. soběstačný. Zvyšuje odpovědnost zaměstnanců	Vyžaduje hodně času na přípravu a plánování. Proces se může zamotat. Efektivita závisí na tom, jak je vedení připraveno přijmout rozhodnutí přicházející od zaměstnanců
Expert	Využití specialistů k vyhodnocení navrhovaných změn	Navrhne nejlepší řešení. Objektivnost. Relativně rychle. Vhodné pro radikální i postupné změny	Nepochopení situace. Může být drahý. Nedostatečné zapojení manažera do změny. Problémy s implementací
celková kvalita	Důraz na kvalitu produktů/služeb a procesů	Poskytuje neustálé zlepšování. Lepší splnění požadavků všech zúčastněných stran. Zapojení veškerého personálu, vytvoření efektivních týmů	Potřeba identifikovat všechny procesy. Čas potřebný na zaškolení personálu

Úspěšné plánování a realizace jakékoli změny ve skutečnosti vyžaduje použití všech přístupů v různé míře. Skutečný přínos každého přístupu bude záviset na čase a dostupných zdrojích, pravidlech a postupech organizace, její kultuře a tak dále.

Určení připravenosti na změnu

Jakýkoli program plánované změny vyžaduje důkladné posouzení připravenosti organizace a jejích lidí na změnu.

Dva důležité aspekty připravenosti zaměstnanců na změnu jsou:

• míru jejich spokojenosti se současným stavem v organizaci
• vnímané osobní riziko při případné realizaci změn

Když budou zaměstnanci nespokojeni se současnou situací a budou mít pocit, že navrhované změny nesou jen malé riziko, bude připravenost na změny v organizaci poměrně vysoká. Naopak, když jsou zaměstnanci se situací spokojeni a bojí se změn, míra ochoty ke změnám se výrazně snižuje.

Kromě diskutovaných je zde ještě jeden aspekt, který ovlivňuje ochotu zaměstnanců ke změnám - to jsou jejich očekávání ohledně opatření, kterými je navrhováno změny provést.

Očekávání hrají důležitou roli v procesu vnímání a chování lidí. Je lepší, když jsou očekávání změny pozitivní a realistická. Různé druhy odolnost vůči změnám je dalším důležitým aspektem připravenosti na změnu a měla by být podle toho pečlivě diagnostikována a posouzena.

Změnit principy

Když manažeři a pracovníci provádějí organizační diagnózu, musí vzít v úvahu dva kritické faktory.

Prvním faktorem je, že chování v organizaci je produktem mnoha vzájemně se ovlivňujících sil. Proto to, co lze pozorovat a zkoumat (chování zaměstnanců, problémy a stav věcí v organizaci), má mnoho příčin. Druhým faktorem je, že většina informací shromážděných o organizaci během diagnostického procesu obvykle představuje symptomy, nikoli skutečné problémy. Řešením příznaků nelze problém vyléčit. Následující principy organizační změny potvrzují důležitost provádění organizační diagnózy.

• Chcete-li něco změnit, musíte to pochopit.
• V systému nemůžete změnit jednu věc.
• Lidé se brání všemu, za co mohou být potrestáni.
• Lidé jsou připraveni udělat ústupky v zájmu budoucího zisku.
• Změna nepřijde bez stresu.
• Zapojení do stanovení cílů a strategie pro změnu snižuje úroveň odporu vůči změnám a zvyšuje pravděpodobnost, že pracovníci přijmou nezbytný závazek. Ke změně dochází pouze tehdy, když se každý z účastníků rozhodne tuto změnu implementovat.
• Změny v chování se dělají po malých krocích.
• Pravda je důležitější v době změn.
• Pokud jsou změny úspěšné, stávají se myšlenkové procesy a dynamika vztahů udržitelné.

Změňte strategie

Implementace změn je komplexní soubor procesů a postupů zaměřených na zavádění a implementaci inovací v organizaci. Změny mají následující vlastnosti:

• proces změny je zdlouhavý, hodně času zabere příprava na změnu, zavádění inovací a kontrola po změně;
• proces změny je spojen s volbou různých alternativ, na kterých závisí budoucnost organizace;
• tento proces lze považovat pouze za systémový proces, který ovlivňuje celou organizaci;
• je nutné vzít v úvahu míru nejistoty problému, který vzniká v procesu provádění změn;
• proces změny ovlivňuje zájmy mnoha lidí, proto je nutné věnovat zvláštní pozornost lidskému faktoru.

Strategie zavádění změn je soubor procesů spojených s prováděním změn, sled akcí, který charakterizuje výkon práce. Pod strategií změny se rozumí ten či onen přístup, zvolený v závislosti na okolnostech, který zohledňuje zvláštnosti provádění změn. Neexistuje žádná univerzální strategie pro změnu.

Hlavní faktory ovlivňující přístup k zavádění změn v implementaci strategie jsou:

• rychlost změny
• stupeň řízení ze strany manažerů
• využití vnějších struktur, například poradenství
• centrální nebo lokální koncentrace sil.

Cílem strategie změny je dosáhnout efektivní organizační reakce na existující problém.

Typy změnových strategií

Strategie změn lze seskupit do pěti skupin. V závislosti na zvolené strategii existují různé přístupy a způsoby, jak lze strategie změny implementovat.

Stůl. Typy strategií, přístupy a způsoby jejich realizace

Strategie	Přístup	Metody implementace
Direktivní strategie	Vnucování změn manažerem, který může „smlouvat“ o drobných záležitostech	Ukládání dohod o platbě, změna pořadí prací (například norem, sazeb, rozvrhů práce) příkazem
Strategie založená na vyjednávání	Uznání oprávněnosti zájmů ostatních zúčastněných stran na změnách, možnost ústupků	Dohody o provedení, dohoda o kvalitě s dodavateli
Regulační strategie	Vyjasnění obecného postoje ke změně, časté používání externích činitelů změny	Odpovědnost za kvalitu, Program nových hodnot, Týmová práce, Nová kultura, Odpovědnost zaměstnanců
Analytická strategie	Přístup založený na jasné definici problému; sběr, studium informací, využití expertů	Projektová práce, např. - nové platební systémy; - o používání strojů; - o nových informačních systémech
Akčně orientovaná strategie	Obecná definice problému, pokus o nalezení řešení, které je modifikováno ve světle získaných výsledků, větší zapojení zainteresovaných než u analytické strategie	Program snižování nepřítomnosti a některé přístupy ke kvalitě

1. Direktivní strategie. Při aplikaci direktivní strategie provádí manažer strategické změny s malým zapojením ostatních zaměstnanců a téměř bez odchýlení se od původního plánu. Cílem preskriptivních strategií je často přinést změny, které je třeba provést v krátkém časovém horizontu: přirozeně to snižuje efektivitu využití některých dalších zdrojů.

Tento typ strategie pro její realizaci vyžaduje vysokou autoritu vůdce, rozvinuté vůdčí schopnosti, soustředěnost na úkol, dostupnost všech potřebných informací a schopnost překonat a potlačit odpor ke změnám. Použití direktivních strategií je nejvhodnější v době krize a hrozby bankrotu. Tato situace se často vyvíjí pod vlivem vnějších i vnitřních faktorů. Nejtypičtějšími vnějšími příčinami, které dávají vzniknout politickým strategiím, jsou nepříznivé události mezi konkurenčními faktory nebo poklesy tržeb v důsledku nepříznivé kombinace makroekonomických ukazatelů. Na vnitřní důvody lze přisoudit velmi vysoký stupeň odolnosti vůči projektovaným změnám, bez ohledu na to, jaké motivy chování jsou způsobeny. Při direktivním přístupu jsou lidé zapojení do změny nuceni prostě přijmout fakt změny.

Direktivní strategie lze použít pouze tehdy, když jiné nejsou vhodné. Aby byl manažer efektivní, musí si po zvolení této strategie uvědomit potřebu rychlé implementace změn v krátkém čase jako zásadní nebo dokonce nevyhnutelnou podmínku práce. K provedení těchto změn musí mít značnou autoritu, sílu a statečnost.

2. Strategie založená na vyjednávání. Pomocí vyjednávací strategie je manažer iniciátorem změny, ale zároveň projevuje ochotu jednat s ostatními skupinami o všech problémech, které se objeví, učinit potřebné ústupky.

Implementace vyjednávací strategie trvá o něco déle – při vyjednávání s ostatními zúčastněnými stranami je obtížné předvídat výsledek, protože je obtížné předem plně určit, jaké ústupky bude třeba učinit.

Ti, kterých se probíhající změna týká, však mají alespoň možnost vyjádřit svůj názor, cítit pochopení. Příkladem tohoto přístupu je změna povahy práce výměnou za vyšší mzdy a podíly na zisku, často označovaná jako výrobní dohoda.

3. Regulační strategie. Při použití normativní strategie se pokouší nejen získat souhlas zaměstnanců s některými změnami, ale také dosáhnout pocitu odpovědnosti zainteresovaných osob za dosažení celkových cílů organizace. Proto se takové strategii někdy říká „srdce a mysl“. Při vytváření kvalitativně nového typu produktu nebo služby je žádoucí zajistit, aby zaměstnanci neustále usilovali o dosažení tohoto cíle, neustále předkládali návrhy na zlepšení, podíleli se na vývoji projektů na zlepšení kvality, na práci kruhů kvality. V tomto případě se někdy uchýlí k pomoci konzultantů - specialistů v oblasti chování jednotlivců a skupin, jsou to oni, kdo přispívá k procesu změny postojů k práci. Mohou být zapojeni i externí konzultanti, kteří jsou odborníky na chování a psychologii skupiny. Je zřejmé, že tento přístup zabere více času než direktivní strategie. Otázka, jak dosáhnout kýženého pocitu odpovědnosti, je však stále otevřená.

4. Analytické strategie. Analytické strategie využívají technické odborníky ke studiu aktuálních problémů. Často na konkrétním problému (např. změna distribučního systému, vytvoření nové prodejny) pracují manažerské týmy, včetně odborníků z předních oddělení nebo specializovaných konzultantů. Obvykle je tento přístup implementován pod přísným vedením manažera. Výsledkem jsou technicky optimální řešení bez zohlednění problémů zaměstnanců.

5. Akční strategie. Akčně orientované strategie se od analytických liší ve dvou ohledech: za prvé, problém není tak jasně definován, a za druhé, manažer často nemá významný dopad na zaměstnance podílející se na plánování změn. Mezi těmito zaměstnanci jsou zpravidla lidé, kterých se zavedení změn dotkne. Skupina zkouší řadu přístupů k řešení problémů a učí se ze svých chyb.

Volba strategie změny

Při analýze situace spojené se změnou organizační struktury se manažeři při volbě toho či onoho přístupu explicitně či implicitně zaměřují na rychlost změny, množství předběžného plánování, potřebu zapojení dalších zaměstnanců či specialistů. K úspěšné realizaci změny dochází, když je daná volba konzistentní a odpovídá klíčovým charakteristikám situace. Za určitých podmínek má každá strategie určité výhody. Zároveň je ale možné sestavit racionálně zdůvodněný seznam faktorů, které mohou výběr manažera ovlivnit.

Tyto faktory jsou:

• čas potřebný k provedení změn
• stupeň a typ předpokládané odolnosti
• pravomoci iniciátora změny
• množství požadovaných informací
• rizikové faktory.

Jedním z nejdůležitějších parametrů při zavádění změny je rychlost její realizace. Tento parametr se používá jako hlavní při výběru strategie. Tento přístup k volbě strategie se nazývá „strategické kontinuum“. V ideálním případě by efektivní řízení strategických změn mělo být prováděno jako součást celkové strategie pro tyto změny.

Předpokládá se, že možnosti, které má manažer k dispozici, spadají do strategického kontinua. Na jednom konci kontinua vyžaduje strategie změny rychlou implementaci, jasný akční plán a malé zapojení dalších specialistů. Tento typ strategie vám umožňuje překonat jakýkoli odpor a ve výsledku by měla vést ke splnění vašeho plánu. Na druhém konci kontinua strategie vyžaduje mnohem pomalejší proces změn, méně jasný akční plán a zapojení jiných lidí než specialistů. Tento typ strategie je navržen tak, aby udržoval odpor na minimu.

Provádění organizačních změn na základě nekonzistentních strategií obvykle vede k nepředvídatelným problémům. Například změny, které nebyly jasně naplánovány a přesto rychle implementovány, pravděpodobně selžou kvůli nepředvídaným okolnostem. Změny, které se týkají velkého počtu lidí a jsou prováděny velmi rychle, obvykle buď selžou, nebo nezajistí odpovídající účast ostatních.

Pozice strategie změny ve strategickém kontinuu závisí na čtyřech faktorech:

1. Stupeň a typ předpokládané odolnosti. Pokud jsou ostatní věci stejné, čím větší je odpor, tím obtížnější bude jeho překonání a tím více se manažer bude muset „posunout“ doprava podél kontinua, aby našel způsoby, jak jej snížit.

2. Postavení iniciátora změny ve vztahu k těm, kteří se staví na odpor, zejména s ohledem na jeho moc a autoritu. Čím menší moc bude mít iniciátor vůči ostatním, tím více se bude muset manažer – iniciátor změny pohybovat po kontinuu doprava. A naopak, čím silnější je pozice iniciátora, tím více se může pohybovat doleva.

3. Dostupnost relevantních informací pro plánování a realizaci změny. Čím více iniciátoři změny předpokládají, že budou potřebovat informace a odhodlání od ostatních, aby naplánovali a provedli změnu, tím více by se měli posunout doprava. Získání užitečných informací a odhodlání od ostatních vyžaduje čas.

4. Rizikový faktor. Čím větší je reálná pravděpodobnost rizika pro přežití konkrétní organizace (za předpokladu, že se tato situace nezmění), tím více by se mělo pohybovat doleva.

Vzhledem k tomu, že tyto faktory ponechávají manažerovi určitou volbu pozice na „kontinuu“, je asi optimální zvolit bod co nejblíže pravému okraji. To je určeno jak ekonomickými, tak sociálními úvahami. Vynucování změn lidem může mít příliš mnoho negativních vedlejší efekty krátkodobé i dlouhodobé. Implementace změn pomocí strategie na pravé straně „kontinua“ je často velmi přínosná pro rozvoj organizace a jejích lidí.

Metaforické aspekty řízení změn

V moderní realitě každá společnost, ať už pro své přežití nebo rozvoj, pravidelně něco ve své činnosti mění. Společnosti to dělají různými způsoby: jsou nuceny zahájit změny a změny je pak ovládnou nebo vědomě přenesou změny do zvládnutelného procesu. A osud firem vlastně do značné míry závisí na tom, jak moc změny přijmou a jak úspěšně se s nimi vyrovnají. Existuje celá řada knih, článků, konceptů o řízení změn, a to je pochopitelné: relevance tohoto tématu nejen neklesá, ale díky neustále se měnícímu obchodnímu světu také roste. Rád bych se zabýval stránkou změny související s politickými aspekty uvnitř společnosti, která je dobrovolně či nedobrovolně přítomna v procesu změn a ovlivňuje je.

Všichni zaměstnanci chápou změny v organizacích po svém a toto chápání je často opačné, protichůdné. Tyto rozdíly v chápání lze popsat v konceptu metafor změn a právě pomocí konceptu metafor je možné nově nahlédnout na situaci změn ve firmě.

Metafora (z řeckého metafora - přenos) - přenos vlastností jednoho předmětu (jevu) na jiný podle principu podobnosti; skryté přirovnání, asimilace k něčemu. Metafory týkající se organizace umožňují živější a konvexnější popis jejích rysů a procesů změn, metaforický přístup pomáhá zprostředkovat složitou a paradoxní povahu společností, což dává vzniknout politickým aspektům řízení změn.

Metaforický koncept ve vztahu k organizacím a zaměstnancům umožňuje následující:

1. metafory vedou k rychlejšímu pochopení podstaty situace, úkolu, protože rychle vyvolat v lidech emoce a vizuální představy.
2. metafory umožňují vyzdvihnout to hlavní v jednání, jevech, procesech firmy.
3. metafory vyzývají k akci, nikoli diskuzi: „musíme přejít na nový standard, abychom obstáli v konkurenci“, „jdeme s proudem nebo proti proudu?“.
4. metafory hrají důležitou roli v tom, jak různí zaměstnanci popisují společnost a změny, které se v ní odehrávají: „jsme jako bezhlavá kuřata v novém prostředí“, „jsou jako krysy utíkající z lodi“, „tohle není změna, to je operace!“, „změny prošly, ale sediment zůstává“, „toto není změna struktury, ale přeskupení židlí!“, „rovně, „Nové Vasyuki“ je nějaký druh, ne strategii." Metafory často vystihují samotnou podstatu organizačních změn, prostřednictvím metafor lze snadno pochopit politiku řízení změn ve firmě („jsme pohodoví!“) a výsledky změn, které již proběhly („součet ne změna oproti změně místa pojmů“).

Metaforický přístup k organizační změně vyslovil v 80. letech G. Morgan. Po výzkumu a praktickém vývoji nabídl takové prizma pohledu na život organizací a změn. Věřil, že metafory sjednocují přesvědčení lidí, kolem metafor se tvoří komunity, metafory mohou zničit argumenty odpůrců a získat lidi na svou stranu – to vše je v managementu změn prvořadé. Zároveň „správná“ metafora také vytváří kontext, formuje emoce, vytváří drive a chuť pracovat ve firmě.

Uvažujme model metafor změn podle G. Morgana. Model předpokládá čtyři metaforické přístupy a tři přístupy obecně k organizaci.

1. Metafora stroje, strukturální přístup ke změně. Na společnost je nahlíženo jako na stroj, byla vytvořena k plnění cílů, realizaci plánů pomocí dobře fungující, racionální techniky. Struktura firmy je navržena tak, aby odpovídala vnějšímu prostředí firmy, struktura má jasná pravidla a role, standardy. Podle této metafory všechny chyby a neúspěchy firmy vznikají nesouladem mezi strukturou a vnějším prostředím firmy. Společnost by měla fungovat jako předvídatelný mechanismus a všechny změny by měly být zaváděny pouze s takto jasným, mechanistickým přístupem, založeným na normách a standardech, pravomocích a rolích zaměstnanců.

Klíčová ustanovení metafory stroje:

• Každý zaměstnanec je podřízen pouze jednomu vedoucímu.
• Práce je rozdělena mezi zaměstnance se specifickými rolemi.
• Každý jedinec podléhá společnému cíli.
• Tým není nic jiného než součet individuálního úsilí.
• Manažeři kontrolují proces, zaměstnanci dodržují disciplínu.

• Změny musí být zavedeny, do dohodnutého koncového stavu může být organizace změněna vedením.
• Bude zde odpor a lze jej ovládat, není to politováníhodné.
• Změna bude úspěšná, pokud existuje účinné plánování a kontrola.
• Tato metafora má svá omezení:
• Mechanistický pohled nutí manažery řídit organizaci jako stroj, aniž by brali v úvahu lidskou složku.
• Ve stabilním stavu tento přístup funguje, ale když je potřeba výrazných změn, zaměstnanci je vnímají jako zásadní přestavbu, obvykle destruktivní, a podle toho se brání. V takové situaci je těžké něco změnit.
• Je zapotřebí rozhodného jednání manažerů, inspirativní vize a kontroly shora.

2. Metafora organismu, mozku. Přístup k organizaci a změně z pohledu lidských zdrojů. Společnost je prezentována jako mozek, organismus, který má integritu a konzistenci, usiluje o seberozvoj a sebezdokonalování. Organizace je nucena se měnit, přizpůsobovat se změnám prostředí; transformuje, „tráví“ zdroje, aby vytvářel hodnotu a produkoval zboží a služby. A zde jsou zaměstnanci – lidské zdroje – hlavním zdrojem pro dosažení cílů společnosti, intelektuální kapitál, který se rozvíjí a násobí.

Klíčová ustanovení metafory organismu, mozku:

• Společnost musí umožnit zaměstnancům rozvíjet jejich potenciál.
• Všechny procesy ve firmě související s lidmi jsou velmi důležité.
• Stav lidských zdrojů přímo ovlivňuje úspěšnost firmy.

Principy organizační změny:

• Jednotlivci a skupiny si musí být vědomi potřeby změny, aby se jí mohli přizpůsobit.
• Změny by měly rozvíjet intelektuální zdroje společnosti.
• Změnu lze realizovat pouze prostřednictvím strategie participace zaměstnanců a psychologické podpory změny.

Meze metafor:

• Nebezpečí přeměny metafory v ideologii, že by jednotlivci měli plně splynout s firmou.
• „Deformace pozornosti“ od výsledků činnosti organizace k procesům a úrovni komfortu práce pro zaměstnance.

3. Metafora kultury, symbolický přístup ke změně. Organizace je vnímána jako soubor symbolů, firemní kultury a subkultur; řízení probíhá, mimo jiné prostřednictvím firemních mýtů, nepsaných pravidel a rituálů (kulturní artefakty).

Klíčová ustanovení metafory kultury:

• Společnost považuje za důležité všechny symboly událostí, které se v ní odehrály.
• Činnosti ve společnosti jsou interpretovány ve vztahu k symbolům přijatým ve společnosti, v práci je odhalen význam rituálů a ceremonií.
• Hodnoty, normy a předpisy společnosti jsou prostředkem motivace a kontroly zaměstnanců.

Principy organizační změny:

• Změny ve společnosti lze realizovat pouze na základě kultury společnosti a jejích kulturních artefaktů.
• Kulturologická metafora ukazuje na takové způsoby změny organizace, jako je jazyk, normy, formální postupy a další sociální akce spojené s hlavními ideologiemi, hodnotami a přesvědčeními.
• Zavádějí se změny ve společnosti, počínaje firemní kulturou, a ta je kladena do popředí.

Meze metafor:

• Přinášet změnu prostřednictvím kultury a symbolů je obtížný úkol, protože kultura je podporována sítí neformálních vztahů, procesů a komunikací.
• Firemní kulturu lze ovlivnit, ale ne řídit, a je obtížné měřit míru změny kultury.
• Existuje tendence příliš zjednodušovat význam a přeceňovat tvárnost kultury, proto je prezentována jako nástroj manipulace pro vedoucí pracovníky společností.

4. Metafora politického systému, politický přístup. Na celou společnost je nahlíženo prizmatem politických systémů; hlavním zaměřením společnosti je moc, komunikace probíhá prostřednictvím seskupení a rozhodnutí jsou přijímána prostřednictvím mechanismů lobbingu. Organizace se skládá z koalic s různými zájmy, které soutěží o vzácné zdroje společnosti.

Klíčová ustanovení politické metafory:

• Zaměstnanci se nebudou moci izolovat od politiky organizace. Všichni jsou do toho zapojeni od samého začátku.
• Pro jakoukoli významnou akci ve společnosti bude potřeba podporovatelů.
• Je třeba jasně vědět, kdo má moc a kdo koho zvýhodňuje.
• Společnost má důležité politické vazby, které mají přednost před formální strukturou organizace.
• Důležitější než pracovní týmy jsou koalice.
• Nejdůležitější rozhodnutí se týkají rozdělování vzácných zdrojů na základě „kdo co dostane“, a zde vstupuje do hry dort, vyjednávání a konkurence.

Principy organizační změny:

• Změny nebudou úspěšné, pokud je nepodpoří vlivná osoba.
• Čím více zastánců změny, tím lépe.
• Je nutné znát politickou mapu a chápat, kdo bude mít v důsledku změn prospěch a kdo prohraje.
• K realizaci změn je efektivní využívat strategie: budování nových koalic a opětovné projednávání problémů.

Meze metafor:

• Výhradní aplikace tohoto přístupu může vést k rozvoji komplexních strategií Machiavelliho stylu.
• Vzhledem k tomu, že v každé organizaci jsou vítězové a poražení, může se život společnosti změnit v politickou válku.
• Je důležité znát politické úvahy a motivy, ale nebezpečí této metafory spočívá v tom, že má potenciál eskalovat konfrontaci.

Přístupy ke změnám jako strojová metafora a mozková metafora organismu jsou poměrně optimistické, protože změny tam lze řídit ovlivněním struktury firmy nebo lidského aspektu. A v symbolickém přístupu (metafora kultury) je řízení změn komplikováno neformálními vazbami a „silnými“ subkulturami, v politické metafoře je řízení změn komplikováno přílišnou politizací každé organizační akce.

V metaforickém přístupu používá G. Morgan k popisu organizací a řízení změn tři další metafory:

Organizace jako nástroj vlivu. Samotná organizace je nástrojem ovlivňování zaměstnanců, vnitřních procesů a vnějšího prostředí.

Organizace jako neustálý pohyb a transformace. Organizace je neustále v pohybu, změna je přirozená a pro implementaci změny je nutné pochopení vnitřní dynamiky a logiky procesů.

Organizace jako psychologické vězení. Organizace je past, která je založena na psychologické faktory kde lidé, zaměstnanci „padají“ na základě iracionálních složek (pocity, nevědomé motivy). A zde jsou změnami realizace nevědomých motivů, potřeb skupin lidí.

G. Morgan navrhuje, aby se manažeři explicitně nebo nevědomě rozhodovali na základě metafor, a proto se spoléhali na teoretické a sociokulturní myšlenky, které jsou s nimi spojeny. A změna je řízena na základě jejich metaforických přístupů ve firmách. Když čelíme změnám ve firmě, oddělení (například potřebujeme zorganizovat nový projektový tým nebo přerozdělit funkce v odděleních), většina manažerů upřednostní vlastní přístup, svou „metaforu změny“, kterou je „čas -testováno“ a je to náš oblíbený způsob práce se změnami. Tato metafora nemůže být jednoznačně „ani špatná, ani dobrá“, pro každého je jiná, to znamená, že přístupy k řízení změn i v rámci jedné strategie se budou lišit a výsledky také.

Metaforický přístup k řízení změn odhaluje „politické uspořádání sil“ ve společnosti a politické aspekty, které jsou pro řízení změn tak důležité. Pojďme si tyto aspekty podrobně nastínit.

Politika - (řec. politika - státní nebo veřejné záležitosti, z polis - stát), obor činnosti spojený se vztahy mezi třídami, národy atp. sociální skupiny, jehož jádrem je problém dobývání, udržení a využití státní moc; účast na záležitostech státu, vymezení forem, úkolů, obsahu jeho činnosti. Tuto definici lze přenést i na organizaci: politika v organizaci je vztah mezi skupinami, týmy, jehož jádrem je problém získání, udržení a využití moci ve firmě; účast na záležitostech společnosti, stanovení forem, obsahu činnosti společnosti. Organizační politika je v podstatě souborem kolektivních vztahů vybudovaných kolem přítomnosti (nepřítomnosti), posilování (oslabování) moci, postavení a vlivu. A tyto vztahy mají přímý dopad na realizaci změn.

Průběh a účinnost změn, ovladatelnost změn závisí na mnoha faktorech, včetně politického kontextu. A i volba strategie a taktiky pro řízení změn závisí na politické situaci ve firmě. Známá věta W. Churchilla „pokud se neangažujete v politice, politika se věnuje vám“ je vhodná i v organizacích. Již na samém počátku myšlenky na provádění jakýchkoli změn se na obzoru objevuje organizační politika, která prostřednictvím svých nástrojů začíná ovlivňovat vlastníky, manažery, činitele změn. Není zřejmé, co je na prvním místě: generuje politika společnosti daný kontext změn, nebo dávají změny politický podtext? Ale nelze popřít, že se obě složky navzájem ovlivňují. Možné možnosti jsou:

• obecná politika společnosti slouží jako základ, základ pro aplikaci strategie řízení změn a procesu implementace změn.
• cíle a záměry budoucích změn samy formují či korigují politické pozadí ve společnosti.

Politické pozadí, klima firmy vytváří firma sama, její přímí zaměstnanci. Toto pozadí je tvořeno těmito faktory:

• osobní vlastnosti zaměstnanců (styl myšlení, sebevědomí, flexibilita)
• rozhodovací dovednosti (rozhodovací styl)
• strukturální charakteristiky firmy
• subkultury

Toto politické pozadí je přítomno v procesu provádění změn. Samotný proces provádění změn ve společnosti lze přirovnat k „hře na trávníku“: každý zaměstnanec nebo skupina zaměstnanců má své vlastní „území“, které se snaží chránit před vnějšími zásahy nebo je rozšiřovat na úkor ostatních. To pramení z touhy po moci a vlivu ve firmě. A to lidé dělají buď obezřetně, nebo agresivně, pomocí tzv. „politického chování“, „politické hry“ – dosahování svých cílů pomocí metod ovlivňování lidí. Hlavní rozdíl mezi takovými „hrami“ je v tom, že konkurence uvnitř společnosti je pouze o omezené zdroje (ne o vytvoření koláče, ale o jeho sdílení). A používají se různé taktiky: skrývání informací před kolegy, „přesouvání“ odpovědnosti, provokace, oddělená jednání s vedením; chyby vzniklé při zavádění změn se neopravují, ale jsou „zohledněny“, aby bylo možné později viníka veřejně představit. Klíčové osoby ve změně, hrající si v „politických hrách“, mohou uzamknout informace o procesu změny, vzít do své koalice ty, kteří jsou změnami nespokojeni nebo uraženi, a zbavit se profesionálů. Výsledkem je, že se v organizaci vytváří další centrum moci, které ve skutečnosti nepřebírá odpovědnost za změny a dělá všechny akce v zájmu svých cílů a zájmů, nikoli v zájmu společnosti. V důsledku toho je nutné všímat si změn, které se při zavádění změn začnou ve firmě dít. Tady jsou některé z nich:

• prudké rozšíření oddělení(ů) za účelem provádění změn - tím se zvyšuje pravomoc vedoucího oddělení.
• přesunutí odpovědnosti za riskantní kroky ve změně na výkonné osoby – to umožňuje vůdcům vzít si zásluhy za úspěch a zbavit se odpovědnosti za neúspěchy.
• touha klíčových osob realizovat změny nikoli podle schváleného plánu a schématu, ale jednoduše „sami“.

Je třeba mít na paměti, že všechny změny jsou typu neomezených problémů, ve kterých neexistuje žádné hotové řešení, existuje dlouhá doba realizace, existují kontroverzní priority, nejednoznačné možné následky, změny se týkají většiny lidí. Odtud vzkvétají „politické hry“: rozhodování v průběhu změn je závislé na vztazích zaměstnanců, parametrech změn, jejich rychlost koreluje s osobními názory a preferencemi manažerů či výkonných umělců.

Co je potřeba udělat, aby politické aspekty ve firmě ovlivnily změny co nejpozitivněji? Nejprve posuďte rozsah a hloubku změn:

• inkrementální změny - zlepšení starého způsobu organizace procesu. Jde o „kosmetické“ změny, časově krátké.
• radikální změny - změny zcela nového řádu, kompletní reorganizace procesů, struktur.
• transformační změna - nejhlubší a nejtrvalejší změna, změny na několika úrovních společnosti. Výsledky změn nelze předvídat. Riziko takových změn je nejvyšší.

Vliv politiky je umocněn transformačními změnami a dvojnásobně umocněn transformačními revolučními změnami. V tomto místě je možná úplná změna paradigmatu vedení společnosti, ztráta klíčových osob společnosti, odtažení provozních procesů a prudké zhoršení sociálně-psychologického klimatu v týmu. Je to jako „chirurgický“ zásah, „chirurgické změny“ v organizaci.

Je také vhodné pamatovat na následující: v počáteční fázi změny politický systém společnost může reagovat neutrálně, nebo bude reakce minimální, takže agenti změny ji přehlédnou, nicméně s rostoucím tempem a hloubkou změn budou politické, „zákulisní“ hry sílit.
Jakými činy je reálné identifikovat politickou opozici vůči změně? Výčet akcí není zdaleka úplný, přidává si ho každá firma zvlášť. Pojďme si je vyjmenovat.

1. úplné odmítnutí myšlenky změny.
2. odmítnutí změn kvůli důležitějším a prioritním cílům pro firmu.
3.odmítání změn z důvodu přítomnosti „velkých“ problémů ve firmě.
4. ignorování, vyhýbání se, oddalování diskuzí, akcí pro změnu.
5. neustálá kritika kroků změny, neustálé vyžadování "super doplňkových" informací o krocích změny.
6. neochota veřejně diskutovat o průběhu, procesu změny.
7. „Věčné nepochopení“ podstaty změny.
8.jednostranná změna pravidel, zásad provádění změn přijatých společností.
9.negativní hodnocení výsledků změn.

Takový odpor vůči změnám je nevyhnutelný, protože většina změn vede k úpravám pravomocí, funkcí a rolí zaměstnanců, zejména klíčových jednotlivců. A v tomto případě je důležité „umět pracovat“ s politickým odporem zaměstnanců, abychom změny zvládli a ne „nenechat je běžet“.

Podívejme se blíže na kroky, které lze podniknout pro řízení změn, snížení vlivu politického aspektu, protože tento vliv není možné odstranit.

1. Proveďte analýzu všech zúčastněných stran, kterých se změna týká. Analyzujte všechny jejich zisky a ztráty ze změn.
2. Začněte se změnou diskusí o samotné myšlence změny s klíčovými lidmi. Pro začátek lze takové diskuse vést v zákulisí.
3. Zdůrazněte obtížné a kontroverzní body v budoucích změnách a prodiskutujte je samostatně.
4. Jasně definovat výsledky, které změna přinese všem zainteresovaným stranám ve firmě.
5. Vypracovat programy rozvoje a školení zaměstnanců v probíhajících změnách.
6. Změny provádějte s pauzami, někdy je efektivnější zaujmout na chvíli vyčkávací postoj.
7. Vytvořte koalici zastánců změny a prosazujte je v důležitých procesech změny.
8. Prosazovat výsledky změn na všech úrovních společnosti.
9. Diskutujte o procesu změny, složitosti a kontroverzních otázkách kolegiálně s klíčovými osobami, s aktivními účastníky procesu.

Jedna věc je jasná, každá fáze procesu řízení změn je nevyhnutelně doprovázena politickými vlivy, různými, vícenásobnými vlivy. A čím radikálnější změny budou a čím více budou ovlivňovat samotnou podstatu firmy, tím větší vliv zde bude mít politika, tím více budou politické aspekty zasahovat do průběhu změn. A většina změn selže, pokud nebudou realizovány s politickými ohledy.

Metaforický přístup k organizaci pomáhá odhalit podstatu politického pozadí společnosti a politické vlivy na proces řízení změn lze snadno identifikovat pomocí metafor. Toto porozumění procesům významně přispívá k efektivitě a efektivitě změn společnosti, a proto pomáhá společnosti rozvíjet se v „neustále se měnícím světě“.