Lingkungan pemasaran. Karakteristik dan sifat sistem perawatan kesehatan Faktor-faktor yang menghambat kegiatan ekonomi organisasi medis

Lingkungan internal organisasi mencerminkan kekhasan kegiatannya, yaitu fitur teknologi, promosi barang kepada pembeli, struktur organisasi, iklim dalam tim, pendekatan terhadap pelatihan personel dan insentif tenaga kerja.

Faktor lingkungan internal (internal variable) – faktor situasional dalam organisasi, yang merupakan hasil keputusan manajemen. Variabel internal dapat dikontrol hingga tingkat yang berbeda-beda. Di antara mereka adalah sebagai berikut, yang paling penting:

Tujuan organisasi;

Struktur;

Teknologi;

Tujuan organisasi adalah keadaan akhir tertentu atau hasil yang diinginkan yang ingin dicapai oleh anggota organisasi dengan bekerja sama.

Tanpa perumusan yang jelas tentang tujuan kegiatannya, organisasi tidak dapat memantapkan dirinya di pasar dan bertahan dalam persaingan. Alasan di balik penetapan tujuan adalah untuk mengidentifikasi area aktivitas yang paling signifikan dan hasil yang diharapkan untuk fokus pada pencapaian hasil tersebut.

Merumuskan dan mengomunikasikan tujuan adalah sarana penting untuk mengoordinasikan pekerjaan yang dibagi di antara tim khusus, asalkan tujuan unit selaras dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.

Untuk organisasi komersial, tujuan ditetapkan untuk profitabilitas, profitabilitas, dll., Untuk organisasi non-komersial, tujuan untuk memenuhi anggaran, tanggung jawab sosial kepada masyarakat, dll.

Area penetapan tujuan yang paling umum dalam organisasi bisnis adalah:

Profitabilitas;

Posisi pasar;

Pertunjukan;

Sumber keuangan;

Kapasitas organisasi;

Pengembangan produk, pembuatan produk dan pembaruan teknologi;

Perubahan organisasi dan manajemen;

Sumber daya manusia;

Bekerja dengan pembeli;

Memberikan bantuan kepada masyarakat, dll.

Struktur organisasi - hubungan logis tingkat manajemen dan area fungsional, dibangun dalam bentuk yang memungkinkan Anda mencapai tujuan organisasi secara efektif.

Tugas adalah pekerjaan yang ditentukan, serangkaian fungsi kerja yang harus diselesaikan dalam bentuk tertentu dan dalam jangka waktu terbatas. Tugas dapat diklasifikasikan sebagai pekerjaan dengan objek, orang, informasi.

Dari sudut pandang teknis, tugas ditugaskan bukan kepada karyawan, tetapi pada posisinya. Berdasarkan keputusan struktur, setiap jabatan mencakup sejumlah tugas yang dianggap sebagai kontribusi yang diperlukan untuk pencapaian tujuan organisasi.

Teknologi produksi dalam bidang kegiatan usaha dipahami sebagai cara, cara, dan teknik untuk memadukan faktor-faktor produksi agar diperoleh suatu produk yang siap untuk dikonsumsi.

Dari sudut pandang manajerial, teknologi bukanlah metode pengolahan bahan mentah, bukan metode menghubungkan mesin dan pekerja. Manajer, pertama-tama, mencari yang paling cara yang efektif mencapai target.

Teknologi produksi dan pilihannya adalah fungsi rekayasa dan teknis, dan teknologi organisasi proses produksi- fungsi ekonomi dan organisasi sepenuhnya diserahkan kepada manajer.

Tugas utama yang harus diselesaikan oleh seorang manajer dalam kaitannya dengan teknologi:

Kepatuhan teknologi dengan profil organisasi yang dipilih (terpilih);

penilaian kinerja teknologi;

Penilaian biaya teknologi (payback period, efisiensi, intensitas energi);

Penilaian kepatuhan tingkat kualifikasi aktual personel dengan persyaratan teknologi yang dipilih (digunakan);

Penilaian kesesuaian teknologi yang dipilih dengan standar teknologi yang kompetitif.

Tantangan dan teknologi sangat erat kaitannya. Tugas tertentu melibatkan penggunaan teknologi tertentu sebagai sarana untuk mengubah bahan masukan menjadi bentuk keluaran.

Sebuah organisasi, termasuk pemimpin dan bawahannya, tidak lebih dari sekelompok orang. Ada tiga aspek utama dari variabel manusia dalam pendekatan manajemen situasional:

Perilaku individu;

Perilaku orang dalam kelompok;

Sifat perilaku pemimpin, berfungsinya manajer sebagai pemimpin dan pengaruhnya terhadap perilaku individu atau kelompok.

Untuk perusahaan "Meridian", karena jumlah personelnya yang terbatas, yang paling cocok adalah struktur fungsional linier, di mana dua departemen dapat dibedakan: Ivanovskoe dan Rodnikovskoe.

Pada tahun 2007 LLC "Meridian" terlibat dalam perdagangan optik jadi: sejumlah model kacamata siap pakai dengan lensa berbeda. Pada tahun 2008, perusahaan menerima lisensi untuk produksi dan penjualan produk medis (menggabungkan bingkai dengan kacamata).

Menurut standar yang ada, untuk mendapatkan dan memperbarui lisensi, sangat penting bahwa setidaknya satu spesialis yang telah menjalani pelatihan khusus dan memiliki pengalaman dalam optik berlisensi selama minimal 3 tahun bekerja di optik. Dengan mempertimbangkan dari kondisi ini 3 mandor dipekerjakan dalam organisasi.

Organisasi tidak secara resmi membagi pengrajin dan konsultan optik ke dalam kategori tergantung pada kualifikasi. Karyawan yang lebih berpengalaman menerima lebih banyak informasi dan melakukan tugas yang lebih serius, menerima kompensasi yang sesuai.

Jadwal kerja konsultan optik dibentuk terlebih dahulu selama satu bulan, dengan mempertimbangkan persyaratan Kode Tenaga Kerja dan keinginan para pekerja itu sendiri. Ada distribusi jumlah pekerja yang dibutuhkan per shift tergantung pada waktu hari. Jika tidak ada karyawan di tempat kerja, ia harus digantikan oleh yang lain. Dari kondisi tersebut, maka perlu untuk mempertahankan tarif per jam.

Anggota organisasi percaya bahwa arah utama pengembangan organisasi ditentukan oleh tujuan yang ditetapkan organisasi: kondisi kerja yang layak dan gaji karyawan dan keuntungan pendiri.

Karena keterbatasan sumber keuangan pendiri, dan kecilnya jumlah modal dasar, modal kerja sejumlah kecil dialokasikan, yang ditentukan pada awal kegiatan organisasi bermacam-macam barang untuk pembeli yang buruk. "Meridian" telah menempati ceruk pasar produk ini dan dikenal sebagai optik dengan harga terjangkau.

Pada tingkat pengembangan yang diinginkan, LLC Meridian ingin memiliki laboratorium sendiri untuk produksi bingkai dan bengkel untuk produksi lensa, serta jaringan ahli kacamata, yang terdiri dari satu hingga dua lusin titik di Ivanovo, Vladimir , wilayah Kostroma. Pada saat ini, organisasi berada di awal jalan menuju kapasitas desain, manajemen yang efisien dan kolektif tenaga kerja sedang dibentuk, fondasi visi strategis prospek pengembangan sedang diletakkan, aset tetap sedang ditingkatkan, bisnis ide sedang dipoles, dan sistem manajemen sedang dibangun. Panggung lingkaran kehidupan Meridian LLC harus didefinisikan sebagai "Pertumbuhan".

Faktor lingkungan internal dan lingkungan adalah kombinasi dari komponen iklim dan sanitasi-higienis dari lingkungan optik itu sendiri.

Suhu sedang dipertahankan di kedua titik penjualan Meridian LLC. Di musim panas, AC bekerja di tempat, tidak hanya menyegarkan, tetapi juga memurnikan udara. Toko-toko menyediakan pencahayaan yang cukup terang di area penjualan. Mempertahankan komposisi udara pada tingkat yang diperlukan, LLC "Meridian" mencapai implementasi pertukaran udara aktif, yang menggunakan ventilasi, AC, ozonasi, aromatisasi.

Lingkungan sanitasi dan higienis Meridian LLC memenuhi semua norma dan standar yang diperlukan. Pakaian bermerek ditujukan untuk staf. Tidak ada polusi suara di area penjualan. Melalui jendela yang dibuat oleh teknologi modern, suara kendaraan tidak terdengar.

Lingkungan luar organisasi

Lingkungan eksternal organisasi terdiri dari kelompok faktor situasional di luar organisasi. Pentingnya faktor eksternal bervariasi dari organisasi ke organisasi dan dari departemen ke departemen dalam organisasi yang sama. Faktor yang berdampak langsung pada organisasi mengacu pada lingkungan dampak langsung (faktor lingkungan mikro); semua yang lain - ke lingkungan pengaruh tidak langsung (faktor lingkungan makro).

Karakteristik lingkungan:

Keterkaitan faktor (semua faktor lingkungan eksternal saling bergantung dan berinteraksi satu sama lain);

Kompleksitas (kompleksitas lingkungan eksternal dipahami sebagai jumlah dan variasi faktor yang harus ditanggapi oleh organisasi);

Mobilitas (mobilitas lingkungan ditandai dengan kecepatan perubahan yang terjadi di lingkungan);

Ketidakpastian (ketidakpastian lingkungan adalah fungsi dari jumlah informasi yang tersedia untuk faktor tertentu dan kepercayaan pada keandalan informasi ini).

Lingkungan makro meliputi faktor hukum, politik, sosial, ekonomi, teknologi.

Dari sudut pandang substantif, faktor hukum adalah “aturan main” yang ditetapkan masyarakat untuk berfungsinya produsen secara profesional.

Dari sudut pandang formal, faktor hukum adalah jumlah undang-undang dan anggaran rumah tangga yang menentukan arah dan isi kegiatan bisnis dan isi hubungan dengan entitas lain. hubungan ekonomi dan lembaga pemerintah dan lembaga publik. Dengan kata lain, faktor hukum adalah segala sesuatu yang menentukan kemungkinan ruang lingkup hak, kewajiban, dan kebebasan seorang pelaku usaha.

Ciri dari faktor hukum juga mencakup konsep seperti budaya hukum, yang kita maksud dengan ketaatan pada hukum.

Bentuk khusus dari faktor hukum:

hak, kewajiban, dan tanggung jawab produsen;

Kemungkinan bentuk melindungi kepentingan sendiri ketika dilanggar oleh subjek hukum lain;

mekanisme prosedural perlindungan kepentingan dan karakteristiknya;

Kemungkinan bentuk tanggung jawab jika terjadi pelanggaran kewajiban yang diasumsikan berdasarkan hubungan kontraktual;

Stabilitas sistem hukum;

Kemampuan untuk melobi untuk kepentingan mereka sendiri di legislatif.

Faktor politik menentukan sikap negara terhadap proses yang terjadi di masyarakat dalam lingkup hubungan bisnis dan arah dampaknya (nyata dan potensial) pada proses tersebut.

Kualitas dan sifat stabilitas sistem politik adalah karakteristik utama dari faktor tersebut.

Komponen faktor politik:

Kekuatan politik yang dominan dalam masyarakat dan posisinya;

Oposisi dan posisinya dalam masyarakat;

Ancaman terhadap organisasi jika oposisi berkuasa;

Sikap pemerintah terhadap kewirausahaan dan dunia usaha;

Bentuk kontak pemerintah dengan perwakilan komunitas bisnis;

Jumlah dan bentuk biaya yang dibebankan oleh pemerintah atau pejabat dari struktur komersial untuk kepentingan lobi;

Sikap pemerintah terhadap industri tempat organisasi beroperasi;

Sikap pemerintah terhadap daerah tempat organisasi berada dan karakteristik daerah.

Komponen utama dari faktor sosial:

Tradisi dan adat istiadat nasional;

Tingkat pendidikan bangsa;

Fitur budaya nasional;

Tingkat dan kualitas hidup;

nilai-nilai nasional;

Tingkat pelatihan profesional tenaga kerja;

Sikap orang untuk bekerja, kegiatan usaha mandiri dan keberhasilan usaha;

Tenaga kerja dan mobilitas penduduk secara umum;

Sikap orang lain terhadap kegiatan usaha mandiri dan keberhasilan usaha;

Ketersediaan infrastruktur dan kualitasnya (segala sesuatu yang berkontribusi pada pelaksanaan bisnis - komunikasi transportasi, pusat informasi, pemasaran, struktur konsultasi teknik).

Komponen utama dari faktor ekonomi:

Tingkat ketersediaan penggunaan sumber daya yang dibutuhkan;

nilai GNP dan strukturnya;

Tingkat inflasi;

Tingkat pengangguran;

Produktivitas tenaga kerja;

Tarif pajak;

Gaji rata-rata atau pendapatan rumah tangga rata-rata;

Stabilitas kebijakan ekonomi pemerintah federal dan otoritas regional dan arahnya;

Tingkat harga pasar untuk sumber daya yang dikonsumsi dan kemungkinan dinamikanya;

Tingkat perkembangan ekonomi nasional dan sekolah manajemen, dll.

Faktor teknologi adalah apa yang tampak di luar industri tempat organisasi beroperasi.

Saat mempelajari dan memahami faktor teknologi lingkungan eksternal, dua opsi berikut dimungkinkan.

1. Mengungkap dan membenahi ketertinggalan teknologi di belakang pesaing, jika pengelola dalam proses persaingan menganut strategi mengejar pesaing.

2. Mengungkap dan memperbaiki tampilan di pasar yang baru (dibandingkan dengan yang digunakan di .) saat ini), teknologi yang lebih sempurna dan produktif, jika manajer menganut strategi untuk tetap berada di depan para pesaing.

Lingkungan eksternal Meridian LLC harus dicirikan sebagai kompleks. Perusahaan yang dimaksud memiliki sekitar lima puluh rekanan yang berbeda:

Pesaing;

Pemasok;

Tuan Rumah;

JSC "Medtekhnika", yang melakukan verifikasi dan kalibrasi alat ukur;

FGUZ "Pusat Kebersihan dan Epidemiologi di Wilayah Ivanovo", yang mengukur pencahayaan dan iklim mikro, pendaftaran buku medis, serta keahlian sanitasi dan epidemiologis dan penelitian mikrobiologi;

Organisasi; melakukan pemeriksaan preventif terhadap karyawan;

Organisasi yang menyediakan berbagai layanan komunikasi seperti Internet, intra-zona, sambungan langsung jarak jauh, internasional, dan telepon seluler;

Keamanan non-departemen;

Organisasi yang melakukan pemeliharaan operasional dan teknis sarana teknis keamanan dan alarm kebakaran dan instalasi listrik "Meridian" LLC;

Cucian;

JSC "Lotos", yang melakukan penyimpanan sementara dan demerkurisasi limbah yang mengandung merkuri;

Pusat pendidikan dan teknik yang menyelenggarakan pelatihan pra-sertifikasi bagi tenaga energi dan lainnya.

Optik berinteraksi dengan rekanan di atas berdasarkan tindakan, norma, dan aturan legislatif yang ada. Manajemen "Meridian" yakin bahwa kepatuhan yang ketat terhadap formalitas melindungi organisasi dari penutupan oleh otoritas pengatur, sementara bagi banyak organisasi pesaing kemungkinan seperti itu ada dalam teori. Pada saat yang sama, Meridian mencoba menjaga hubungan informal dengan perwakilan dari kontraktor yang terdaftar, yang membantu optik mempertahankan kepatuhan yang konstan terhadap standar yang ada.

Di wilayah di mana Meridian LLC berada, ada banyak organisasi yang berkembang secara dinamis yang bersaing, banyak di antaranya mewakili jaringan perdagangan dan industri, misalnya, Ikraft, Ochkarik, dan lainnya. Kios-kios kecil yang menjual kacamata buatan tanpa izin dibuka di berbagai mal dan pertokoan.

Dengan demikian, lingkungan kompetitif Meridian LLC harus diakui sebagai mobile dan tidak pasti.

Perubahan situasi demografis di Rusia memiliki dampak positif dan negatif pada operasi perusahaan. Perubahan struktur usia masyarakat, di mana bagian terbesar ditempati oleh penduduk usia pra-pensiun dan usia pensiun, yang berpenghasilan sangat rendah, akan menyebabkan penurunan jumlah produk yang dijual dan layanan yang diberikan. Tetapi masyarakat yang menua, yang berkontribusi pada peningkatan proporsi orang dengan gangguan penglihatan, akan berkontribusi pada peningkatan volume pesanan dan layanan yang diberikan dan, ketika harga yang paling optimal ditetapkan, akan memungkinkan organisasi untuk meningkatkan penjualan.

KE faktor sosial yang selanjutnya dapat mempengaruhi kegiatan Meridian meliputi:

Tingkat upah rata-rata di industri: karena upah karyawan perusahaan sedikit lebih tinggi daripada upah rata-rata di industri, perusahaan memiliki kesempatan untuk menaikkan persyaratan bagi karyawan;

Pergerakan konsumen dan peningkatan permintaan pada perusahaan yang menyediakan layanan dan produk perawatan kesehatan;

Meningkatnya perhatian konsumen kelas menengah dan atas terhadap kesehatan dan keselamatan mereka, yang berkontribusi pada peningkatan penjualan perusahaan;

Lingkungan teritorial (lokasi) optik berpengaruh signifikan terhadap persepsi dan sikap pembeli terhadap toko.

Cabang organisasi Ivanovo terletak di zona pusat bisnis kota, cabang Rodnikovsky terletak di dekat toko besar di pusat kota.

Pembentukan suasana yang menguntungkan difasilitasi oleh aksesibilitas teritorial dan transportasi dari kedua divisi "Meridian", yang ditentukan oleh keadaan komunikasi transportasi, akses jalan, serta aksesibilitas pejalan kaki.

Faktor teknologi optik memiliki fitur berikut. Mesin modern baru, yang dirancang sesuai dengan metode dan teknologi baru, memungkinkan untuk memproduksi kacamata tidak hanya dengan kelas yang lebih tinggi dan bentuk yang menarik, tetapi juga membuatnya lebih cepat dan dengan kualitas yang lebih baik. Dengan demikian, pertumbuhan aset tetap memungkinkan kami untuk meningkatkan jumlah produk dan memperluas jangkauannya. Saat ini, dalam optik "Meridian", mesin manual, semi-otomatis dan otomatis digunakan, yang terakhir sepenuhnya memenuhi persyaratan modern. Secara umum, manajemen perusahaan mencirikan keadaan teknologinya sesuai dengan tingkat pesaing utamanya.

Kuat dan kelemahan organisasi, serta ancaman dan peluang dari lingkungan eksternal ditunjukkan oleh analisis SWOT yang disajikan pada tabel 2.1.

Tabel 2.1

PENGARUH LINGKUNGAN EKSTERNAL TERHADAP MANAJEMEN ORGANISASI MEDIS

A A. Gromov, Kandidat Ilmu Ekonomi, Associate Professor Departemen Ilmu Sosial, Universitas Kedokteran Nasional Kharkiv

Relevansi mempelajari pengaruh lingkungan eksternal pada fungsi organisasi mana pun adalah karena perannya yang terus meningkat dalam manajemen yang efektif. Dalam dunia globalisasi modern, lingkungan eksternal berubah secara dinamis, mendorong organisasi untuk membentuk respons adaptif terhadap faktor-faktor perkembangan yang tidak terkendali. Dalam kondisi modern, peningkatan manajemen tidak begitu terkait dengan lingkungan internal melainkan karena tujuan yang dicapai hanya di lingkungan eksternal. Kebijakan manajemen institusi dan perusahaan medis tidak terkecuali. Isinya sangat menarik, karena organisasi sosial pada dasarnya dan dalam layanan yang diberikan dipaksa untuk beroperasi di lingkungan pasar terbuka dan dalam kondisi persaingan global.

Diketahui bahwa lingkungan eksternal organisasi medis adalah seperangkat faktor dan kondisi yang ada di luarnya, tetapi mempengaruhi proses pengambilan keputusan manajerial. Tampaknya dampak terbesar pada kegiatan produsen medis diberikan oleh faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan (pertumbuhan yang melampaui biaya rata-rata obat dibandingkan dengan pertumbuhan ini di bidang ekonomi lainnya, monopoli klinik dan TNC farmasi, sistem pendidikan kedokteran tinggi dan menengah).

Alasan pertumbuhan biaya rata-rata layanan medis yang melampaui pertumbuhan alami adalah dalam fitur kelembagaan pasar untuk layanan medis, seperti asimetri informasi tentang kualitas mereka dan stimulasi permintaan mereka oleh pasokan itu sendiri. Pertumbuhan biaya dipengaruhi oleh monopoli alami rumah sakit, yang praktis tidak bersaing satu sama lain, serta fenomena pasar layanan medis seperti pembayaran untuk pengobatan bukan oleh pasien sendiri, tetapi oleh pihak ketiga (pemerintah). , perusahaan asuransi, firma, dll.).

Kenaikan biaya perawatan kesehatan juga dipengaruhi oleh munculnya penemuan-penemuan medis baru. Praktik di luar negeri menunjukkan bahwa kesadaran akan teknik medis dan diagnostik yang baru secara fundamental dan keinginan untuk menggunakannya merupakan faktor pesatnya pertumbuhan harapan banyak orang. Perlu dicatat bahwa hanya sebagian dari harapan ini yang disebabkan oleh kebutuhan nyata untuk meningkatkan kesehatan, sisanya adalah penghargaan untuk mode.

Salah satu faktor pengaruh yang paling penting adalah persyaratan yang terlalu tinggi untuk layanan medis tambahan, yang merangsang pemasaran perusahaan farmasi yang beragam dan seringkali agresif.

Perubahan struktur penyakit dan munculnya, misalnya, AIDS, SARS, dan flu burung juga mempengaruhi pertumbuhan biaya rata-rata perawatan medis yang melampaui pertumbuhan. Pada saat yang sama, biaya pembuatan vaksin AIDS saja mencapai lebih dari $ 1 miliar setahun.

Alasan utama meningkatnya permintaan akan layanan medis terletak pada pertumbuhan PDB yang signifikan, yang menjadi basis pertumbuhan pendapatan warga. Pendapatan yang terus meningkat menggeser permintaan populasi ke obat-obatan dan layanan medis yang lebih mahal, memicu "paradoks Giffen": pertumbuhan pendapatan tidak hanya mengarah pada peningkatan tingkat permintaan, tetapi juga pada perubahan strukturnya - peningkatan pangsa konsumsi jasa-jasa tersebut yang dapat disamakan dengan barang-barang mewah.

Faktor penting dalam pengaruh lingkungan eksternal adalah monopoli produsen. Posisi monopoli biasanya ditempati oleh klinik khusus yang besar atau kompleks rumah sakit multidisiplin yang besar. Keuntungan ekonomi dari produsen besar adalah skala ekonomi dipicu untuk meningkatkan efisiensi produksi. Versi lain dari monopoli adalah monopoli alami dalam wilayah tertentu. Dari sudut pasar eksternal, organisasi medis sangat dipengaruhi oleh monopoli perusahaan farmasi asing, yang meningkatkan biaya perawatan medis dengan mendukung skema korupsi selama tender, harga obat dan peralatan yang tinggi, dan mensubordinasikan dokter untuk diri mereka sendiri menggunakan alat pemasaran jaringan.

Diketahui bahwa monopoli berbahaya karena stagnasi dan kenaikan harga. Namun, ia menghadapi persaingan di pasar manajerial. Persaingan yang lebih efektif muncul dalam kasus pembentukan pasar semu untuk layanan medis. Oleh karena itu, manajer harus tertarik dengan pembentukannya dan mengejar kebijakan aktif yang bertujuan untuk menyelesaikan kontrak dengan otoritas lokal dan mendapatkan perintah pemerintah. Ini berarti mengganti mekanisme distribusi anggaran pelayanan medis dengan tindakan jual beli.

Sistem pelatihan tenaga medis yang sedang dalam masa reformasi berdampak signifikan terhadap efisiensi pengelolaan institusi medis, yang berdampak signifikan terhadap kualitas pelatihan spesialis. Konten pendidikan berubah - praktik siswa dibatalkan, sejumlah disiplin teoretis dikurangi, bekerja dengan hantu, dan bukan dengan pasien, meningkat, dll. Keadaan ini harus diperhitungkan oleh manajemen modern ketika membuat kontrak dengan karyawan dan lulusan universitas kedokteran.

Dengan demikian, manajemen yang efektif dalam organisasi medis modern hanya mungkin jika beradaptasi dengan perubahan konstan di lingkungan eksternal. Tidak mungkin untuk menghentikan pertumbuhan biaya perawatan medis, tetapi dimungkinkan untuk menemukan cadangan lain untuk penggunaan sumber daya yang rasional, bentuk-bentuk baru struktur organisasi, tingkat otonomi unit yang lebih tinggi dalam organisasi medis, yang mendorong penghematan dan efisiensi. , pemasaran layanan berbayar yang kompeten, dll.

Faktor penting dan modern dalam manajemen saat ini menjadi inisiasi perubahan, yang harus berubah menjadi strategi manajemen yang menentukan organisasi medis.

Bagian integral dari analisis SWOT adalah identifikasi peluang dan ancaman pasar, serta identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan, di mana berbagai elemen lingkungan internal organisasi dianalisis.

Apa yang dimaksud dengan lingkungan internal organisasi?

Ketika datang ke lingkungan internal suatu organisasi, biasanya berarti seperangkat elemen yang dapat dipengaruhi dalam satu atau lain cara, dibandingkan dengan faktor-faktor lingkungan eksternal yang tidak dapat diubah. Jadi, lingkungan internal organisasi meliputi:

Rakyat.
Sasaran.
Tugas.
Teknologi.
Struktur.

Kombinasi dari semua elemen ini adalah inti dari kegiatan organisasi: orang-orang yang bersatu dalam struktur tertentu melakukan sejumlah tugas, menggunakan teknologi tertentu untuk mencapai tujuan akhir.

Dengan demikian, kombinasi unsur-unsur lingkungan internal organisasi dapat efektif atau tidak. Tujuan dari analisis ini adalah untuk mengidentifikasi proses-proses yang sempurna, serta yang mengurangi profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.

Bagaimana elemen-elemen lingkungan internal diklasifikasikan?

Unsur-unsur utama dari lingkungan internal suatu organisasi biasanya diklasifikasikan ke dalam kelompok-kelompok, atau disebut bagian:

potongan organisasi;
bagian pemasaran;
potongan bingkai;
pemotongan produksi;
pemotongan keuangan.

Untuk kemudahan analisis, unsur-unsur dari setiap kelompok dipertimbangkan secara terpisah. Di bagian organisasi, karakteristik perusahaan dipelajari dari sudut pandang struktur organisasi perusahaan. Perhatian diberikan pada hubungan hierarkis dalam perusahaan dan sistem interaksi antara struktur individu perusahaan. Cuplikan pemasaran memberikan gambaran tentang berbagai produk, fitur dan manfaatnya, faktor harga, serta metode pemasaran dan periklanan.

Saat mempertimbangkan pemotongan keuangan, perhatian diberikan pada laporan keuangan, dinamika indikator utama pengeluaran dan profitabilitas. Efisiensi arus kas ditentukan. Di bagian personalia, hubungan antara manajemen dan personel eksekutif dipertimbangkan, analisis hasil aktivitas kerja dilakukan. Ini juga termasuk budaya perusahaan atau organisasi organisasi, metode merangsang dan memotivasi personel.

Irisan kelima - produksi - termasuk daftar teknologi, norma, aturan, dan standar untuk produksi barang dan kontrol kualitasnya. Berbagai perkembangan inovatif dan Penelitian ilmiah bertujuan untuk memperluas jangkauan atau meningkatkan properti yang berguna barang juga termasuk dalam produksi yang dipotong.

Personil sebagai elemen lingkungan internal

Tugas pendekatan situasional dalam analisis dan pengambilan keputusan manajemen adalah untuk mempertimbangkan perilaku individu karyawan, kelompok mereka, serta sifat pengaruh personel manajemen. Berdasarkan teori ekonomi personil merupakan salah satu faktor utama produksi, namun dalam realitas modern tim karyawan menjadi elemen strategis yang penting.

Tugas manajerial adalah menetapkan organisasi tenaga kerja seefisien mungkin, sementara beberapa komponen dari proses ini perlu dipertimbangkan:

prinsip-prinsip seleksi dan rekrutmen personel;
pemantauan personel, metodenya;
motivasi dan stimulasi personel;
pelatihan, pengembangan profesional personel;
menciptakan dan memelihara budaya perusahaan.

Jadi, sistem yang salah disesuaikan di suatu perusahaan dapat menjadi sisi lemahnya dan, sebagai akibatnya, mempersulit pencapaian tujuan jangka pendek dan jangka panjang serta tugas-tugas menengah. Manajemen tim tetap menjadi salah satu area strategis kepemimpinan.

Tujuan perusahaan sebagai elemen lingkungan internal

Saat menganalisis keadaan perusahaan dan merencanakan strategi lebih lanjut, satu atau beberapa tujuan ditetapkan. Tugas tim manajemen perusahaan adalah memilih hanya tujuan yang dapat dicapai yang sesuai dengan keadaan pasar dan perusahaan itu sendiri.

Ketersediaan sumber daya keuangan yang cukup, personel dan perencanaan yang efektif bersama-sama mengarah pada penetapan tujuan yang benar. Dalam hal ini, daftar tujuan umum harus dibagi menjadi sub-tujuan atau tugas, yang tanggung jawab pelaksanaannya didistribusikan di antara karyawan atau divisi organisasi.

Misalnya, perusahaan X, memasuki pasar dengan produk yang diproduksi secara massal, menetapkan tujuan: menjadi pemimpin di pasar tertentu dalam jangka pendek. Pada saat yang sama, Perusahaan X bekerja di segmen yang berbeda, dan ketika menganalisis laporan keuangan ditemukan bahwa ada pinjaman dari bank untuk jumlah besar... Selain itu, analisis kebijakan personalia menunjukkan bahwa departemen penjualan tidak menjalankan fungsinya secara efektif dan target tidak tercapai. Jelas bahwa tidak hanya sulit untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh manajemen, tetapi juga secara praktis tidak mungkin.

Contoh tujuan yang dirumuskan dengan baik:

mencapai kesadaran merek hingga 60%;
meningkatkan pangsa pasar menjadi 16%;
menjadi salah satu dari tiga perusahaan terkemuka di pasar;
tingkatkan cek rata-rata menjadi 1.500 rubel;
meningkatkan lalu lintas situs hingga 2000 orang per hari.

Jadi, untuk pementasan yang efektif tujuan, manajemen perusahaan harus didasarkan pada penelitian mendalam tentang pasar dan posisi perusahaan saat ini di dalamnya.

sebagai elemen dari lingkungan internal

Setelah menyusun daftar tujuan perusahaan, perlu untuk membaginya menjadi tugas, yaitu, menjadi komponen. Jarang sekali sebuah organisasi hanya memiliki satu tujuan. Jadi, tujuan strategis perusahaan diubah menjadi tujuan operasional untuk tahun, setengah tahun atau kuartal. Selanjutnya, tujuan dibagi menjadi daftar tugas khusus yang harus diselesaikan untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Setiap tugas yang diberikan harus memiliki hasil akhir yang terdokumentasi, serta departemen yang bertanggung jawab atas implementasinya dan karyawan tertentu. Berikut adalah contoh mengubah salah satu tujuan menjadi daftar tugas. Jadi, untuk mencapai tujuan meningkatkan penjualan sebesar 25%, perusahaan dapat mendistribusikan tugas sebagai berikut:

Meningkatkan jadwal janji untuk setiap manajer penjualan sebesar 5%. Tanggung jawab dan kendali ada di tangan kepala departemen Ivanov I.I.
Analisis awal situasi pasar dari departemen pemasaran, pengembangan kampanye iklan dengan pemantauan bulanan penerapan rekomendasi. Bertanggung jawab - kepala departemen A.P. Petrov.
Perluasan departemen penjualan menjadi 20 orang pada akhir tahun. Orang yang bertanggung jawab - Manajer SDM A. I. Sidorov.
Pembukaan 5 cabang baru di daerah dalam 6 bulan. Bertanggung jawab - Wakil Direktur Pengembangan G. I. Laptev, manajer SDM A. I. Sidorov.

Dengan demikian, kepala organisasi dapat mengontrol proses pencapaian tujuan perusahaan secara bertahap, dan pekerjaan manajer personalia yang benar akan memungkinkan setiap karyawan bertanggung jawab secara pribadi untuk mencapai hasil keseluruhan.

Teknologi dan tempatnya di lingkungan internal

Proses mengubah bahan mentah menjadi produk jadi membutuhkan teknologi tertentu. Jika itu adalah pabrik pengalengan, jalur khusus, personel terlatih, standar yang disetujui dan paten terdaftar diperlukan. Semua hal di atas berlaku untuk teknologi perusahaan.

Tidak peduli seberapa mengejutkan, tetapi teknologi, sebagai elemen dari lingkungan internal, hadir bahkan di pengusaha kecil atau pekerja lepas. Misalnya, seorang fotografer atau desainer menggunakan perangkat lunak, peralatan, dan teknologi khusus dalam pekerjaannya, yang tanpanya mustahil untuk tetap kompetitif di pasar.

Struktur perusahaan sebagai elemen dari lingkungan internalnya

Salah satu langkah pertama dalam analisis lingkungan internal perusahaan adalah pemeriksaan rinci struktur organisasi. Pada saat yang sama, pemasar dan manajer menetapkan tidak hanya daftar departemen internal, tetapi juga hubungan di antara mereka, subordinasi hierarkis, dan ketergantungan.

Hirarki dalam organisasi pekerjaan personel membantu mendistribusikan tenaga kerja secara efektif. Karyawan dipisahkan dan diisolasi ke dalam kelompok dan departemen terpisah, ditugaskan ke berbagai departemen. Hirarki dalam perusahaan bisa horizontal dan vertikal, dan efisiensi serta kualitas distribusi tenaga kerja terungkap dalam analisis.

Salah satu komponen penting dari analisis semacam itu adalah untuk menentukan efektivitas informasi dan aliran lain antar unit organisasi. Misalnya, di pabrik B, yang membuat suku cadang untuk mobil, penundaan selalu dicatat dalam pelaksanaan rencana. Karyawan diminta untuk mengisi kartu waktu dan hukuman dijatuhkan, tetapi tindakan awal untuk mengelola tim tersebut tidak efektif.

Ketika menganalisis hubungan antar departemen di Perusahaan B, ternyata kesalahannya bukan terletak pada karyawan yang membuat suku cadang, tetapi pada departemen yang bertanggung jawab untuk memperbaiki peralatan. Dengan demikian, banyak mesin yang menganggur lebih dari waktu yang dijadwalkan karena perbaikan yang berkepanjangan.

Bagaimana kekuatan dan kelemahan perusahaan ditentukan?

Adopsi keputusan manajemen didahului dengan analisis menyeluruh dari semua elemen lingkungan internal, lingkungan eksternal, diikuti dengan kesimpulan tentang tempat perusahaan di pasar dan kemampuannya.

Data yang diperoleh selama analisis harus disajikan dalam bentuk daftar. Misalnya, ini dapat berupa item berikut:

Personil yang tidak memenuhi syarat di departemen penjualan.
Kurangnya akumulasi dana sendiri.
Perkembangan inovatif untuk produksi barang.
Ketersediaan pinjaman bank.
Berbagai macam produk.
Peralatan usang dalam produksi.

Setelah menyusun daftar tersebut, perlu dilakukan pembagian data berdasarkan dampak kualitatif, yaitu untuk menentukan apakah faktor ini atau itu berdampak positif atau negatif terhadap kegiatan perusahaan.

Jadi, pada akhirnya, daftar awal harus dibagi menjadi dua bagian, dan tahap selanjutnya adalah penilaian kemungkinan pengaruh faktor-faktor ini dari lingkungan internal organisasi. Kami merekomendasikan menggunakan skala dari 1 sampai 5 atau dari 1 sampai 10. Setiap item dalam daftar harus dievaluasi dalam poin, tergantung pada seberapa kuat faktor ini mempengaruhi kegiatan perusahaan.

Langkah selanjutnya adalah menilai kemungkinan bahaya yang dapat ditimbulkan oleh setiap item dalam daftar. Akibatnya, daftar yang dihasilkan harus diberi peringkat menurut dua indikator - kemungkinan dan probabilitas. Metode ini akan membantu untuk memotong data yang tidak penting dan membuat daftar masalah utama yang diidentifikasi ketika menganalisis faktor-faktor lingkungan internal organisasi. Contoh analisis kualitatif lingkungan organisasi harus dilengkapi daftar tertentu dari tidak lebih dari 10 poin di setiap kategori - kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Apa hubungan antara lingkungan internal dan analisis SWOT?

Alat SWOT menyiratkan analisis lingkungan perusahaan, baik internal maupun eksternal. Unsur-unsur lingkungan internal organisasi dan karakteristiknya menunjukkan kekuatan apa yang dapat digunakan untuk mencapai keunggulan kompetitif. Daftar kelemahan yang diperoleh selama analisis akan membantu untuk menyesuaikan kegiatan perusahaan untuk meminimalkan kerugiannya atau untuk melakukan modernisasi dan perbaikan.

Hasil analisis SWOT membantu untuk membandingkan ancaman dan peluang lingkungan eksternal, yaitu pasar di mana perusahaan beroperasi atau akan bekerja dengan faktor-faktor lingkungan internal. Tugas pemasar, manajer, atau eksekutif adalah menyusun rencana pemasaran sedemikian rupa sehingga, dengan memanfaatkan kekuatan perusahaan, bahaya dari ancaman pasar dapat dihindari. Hal yang sama dapat dikatakan untuk kombinasi peluang pasar dan kekuatan perusahaan — pemimpin harus memutuskan cara terbaik untuk memanfaatkannya bersama-sama.

Bagaimana cara melakukan analisis SWOT dengan benar?

Untuk memahami bagaimana melakukan analisis SWOT dengan benar, mari kita pertimbangkan kesalahan paling umum yang dilakukan manajer saat melakukannya.

Pencantuman unsur-unsur lingkungan internal yang tidak tepat dalam kategori kekuatan atau kelemahan perusahaan menyebabkan kesalahan dalam perencanaan. Setiap fakta harus didukung oleh angka dan data tertentu dari laporan. Adalah mungkin untuk mengatakan tanpa dukungan bahwa perusahaan adalah pemimpin pasar, tetapi sebenarnya ini hanya dikonfirmasi oleh kata-kata kepala, dan bukan oleh riset pemasaran.

Namun, selain kredibilitas, setiap kekuatan yang dirasakan harus dibandingkan dengan data pesaing yang diketahui. Ini akan mengungkapkan kekuatan sebenarnya dari perusahaan yang akan membantu dalam mencapai tujuannya.

Misalnya, titik kuat perusahaan ditunjukkan dengan lokasi yang dekat dengan basis sumber daya bahan baku. Jelas, ini memberikan banyak keuntungan bagi perusahaan, membantu menghemat biaya keuangan dan waktu. Namun demikian, ketika menganalisis informasi ini dari sudut pandang perbedaan dari pesaing, ternyata semua pemain utama terletak dekat dengan sumber bahan baku. Ternyata setiap perusahaan di pasar memiliki sisi yang begitu kuat, dan oleh karena itu tidak mungkin mendapatkan keuntungan dibandingkan dengan pesaing.

Untuk kenyamanan dan untuk mencegah kesalahan, Anda harus melakukan analisis pesaing dari sumber terbuka yang tersedia dan menentukan kekuatan dan kelemahan mereka. Langkah selanjutnya adalah menyusun daftar periksa yang membandingkan setiap elemen lingkungan internal dengan pesaing. Akibatnya, perusahaan tidak memiliki banyak keuntungan.

Kesalahan umum adalah menentukan informasi Umum yang secara tidak langsung mempengaruhi kegiatan perusahaan. Atau pengaruh mereka terlalu kecil, sehingga tidak dapat dibuktikan. Misalnya, manajer yang tidak berpengalaman menunjukkan faktor lingkungan berikut:

krisis di negara ini;
situasi sulit dalam perekonomian;
nilai tukar yang tidak stabil.

Jika kita berbicara tentang krisis ekonomi, maka tidak mungkin untuk mengukur dan merencanakan signifikansinya untuk kegiatan perusahaan tertentu. Faktor "krisis" agak kabur, sehingga harus dipecah menjadi komponen-komponen tertentu yang sangat mempengaruhi posisi perusahaan. Ada kemungkinan bahwa lisensi wajib diperkenalkan di tingkat negara bagian, atau kuota ditetapkan untuk beberapa jenis kegiatan.

Adapun nilai tukar yang bergejolak, ini sering disebutkan dalam analisis SWOT mereka oleh perusahaan-perusahaan yang tidak memiliki ketergantungan pada mata uang. Jika perusahaan tidak melakukan impor atau ekspor, tidak membeli bahan baku di luar negeri, tidak menjual produk jadi di negara lain, maka pengaruh fluktuasi nilai tukar tidak berpengaruh signifikan terhadap kegiatan perusahaan.

Akhirnya

Lingkungan internal perusahaan merupakan sumber daya strategis penting yang dapat membantu atau sebaliknya merugikan kegiatan perusahaan. Lingkungan internal organisasi mencakup beberapa elemen dasar: orang, teknologi, struktur, tujuan, dan sasaran. Serangkaian elemen semacam itu tidak disengaja, karena di organisasi mana pun dengan struktur tertentu, orang-orang bekerja yang, dengan bantuan teknologi, mencapai tujuan yang ditetapkan dan tujuan umum perusahaan.

Pimpinan organisasi dalam mengambil keputusan manajemen harus didasarkan pada analisis.Jika ada ancaman yang jelas di pasar, maka sumber daya dari lingkungan internal akan membantu untuk mengatasinya. Hal yang sama berlaku untuk peluang pasar, efek maksimum yang dapat dicapai hanya jika sumber daya internal perusahaan digunakan.

Dalam analisis, lingkungan dinilai dari segi dampaknya dan dibagi menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. dapat menjadi titik lemah organisasi, dan pada saat yang sama profesional dan departemen yang efisien pemasaran dapat dikaitkan dengan kekuatan perusahaan.

Saat menyusun rencana pemasaran, beberapa tujuan umum didistribusikan dalam bentuk tugas antar departemen, divisi, kelompok, dan karyawan tertentu. Sistem motivasi dan insentif staf yang ditetapkan dengan benar, manajemen tim akan membantu memberikan setiap tugas tanggung jawab pribadi karyawan. Pada saat yang sama, setiap karyawan dalam tim akan memahami bahwa dia bekerja untuk mencapai satu tujuan bersama.

Topik: Lingkungan internal dan eksternal organisasi perawatan kesehatan Diselesaikan oleh: Kaidaulov M.K. Diperiksa oleh: Ph.D., Altynbekova U.A.

Pendahuluan Rencana 1 Lingkungan internal organisasi medis 2 Lingkungan eksternal organisasi medis Kesimpulan

Perkenalan Organisasi medis - organisasi yang melakukan kegiatan di bidang perawatan kesehatan atau penyediaan layanan medis,

Perkenalan
Organisasi medis - sebuah organisasi
melaksanakan kegiatan di lapangan
perawatan kesehatan atau penyediaan layanan medis,
mendukung perkembangan kedokteran sebagai ilmu pengetahuan,
berurusan dengan kegiatan untuk mempertahankan
kesehatan dan perawatan medis kepada orang-orang
melalui studi, diagnosis, pengobatan dan
kemungkinan pencegahan penyakit dan cedera.
Faktor-faktor yang mempengaruhi aktivitas medis
organisasi dapat dibagi menjadi 2 kelompok
* Faktor internal
* Faktor eksternal

1 Lingkungan internal organisasi medis

Tujuan - keadaan akhir tertentu atau hasil yang diinginkan,
yang ingin dicapai oleh organisasi
Struktur organisasi adalah hubungan logis
tingkat manajemen dan area fungsional, dibangun di
bentuk yang memungkinkan Anda untuk mencapai yang paling efektif
tujuan organisasi.
Teknologi adalah kombinasi dari kualifikasi,
peralatan, infrastruktur, peralatan dan terkait
pengetahuan teknis yang diperlukan untuk mengimplementasikan yang diinginkan
transformasi bahan, informasi atau orang.
Sumber daya manusia adalah kekuatan pendorong organisasi medis

1 Maksud dan visi organisasi medis Poliklinik Contoh No. 6 Mencari perbaikan terus-menerus dari kegiatannya, menerapkan manajemen, me

1 Tujuan dan visi organisasi medis
Contoh poliklinik no.6
Mencari peningkatan berkelanjutan dalam kinerjanya dengan menerapkan
manajemen, Inovasi medis dan informasi, untuk
menjaga rasa saling percaya antara klinik dan pasien,
untuk melestarikan hal paling berharga yang dimiliki seseorang - miliknya
kesehatan.
Visi kami
Poliklinik kota 6 - bergerak, berkembang secara dinamis
organisasi medis yang menjamin keakuratan dan
keandalan hasil.

2 Struktur organisasi medis

3 Teknologi Teknologi - sarana, proses dan alat yang digunakan dalam perawatan pasien. * Penerimaan dan pemeriksaan dokter di berbagai arah * K

3 Teknologi
Teknologi - sarana, proses dan alat yang digunakan dalam
perawatan pasien.
* Penerimaan dan pemeriksaan dokter di berbagai arah
* Bantuan konsultasi
* Layanan diagnostik: ultrasound, EKG, fluorografi, endoskopi
* Penelitian klinis dan diagnostik: jenis analisis
* Operasi rawat jalan: pembalut, pengangkatan jahitan,
sigmoidoskopi, perban plester, pengangkatan benda asing
* Layanan fisioterapi
* Layanan gigi

4 Sumber daya manusia

Staf administrasi
Staf medis:
Dokter umum, perawat, pekerja
diagnostik fungsional, sempit
spesialis,
Staf pendukung: insinyur,
tukang listrik, satpam

Faktor Eksternal Variabel eksternal adalah semua faktor yang berada di luar organisasi dan dapat mempengaruhinya. Luar

Faktor eksternal
Variabel eksternal adalah semua faktor yang berada di belakang
luar organisasi dan dapat mempengaruhinya. Luar
lingkungan di mana organisasi harus beroperasi berada dalam
gerakan terus menerus, dapat berubah. Kemampuan
organisasi untuk menanggapi dan mengatasi perubahan ini
lingkungan eksternal adalah salah satu komponen terpenting
keberhasilannya.
Berdasarkan sifat dampaknya terhadap organisasi, eksternal
lingkungan dampak langsung dan lingkungan eksternal tidak langsung
dampak

10. Faktor eksternal yang berpengaruh langsung

1 Penyedia sumber daya: sumber daya teknologi,
keuangan, sumber daya medis,
penyedia jasa
2 Konsumen: Pasien, belanja mereka
kemampuan, permintaan
3 Pesaing: kekuatan dan kelemahan,
Jasa
4 Badan negara: Pemerintah daerah, UZ,
MH

11. Faktor eksternal yang berdampak tidak langsung

1 Faktor LANGKAH Sosial termasuk perubahan
situasi demografi, tingkat pendidikan, sistem
pelayanan kesehatan dan sosial
2 Faktor LANGKAH Teknologi - maksudnya seperti itu
perubahan dalam bidang ilmiah dan teknis sebagai ilmiah dan teknis
kemajuan, keusangan pengetahuan, pengenalan teknologi baru.
3 Faktor langkah demi langkah ekonomi termasuk dinamika level
inflasi, tingkat bunga (discount rate), tingkat pajak,
nilai tukar, tingkat pendapatan penduduk
4 Faktor LANGKAH Politik terkait dengan eksternal umum dan
kebijakan internal pemerintah, stabilitas politik
situasi

12. Kesimpulan Faktor internal dan eksternal organisasi medis di atas merupakan bagian integral dari kegiatan badan-badan ini.

Kesimpulan
Dari faktor internal dan eksternal di atas
organisasi medis merupakan bagian yang tidak terpisahkan
kegiatan organisasi-organisasi tersebut. Analisis internal dan
faktor eksternal meningkatkan perencanaan strategis
organisasi medis dan meningkatkan sensitivitas
organisasi medis untuk perubahan faktor lingkungan

13. Sumber daya yang digunakan 1 Urutan Bertindak Dari Menteri Kesehatan Republik Kazakhstan tanggal 26 November 2009 No. 791 Persetujuan Kualifikasi

Sumber daya yang digunakan
1 Urutan akting Menteri Kesehatan Republik Kazakhstan tanggal 26 November
2009 No. 791 Tentang persetujuan karakteristik Kualifikasi
petugas kesehatan
2 www.gp6.kz
3 www.google.kz

Lingkungan internal perusahaan

Lingkungan internal organisasi adalah faktor situasional di dalam organisasi.

Lingkungan internal Rumah Sakit Klinik Kota No. 13 dapat dibentuk dan diubah oleh dokter kepala, bila diperlukan. Tetapi untuk ini ia harus dapat memilih dan mengetahui variabel internal.

Variabel internal adalah faktor situasional dalam suatu organisasi.

Karena organisasi adalah sistem buatan manusia, variabel internal terutama merupakan hasil dari keputusan manajerial. Namun, ini tidak berarti bahwa semua variabel internal sepenuhnya dikendalikan oleh manajemen.

Lingkungan internal rumah sakit dapat diperhatikan dengan menonjolkan komposisi unsur-unsurnya dan proses-proses yang terjadi di dalamnya. Unsur-unsur lingkungan internal meliputi tujuan, sasaran, orang, teknologi, informasi, struktur, budaya organisasi dan komponen lainnya.

Tujuan adalah hasil yang spesifik, keadaan akhir atau yang diinginkan yang ingin dicapai oleh kelompok dengan bekerja sama. Tujuan utama dari pekerjaan ini dan sebagian besar organisasi adalah untuk menghasilkan keuntungan. Laba adalah metrik utama bagi sebuah organisasi.

Tugas - pekerjaan tertentu, serangkaian pekerjaan yang harus diselesaikan dengan cara yang telah ditentukan dalam kerangka waktu yang telah ditentukan. Tugas-tugas terus menjadi lebih rumit ketika skala produksi tumbuh, yang membutuhkan penyediaan volume sumber daya yang terus meningkat - material, keuangan, tenaga kerja, dll.

Orang menempati tempat khusus dalam lingkungan internal organisasi. Pada akhirnya, hasil perusahaan bergantung pada kemampuan, pendidikan, kualifikasi, pengalaman, motivasi, dan dedikasi mereka. Kepala dokter rumah sakit memberikan perhatian besar pada pemilihan orang, pengenalan mereka ke dalam organisasi.

Struktur organisasi rumah sakit

1. Piagam Rumah Sakit Klinik Kota No. 13 disetujui atas perintah Departemen Kesehatan Kota Moskow.

2. Sertifikat pendaftaran OGRN.

3. Izin untuk melakukan kegiatan medis.

Rumah sakit ini memiliki fasilitas rawat inap untuk 881 tempat tidur, termasuk unit perawatan intensif, poliklinik untuk 29.500 orang, departemen trauma rawat jalan untuk 93.150 orang, dan rumah sakit harian untuk 14 tempat tidur.

4. Keadaan dan struktur dana tempat tidur disetujui oleh perintah D3.

Profil tempat tidur:

NAMA

1 .terapeutik

2. Kardiologis (untuk pasien dengan infark miokard)

Z. Neurologis (untuk pasien dengan kecelakaan serebrovaskular akut)

4. Bedah bersih

5. Bedah purulen

B. Traumatologis

7.Ortopedi

8. Ginekologi, meliputi:

operasional

aborsi yang diinduksi

konservatif

aborsi yang didapat masyarakat

9. Pediatrik untuk bayi prematur

10.Departemen penerimaan

Motivasi dan stimulasi persalinan

Rumah Sakit Klinik Kota No. 13 menggunakan upah sebagai sarana paling penting untuk merangsang kerja yang sungguh-sungguh. Penghasilan individu pekerja rumah sakit ditentukan oleh kontribusi tenaga kerja pribadi mereka, kualitas tenaga kerja, hasil produksi dan kegiatan ekonomi perusahaan dan ukuran maksimum tidak dibatasi. Sistem tarif remunerasi digunakan sebagai dasar.
Gaji karyawan terdiri dari: gaji resmi, pembayaran tambahan, bonus. Gaji dibayarkan pada tanggal 8 setiap bulan.
Saat memberi upah kepada karyawan, upah berdasarkan waktu diterapkan, sesuai dengan gaji yang disetujui dalam tabel kepegawaian, yang jumlahnya tergantung pada kompleksitas pekerjaan yang dilakukan dan tingkat upah.
Pembayaran tambahan berikut ditetapkan untuk gaji resmi karyawan:
· Pembayaran tambahan untuk menggabungkan profesi (jabatan), memperluas area layanan, meningkatkan volume pekerjaan yang dilakukan dalam jumlah yang ditentukan oleh kesepakatan antara administrasi dan karyawan;
· Pembayaran tambahan untuk pekerjaan di malam hari dan di malam hari - dalam jumlah dan cara yang ditentukan oleh undang-undang tentang perburuhan;
· Pembayaran tambahan untuk kerja lembur;
· Biaya tambahan untuk akhir pekan dan hari libur.
Jumlah spesifik pembayaran tambahan ditetapkan oleh administrasi rumah sakit perusahaan tergantung pada kondisi spesifik (tingkat keparahan pekerjaan, jumlah pekerjaan, kepentingannya untuk rumah sakit, tingkat profesionalisme karyawan, dll.)
Berbicara tentang motivasi secara keseluruhan sebagai sistem insentif tenaga kerja, tidak dapat dipungkiri bahwa selain bentuk positif dari peningkatan efisiensi tenaga kerja, ada juga yang negatif, biasanya diwakili oleh berbagai jenis hukuman atau denda. Sebagai aturan, penggunaan bentuk negatif semacam itu hanya dibenarkan dalam kombinasi dengan bentuk positif. Dalam pengelolaan proses motivasi kerja, sistem penghargaan dan hukuman harus digunakan.

Lingkungan luar rumah sakit

Lingkungan eksternal suatu organisasi didefinisikan sebagai faktor-faktor lingkungan eksternalnya yang secara langsung berhubungan dengan berfungsinya organisasi.
Di zaman kita, lingkungan eksternal dipelajari tidak kurang hati-hati daripada lingkungan internal.

Seperti halnya faktor-faktor lingkungan internal, faktor-faktor lingkungan eksternal juga saling berkaitan. Keterkaitan faktor lingkungan dipahami sebagai tingkat kekuatan yang dengannya perubahan dalam satu faktor mempengaruhi faktor lainnya. Sama seperti perubahan dalam variabel internal apa pun dapat mempengaruhi orang lain, perubahan dalam satu faktor lingkungan dapat menyebabkan perubahan pada yang lain.

Sumber daya masukan

Aktivitas res-you

Batas luar organisasi

Komposisi lingkungan mikro organisasi

Pemasok

Rumah sakit juga melakukan analisis pemasok, yang bertujuan untuk mengidentifikasi aspek-aspek tersebut dalam kegiatan entitas yang memasok organisasi dengan berbagai bahan baku, peralatan, energi dan sumber daya informasi, keuangan, dll., di mana efektivitas pekerjaan organisasi, harga biaya dan kualitas layanan yang diberikan tergantung.

Kekuatan kompetitif pemasok tergantung pada faktor-faktor berikut:

1. tingkat spesialisasi pemasok;

2. nilai biaya pemasok untuk beralih ke pelanggan lain;

3. tingkat spesialisasi pembeli dalam perolehan sumber daya tertentu;

4. konsentrasi pemasok untuk bekerja dengan pelanggan tertentu;

5. pentingnya volume penjualan bagi pemasok.

Saat memeriksa pemasok, rumah sakit terutama melihat karakteristik kegiatan mereka sebagai berikut:

1. harga pokok barang yang dipasok;

2. jaminan kualitas barang yang dipasok;

3. jadwal waktu pengiriman barang;

4. ketepatan waktu dan kewajiban untuk mematuhi ketentuan pengiriman barang.

Pesaing

Studi pesaing, mis. mereka dengan siapa organisasi harus berjuang untuk pembeli dan untuk sumber daya yang berusaha diperoleh dari lingkungan eksternal untuk memastikan keberadaannya, menempati tempat khusus dan sangat penting dalam manajemen strategis tidak hanya perusahaan ini, tetapi semua yang lain. Studi semacam itu ditujukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing dan, atas dasar ini, membangun strategi kompetitif Anda sendiri. Selain itu, lingkungan persaingan organisasi secara signifikan dipengaruhi oleh pembeli produk dan pemasoknya, yang memiliki kekuatan untuk menawar, dapat secara signifikan melemahkan posisi organisasi.

Pesaing rumah sakit adalah:

4. Rumah Sakit Klinik Kota No. 15;

lainnya.

Selama bekerja di rumah sakit, saya menemukan bahwa dalam banyak kasus bukanlah perjuangan dengan pesaing yang membantu untuk beradaptasi secara efektif dengan lingkungan dan mencapai tujuan yang ditetapkan, tetapi kerja sama dengan mereka.

Setiap perusahaan mengalami ketidakpastian - karakteristik utama dari lingkungan eksternal, yang pada gilirannya tergantung pada kompleksitas dan mobilitasnya. Ketidakpastian, seperti yang saya temukan, dipahami sebagai ketidaklengkapan dan ketidaktepatan informasi tentang faktor-faktor lingkungan eksternal. Semakin tinggi tingkat ketidakpastian, semakin besar risiko perusahaan.

Perencanaan strategis

Strategi adalah rencana rinci, komprehensif, terintegrasi yang dirancang untuk memastikan bahwa misi dan tujuan organisasi tercapai. Pertama-tama, strategi sebagian besar dirumuskan dan dikembangkan oleh manajemen senior, tetapi implementasinya melibatkan partisipasi semua tingkat manajemen. Rencana strategis harus didukung oleh penelitian dan bukti yang ekstensif. Untuk bersaing secara efektif di dunia bisnis saat ini, perusahaan harus terus-menerus mengumpulkan dan menganalisis sejumlah besar informasi tentang industri, persaingan, dan faktor lainnya.

Rencana strategis memberikan kepastian dan individualitas perusahaan. Rencana ini membuka perspektif bisnis yang membimbing karyawannya, mendatangkan karyawan baru, dan membantu menjual produk atau layanan.

Rencana strategis rumah sakit dirancang tidak hanya untuk tetap konsisten dalam jangka waktu yang lama, tetapi juga cukup fleksibel untuk dimodifikasi sesuai kebutuhan.

Inti dari manajemen strategis terletak pada kenyataan bahwa dalam organisasi, terdapat perencanaan strategis komprehensif yang terorganisir dengan jelas untuk memastikan pengembangan strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan rumah sakit dan penciptaan mekanisme manajemen untuk pelaksanaannya. strategi melalui sistem perencanaan.

Secara struktural, karya dapat direpresentasikan dalam dua bagian. Bagian pertama berisi aspek-aspek teoritis dari strategi pengembangan organisasi. Isu-isu berikut dipertimbangkan: manajemen strategis organisasi, perencanaan strategis dan konsep pengembangan multi-level organisasi.

Bagian kedua mengkaji strategi pengembangan organisasi, tujuan dan sasarannya, fungsi-fungsi yang dijalankannya, potensi yang dimiliki organisasi ini untuk menyelesaikan tugas-tugas yang dibebankan padanya.

Keputusan perencanaan yang paling penting adalah pilihan tujuan perusahaan.

Proses pemilihan strategi terdiri dari tahapan development, debugging dan analysis (evaluasi). Dalam praktiknya, langkah-langkah ini sulit untuk dipisahkan karena mewakili tingkat yang berbeda dari proses analisis tunggal. Namun, metode yang berbeda digunakan.

Pada tahap pertama, strategi dibuat untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Di sini penting untuk mengembangkan sebanyak mungkin strategi alternatif, untuk melibatkan tidak hanya manajer puncak, tetapi juga manajer menengah dalam pekerjaan ini. Ini akan secara signifikan memperluas pilihan dan memungkinkan Anda untuk tidak melewatkan opsi yang berpotensi terbaik.

Pada tahap kedua, strategi disempurnakan ke tingkat kecukupan untuk tujuan pengembangan organisasi dalam semua keragamannya, dan strategi umum dibentuk.

Ketiga, alternatif dianalisis dalam kerangka strategi umum yang dipilih perusahaan dan dievaluasi sesuai dengan tingkat kesesuaian untuk mencapai tujuan utamanya.

Saya percaya bahwa rumah sakit perlu dipilih secara lebih ketat untuk stafnya agar berfungsi lebih berhasil. Tentu saja, sebagian besar dari semua karyawan mendekati pemenuhan kewajiban yang dipercayakan kepada mereka dengan itikad baik dan melakukan pekerjaan mereka dengan kualitas tinggi. Tapi tetap saja, ada orang yang menarik perusahaan "ke bawah". Dan sama saja mereka berada di antara para pemimpin organisasi, dan ini sangat buruk. Saya pikir di antara staf manajemen harus ada spesialis berkualifikasi tinggi dengan pendidikan, pengalaman kerja dan keinginan untuk mencapai tujuan mereka, dan bukan mereka yang acuh tak acuh terhadap nasib rumah sakit, dengan demikian hanya mencoba yang terbaik untuk mempertahankan tempat mereka. .

Juga, menurut saya, perusahaan perlu memutuskan kontrak dengan pemasok yang memasok mereka dengan peralatan yang terlalu mahal. Karena pemasok rumah sakit "memiliki daya saing yang besar dan dapat dikatakan bahwa mereka telah menempatkan organisasi dalam ketergantungan yang sangat tinggi pada diri mereka sendiri, dengan alasan bahwa perusahaan ini tidak membeli barang dalam jumlah besar dari mereka. Dan untuk ini, pemasok dapat dengan mudah membuat perjanjian dengan pelanggan lain.

Di Rumah Sakit Klinik Kota No. 13, saya akan menyarankan Anda untuk lebih ketat dengan pulasan staf.

Jika Anda mengubah semua yang saya sarankan, maka, menurut pendapat saya, perusahaan ini telah berfungsi jauh lebih baik.

KESIMPULAN

Tidak ada satu organisasi pun yang tidak memiliki lingkungan eksternal dan tidak selalu berinteraksi dengannya. Setiap organisasi memerlukan penerimaan produk awal secara teratur dari lingkungan eksternal untuk memastikan kelangsungan hidupnya. Selain itu, setiap organisasi harus memberikan sesuatu kepada lingkungan eksternal sebagai kompensasi atas keberadaannya. Segera setelah koneksi dengan lingkungan eksternal terputus, organisasi mati.

Analisis lingkungan internal dan eksternal sangat penting untuk pengembangan strategi organisasi dan proses yang sangat kompleks yang memerlukan pemantauan yang cermat terhadap proses yang terjadi di lingkungan, penilaian faktor dan membangun hubungan antara faktor dan kekuatan dan kelemahan organisasi. , serta peluang dan ancaman yang terdapat di lingkungan eksternal. Jelas bahwa, tanpa mengetahui apa yang terjadi di lingkungan eksternal dan tidak mengembangkan pihak internal yang kompeten, perusahaan akan segera mulai kehilangan keunggulan kompetitifnya, dan kemudian mungkin menghilang begitu saja dari pasar. Mengingat hal di atas, kita dapat menyimpulkan bahwa satu-satunya pilihan yang tepat bagi perilaku perusahaan untuk mencapai fungsi jangka panjang yang efektif dan pengembangan yang sukses adalah dengan meningkatkan perhatian pada analisis lingkungan eksternal dan internal. Ini menyiratkan analisis yang komprehensif, yang dapat dilakukan dengan menggunakan metode di atas, yang memberikan gambaran yang cukup jelas dan objektif tentang posisi kompetitif perusahaan. Hanya dalam kondisi ini seseorang dapat mengandalkan efektivitas keputusan manajemen strategis dan operasional.

BIBLIOGRAFI

1. A.V. Tebekin, B.S. Kasaev. - Manajemen Organisasi Edisi 2, 2007

2. I.A. Ivanova, - Manajemen edisi ke-2, 2007

3.L.I.Drofeeva, - Manajemen Perusahaan, 2007

4.O.S.Vikhansky, A.I. Naumov, - Manajemen, 2004

5. A.V. Klimov. - Lingkungan eksternal dan manajemen strategis, 1999

6. Menard, Claude. - Ekonomi organisasi. - 1996.

7. VV Goncharov - Pedoman untuk personel manajemen senior: Mencari keunggulan manajemen. - MNIIPU, 1997.

8. OS Vikhansky - Manajemen strategis, - 1999.