Προσδιορίστε τα προβλήματα της στρατηγικής αλλαγής. Προβλήματα διεξαγωγής στρατηγικών αλλαγών που επιλέγουν μια στρατηγική αλλαγής

Η διαδικασία εφαρμογής είναι η ίδια η στρατηγική και όχι κάποια ακολουθία ενεργειών, που χαρακτηρίζουν αυτή ή αυτή τη δραστηριότητα οφείλεται στα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

• 1) ένα μακρύ σύστημα, που επηρεάζει ολόκληρη την οργάνωση και συμφέροντα πολλών ανθρώπων τη διαδικασία.
• 2) την επιλογή των επιλογών από διάφορες εναλλακτικές λύσεις.
• 3) Λειτουργικές διαδικασίες με απαλά, αβέβαια θέματα.

Η εφαρμογή της στρατηγικής του Οργανισμού αποσκοπεί στην επίλυση τριών καθηκόντων:

• 1. Καθορισμός προτεραιότητας μεταξύ των διοικητικών καθηκόντων, έτσι ώστε η σχετική σημασία τους να συμβαδίζει με τη στρατηγική που θα διεξαχθεί ο οργανισμός. Αυτό ισχύει για τα καθήκοντα όπως η κατανομή των πόρων, η καθιέρωση Οργανωτικές σχέσεις, δημιουργία βοηθητικών συστημάτων κλπ.
• 2. Καθορισμός της συμμόρφωσης μεταξύ της επιλεγμένης στρατηγικής και των ενδο-οργανωτικών διαδικασιών, προκειμένου να προσανατολιστούν οι δραστηριότητες του οργανισμού για την εφαρμογή της επιλεγμένης στρατηγικής. Η συμμόρφωση πρέπει να επιτευχθεί στα ακόλουθα χαρακτηριστικά του οργανισμού: τη δομή, το σύστημα κινήτρων και της διέγερσης, των κανόνων και των κανόνων συμπεριφοράς, των αξιών και των πεποιθήσεων, των πεποιθήσεων, των πεποιθήσεων, των προσόντων των εργαζομένων και των διαχειριστών κλπ.
• 3. Επιλογή και ευθυγράμμιση με τη στρατηγική διαχείρισης της ηγεσίας και της προσέγγισης στη διαχείριση του οργανισμού.

Οι εισηγμένες εργασίες επιλύονται από μια αλλαγή που είναι στην πραγματικότητα η βάση της εφαρμογής της στρατηγικής. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο η μεταβολή που διεξάγεται στη διαδικασία εφαρμογής της στρατηγικής ονομάζεται στρατηγική αλλαγή.

Δεν υπάρχει κανένας, καθολικός, στρατηγική αλλαγής, αν και συχνά ακούμε για τις επιτυχίες των ρωσικών διαχειριστών που εργάζονται τόσο στον τομέα των επιχειρήσεων όσο και στον τομέα Κυβερνητική ελεγχόμενη, η ταχέως πραγματοποιώντας μεγάλης κλίμακας αλλαγές (για παράδειγμα, ιδιωτικοποίηση) χωρίς να λαμβάνονται υπόψη οι γνώσεις και την εμπειρία και ακόμη και το έργο των ανθρώπων που επηρεάζουν τέτοιες αλλαγές. Αυτή η προσέγγιση μπορεί να είναι χρήσιμη για πολύ σύντομο χρονικό διάστημα και η παράτασμα του για μεγαλύτερη περίοδο συχνά συχνά οδηγεί περισσότερο σε σημαντικό κόστος από τις θετικές αλλαγές που συμβάλλουν στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας των οργανωτικών διαδικασιών. Κατά τον καθορισμό της στρατηγικής, η αλλαγή πρέπει να θυμόμαστε ότι ο διαχειριστής έχει μια επιλογή. Καθώς η κύρια παράμετρος που χρησιμοποιείται κατά την επιλογή μιας στρατηγικής είναι η ταχύτητα της αλλαγής. Αυτή η προσέγγιση στην επιλογή της στρατηγικής ονομάστηκε το "στρατηγικό συνεχές". Θα συζητηθεί παρακάτω. Στην ιδανική περίπτωση, η αποτελεσματική διαχείριση των στρατηγικών αλλαγών θα πρέπει να πραγματοποιηθεί ως μέρος της συνολικής στρατηγικής των αλλαγών.

Όλες οι ποικίλες στρατηγικές αλλαγών μπορούν να συνδυαστούν σε πέντε ομάδες (σίγουρα, τυχόν ενδιάμεσες, υβριδικές μορφές στρατηγικών είναι δυνατές). Στην καρτέλα. 7 Κοντά σε κάθε στρατηγική περιγράφει συνοπτικά τη χρησιμοποιούμενη προσέγγιση και τις μεθόδους με τις οποίες μπορεί να εφαρμοστεί αυτή η αλλαγή.

Πίνακας 7 - Στρατηγικές για οργανωτικές αλλαγές (σύμφωνα με τους Κ. Tori και X. Widenus)

Όταν εφαρμόζεται Στρατηγική οδηγίας Η λήψη αποφάσεων παραμένει στον διαχειριστή (διαχειριστής έργου), η οποία κάνει αλλαγές, χωρίς απομάκρυνση από το αρχικά αναπτυγμένο σχέδιο και οι άνθρωποι που συμμετέχουν στις αλλαγές αναγκάζονται να αποδεχθούν το γεγονός της εκμετάλλευσής της. Οι αλλαγές στην περίπτωση αυτή πρέπει να διεξάγονται σε σύντομο χρονικό διάστημα: μειώνει την αποτελεσματικότητα της χρήσης οποιωνδήποτε άλλων πόρων. Αυτός ο τύπος στρατηγικής για την υλοποίησή της απαιτεί μια υψηλή αρχή του κεφαλιού, ανεπτυγμένες ηγετικές ιδιότητες, με στόχο το έργο, τη διαθεσιμότητα όλων των απαραίτητων πληροφοριών και την ικανότητα να ξεπεράσει και να καταστείλει την αντίσταση στην αλλαγή. Η εφαρμογή συνιστάται στους όρους της κρίσης και της απειλής της πτώχευσης, όταν ο οργανισμός βρίσκεται στη θέση της απελπισίας και οι ηγέτες της περιορίζουν σε μεγάλο βαθμό τις δυνατότητες ελιγμών και εναλλακτικές για την επιλογή μιας μεθόδου δράσης.

Καθηγητής του Business School του Harvard Rosabet Moss Kantor προσφέρει τους ακόλουθους υγειονομικούς κανόνες για τον διαχειριστή, η οποία εφαρμόζει μια στρατηγική πολιτικής. Αλλά ο κωμικός τόνος δεν κρύβει τη σοβαρότητα του προβλήματος. Δυστυχώς, υπάρχουν πολλοί διαχειριστές που θεωρούν ότι η στρατηγική πολιτικής είναι η μόνη δυνατή και η εφαρμογή του, ακόμη και αν είναι απαραίτητο για τις αλλαγές ρουτίνας.

"Κανόνες" αλλαγών (Κανόνες δράσης για την πρόληψη της καινοτομίας):

• Εξετάστε οποιαδήποτε νέα ιδέα από το κάτω μέρος με υποψίες - επειδή είναι καινούργιο και επειδή είναι μια ματιά από κάτω. Πρέπει να επιμείνετε στους ανθρώπους που χρειάζονται την υποστήριξή σας για την εκτέλεση των ιδεών τους πρώτα έχουν περάσει πολλά άλλα επίπεδα διαχειριστών για τη συλλογή υπογραφών από αυτά. Να αναφερθούν τα τμήματα ή τους ξεχωριστούς υπαλλήλους για να επικρίνουν τις προσφορές του άλλου. Θα σας απαλλάξει από την ανάγκη να λάβει απόφαση. Επιλέγετε απλά ποιος επιβίωσε το αποτέλεσμα αυτής της κριτικής.
• Ανοιχτά προεξέχει με κριτική και όχι ιδιαίτερα βιαστείτε με έπαινο. Θα κάνει τους ανθρώπους να περπατούν σε tiptoe. Αφήστε τους να γνωρίζουν ότι μπορείτε να τα απορρίψετε ανά πάσα στιγμή.
• Εξετάστε το γεγονός ότι προσδιορίζετε τα προβλήματα ως αποτυχία να χτυπήσετε το κυνήγι για τους ανθρώπους να σας βάλουν στη φήμη ότι κάτι είναι λάθος μαζί τους.
• Παρακολουθήστε προσεκτικά τα πάντα. Βεβαιωθείτε ότι οι εργαζόμενοι θεωρούν όλα όσα μπορούν να ληφθούν υπόψη.
• Αποφασίστε για την αναδιοργάνωση ή την αλλαγή της κατεύθυνσης στην πολιτική μυστικά και επίσης στην κρυφά ενημέρωση του προσωπικού. Θα τους κάνει να περπατήσουν στο Tiptoe.
• Ελέγξτε ότι τα αιτήματα για πληροφορίες έχουν πάντα δικαιολογηθεί και δεν έλαβε διαχειριστές πολύ εύκολα. Δεν θέλετε πληροφορίες να μπουν στα χέρια άλλων ανθρώπων;
• Αφήστε τους χαμηλότερους διαχειριστές υπό τη σημαία της εξουσιοδότησης και τη συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων να είναι υπεύθυνες για τη μείωση, την απόρριψη και τη μεταφορά των εργαζομένων σε άλλες θέσεις, καθώς και για την εκτέλεση άλλων απειλητικών αποφάσεων που έχετε αποδεχθεί και να το κάνει πολύ γρήγορα.

Και το σημαντικότερο, ποτέ δεν ξεχνάτε ότι είστε οι πιο σημαντικοί και γνωρίζετε όλες οι σημαντικές διαδικασίες.

Αυτοί οι κανόνες προέκυψαν με βάση μια λεπτομερή μελέτη των καινοτομιών του R. Kantor 115 που κρατούνται, σύμφωνα με αυτήν, "Masters of Change" - οι μεγαλύτερες εταιρείες που έχουν μεγάλη φήμη στον τομέα της προοδευτικής πολιτικής χρήσης ανθρώπινων πόρων, όπως η Γενική Ηλεκτρική , Γενικές κινητές μηχανές, Honeywell, Polaroid και Wang Laboratories.

Ισχύουν Στρατηγική διαπραγμάτευσης Ο διαχειριστής εξακολουθεί να είναι ο εκκινητής της αλλαγής, αλλά είναι ήδη ετοιμότητα να διαπραγματευτεί με άλλες ομάδες σχετικά με την εφαρμογή της αλλαγής και, εάν είναι απαραίτητο, να πάτε για παραχωρήσεις. Η εφαρμογή της στρατηγικής διαπραγμάτευσης λαμβάνει πρόσθετο χρόνο - στη διαδικασία των διαπραγματεύσεων με άλλους ενδιαφερόμενους, είναι δύσκολο να προβλεφθούν τα αποτελέσματα, καθώς είναι δύσκολο να καθοριστεί πλήρως ποιες παραχωρήσεις πρέπει να γίνουν.

Χρησιμοποιώντας Κανονιστική στρατηγική ("καρδιές και μυαλά") Μια προσπάθεια να επεκταθεί το πλαίσιο των συνηθισμένων ενεργειών για τη διεξαγωγή αλλαγών, δηλαδή: εκτός από την απόκτηση της συγκατάθεσης των εργαζομένων σε ορισμένες αλλαγές για την επίτευξη αίσθησης ευθύνης για την εφαρμογή των αλλαγών και την επίτευξη των γενικών στόχων του Οργανισμού. Στην πραγματικότητα, λοιπόν, μια τέτοια στρατηγική ονομάζεται μερικές φορές "καρδιές και μυαλά".

Εφαρμογή Αναλυτική στρατηγική Περιλαμβάνει την προσέλκυση τεχνικών εμπειρογνωμόνων για να μελετήσουν το συγκεκριμένο πρόβλημα της αλλαγής. Για το σκοπό αυτό, δημιουργείται μια ομάδα ειδικών, συμπεριλαμβανομένων εμπειρογνωμόνων από κορυφαίες υπηρεσίες ή εξωτερικούς συμβούλους που εργάζονται υπό αυστηρή ηγεσία. Συνήθως η προσέγγιση εφαρμόζεται στο πλαίσιο του αυστηρού εγχειριδίου του διαχειριστή. Το αποτέλεσμα είναι οι προκύπτουσες λύσεις που είναι βέλτιστες από την τεχνική άποψη, ενώ τα προβλήματα των εργαζομένων δεν λαμβάνονται ιδιαίτερα υπόψη.

Στρατηγικές προσανατολισμένες με δράσεις, στο περιεχόμενό του βρίσκεται κοντά στην αναλυτική στρατηγική και διαφέρει από αυτήν σε δύο λόγους: το πρόβλημα δεν είναι όπως ορίζεται όπως ορίζεται. Οι εργαζόμενοι που εμπλέκονται σε αλλαγές σχηματίζουν μια ομάδα στην οποία ο διαχειριστής δεν έχει ισχυρή επιρροή. Μια τέτοια ομάδα μαρτυρεί ορισμένες προσεγγίσεις για την επίλυση του προβλήματος και σπουδάζει στα λάθη του.

Υπάρχει μια ομάδα παραγόντων που επηρεάζουν την επιλογή της στρατηγικής:

• Το πτυχίο και την άποψη της αναμενόμενης αντίστασης. Όσο περισσότερο η επιθυμητή αντίσταση, τόσο πιο δύσκολο θα το ξεπεράσει και όσο περισσότερο ο διαχειριστής θα πρέπει να "μετακινηθεί" στα δεξιά στη συνέχεια για να βρει τρόπους για να μειώσει την αντίσταση.
• Το γεωγραφικό πλάτος των εξουσιών του εκκινητή της αλλαγής. Η μικρότερη δύναμη έχει τον εκκινητή σε σχέση με τους άλλους, τόσο περισσότερο στον διαχειριστή, ο εκκινητής των αλλαγών πρέπει να μετακινηθεί από το Continuum προς τα δεξιά και αντίστροφα.
• Το ποσό των απαιτούμενων πληροφοριών. Εάν υπάρχει σημαντική ποσότητα πληροφοριών και η υπεύθυνη στάση του προσωπικού, ο εκκινητής της αλλαγής κατά την επιλογή μιας στρατηγικής πρέπει να μεταφερθεί στα δεξιά.
• Παράγοντες κινδύνου. Όσο μεγαλύτερη είναι η πραγματική πιθανότητα κινδύνου για τη λειτουργία του οργανισμού και την επιβίωσή του (υπό την προϋπόθεση ότι αυτή η κατάσταση δεν αλλάξει), τόσο πιο αναγκαία για να "μετακινηθεί" να συνεχίσει να συνεχίσει.

Εξετάστε τις πέντε βασικές αρχές της διαχείρισης των διαδικασιών:

• 1. Είναι απαραίτητο να συντονιστούν οι μέθοδοι και οι διαδικασίες αλλαγών με τις συνήθεις δραστηριότητες και τις διαδικασίες διαχείρισης στον οργανισμό. Ο αγώνας για περιορισμένους πόρους είναι πιθανό: οι δραστηριότητες των μεμονωμένων εργαζομένων μπορούν να κατευθύνονται τόσο για τις μεταβολές του προγραμματισμού όσο και για την εκτέλεση των σημερινών υποθέσεων. Το πρόβλημα αυτό καθίσταται ιδιαίτερα οξύ και λεπτό σε οργανισμούς όπου συμβαίνουν μεγάλες αλλαγές, για παράδειγμα, με μαζική παραγωγή, όταν η μετάβαση σε ένα νέο προϊόν ή τεχνολογία απαιτεί σημαντική αναδιοργάνωση της παραγωγής και των εργαστηρίων και το ερώτημα είναι κατά κύριο λόγο πώς να το επιτύχουμε αυτό χωρίς σημαντικό απώλειες στην παραγωγή και την απόδοση.
• 2. Η διοίκηση πρέπει να καθορίσει ποια συγκεκριμένα μέτρα σε ποια έκταση και σε ποια μορφή θα πρέπει να συμμετέχει άμεσα. Το κύριο κριτήριο είναι η πολυπλοκότητα των δράσεων που εκτελούνται και η σημασία τους για την οργάνωση. Σε μεγάλες οργανώσεις, οι ανώτεροι διευθυντές δεν μπορούν να συμμετάσχουν σε όλες τις αλλαγές, αλλά ορισμένοι από αυτούς πρέπει να διαχειριστούν ή να βρουν προσωπικά έναν κατάλληλο τρόπο, ρητή ή συμβολική, παροχή και πρόδηλη υποστήριξη διαχείρισης. Οι θέσεις κινήτρων από τη διοίκηση χρησιμεύουν ως σημαντικό κίνητρο κατά την εκτέλεση της αλλαγής.
• 3. Είναι απαραίτητο να συντονιστεί μεταξύ τους διάφορες διαδικασίες αναδιάρθρωσης του οργανισμού. Μπορεί να είναι εύκολα σε μια μικρή ή απλή οργάνωση, αλλά μπορεί να προκύψουν σημαντικές δυσκολίες σε μεγάλο και πολύπλοκο. Συχνά, τα διαφορετικά τμήματα εργάζονται σε παρόμοια θέματα (για παράδειγμα, η εφαρμογή Νέα τεχνολογία Επεξεργασία πληροφορίας). Μπορούν να εξέρχονται προτάσεις που δεν ταιριάζουν στη γενική πολιτική διαχείρισης και τυποποιημένων τεχνικών ή προβλέπουν υπερβολικές απαιτήσεις πόρων. Μπορεί επίσης να συμβεί ότι ένα από τα τμήματα έχει αναπτύξει σημαντικές προσφορές και θα πρέπει να είναι πεπεισμένοι από άλλους να τα δεχθούν και να το πράξουν, να αρνηθούν το υπάρχον σύστημα ή τις προτάσεις του. Σε τέτοιες καταστάσεις, η κορυφαία διαχείριση θα πρέπει να παρεμβαίνει, παρατηρώντας το ρυθμό.
• 4. Η διαχείριση αλλαγών περιλαμβάνει διάφορες πτυχές - τεχνολογικές, διαρθρωτικές, μεθοδολογικές, ανθρώπινες, ψυχολογικές, πολιτικές, οικονομικές και άλλες. Αυτό, ίσως, διασφαλίζει τις ευθύνες της ηγεσίας, ως ειδικοί που συχνά προσπαθούν να επιβάλουν την περιορισμένη τους ματιά στο πολύπλοκο και πολυμερές πρόβλημα στη διαδικασία.
• 5. Η διαχείριση της αλλαγής περιλαμβάνει αποφάσεις σχετικά με τη χρήση διαφόρων προσεγγίσεων και μεθόδων παρεμβάσεων που συμβάλλουν στην επίτευξη σωστά, η συστηματική εργασία, η αντιμετώπιση της αντίστασης, αναζητήστε υποστήριξη και πραγματοποιήστε τις απαραίτητες αλλαγές.

Στην οργανωτική πρακτική, στην αναδιάρθρωση, είναι απαραίτητο να αναθεωρηθεί η οργανωτική δομή για ορισμένους συγκεκριμένους λόγους:

• - Η συνήθης οργανωτική δομή μπορεί να επικεντρωθεί πλήρως στην τρέχουσα διαχείριση των επιχειρήσεων και δεν υπολογίζεται για τυχόν πρόσθετα καθήκοντα για τεχνικούς λόγους ή λόγω του υψηλού φόρτου εργασίας.
• - στην υφιστάμενη δομή, η οποία είναι πολύ σημαντική, η ακαμψία, ο συντηρητισμός και η αντίσταση στην αλλαγή μπορεί να είναι βαθιά ριζωμένη και δεν θα είναι ρεαλιστική να αναμένεται ότι θα είναι σε θέση να ξεκινήσει αλλαγές και να τις διαχειριστεί.
• - σε ορισμένες περιπτώσεις, είναι επιθυμητό να πραγματοποιηθούν αλλαγές στα στάδια ή να τα ελέγξουν σε περιορισμένη κλίμακα προτού υποβάλουν τελική απόφαση ·
• - Οι αλλαγές μπορούν να ξεκινήσουν αυθόρμητα σε ένα μέρος του οργανισμού και η διοίκηση μπορεί να αποφασίσει να τα στηρίξει, αλλά να επεκταθεί σταδιακά.

Υπάρχουν διάφορες μορφές συστημάτων για τη διεξαγωγή αλλαγών στον οργανισμό:

• - ειδικά έργα και καθήκοντα ·
• - Ομάδα στόχων και εργασίας ·
• - Πείραμα.
• - ενδεικτικά έργα ·
• - νέες οργανωτικές μονάδες ·
• - Νέες μορφές οργάνωσης εργασίας.

Ειδικά έργα και καθήκοντα είναι μια πολύ κοινή μορφή αλλαγής. Ένα άτομο ή ένα τμήμα εντός της υπάρχουσας δομής δίνεται ένα πρόσθετο ειδικό καθήκον προσωρινής φύσης. Για το σκοπό αυτό, διατίθενται πρόσθετοι πόροι, αλλά βασικά είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν αυτό που είναι ήδη στην υπάρχουσα δομή. Για να κινητοποιήσουν πόρους και τη λήψη αποφάσεων που υπερβαίνουν την αρμοδιότητά του, ο διευθυντής του έργου ή ο συντονιστής πρέπει, φυσικά, να αναφερθούν στον Γενικό Διευθυντή, ο οποίος το διορίστηκε. Αυτό είναι το πραγματικό σύστημα μετάβασης μεταξύ της συνήθους και της ειδικής δομής.

Ως προσωρινές δομές συχνά χρησιμοποιούν Ομάδες στόχους. Χρησιμοποιούνται είτε σε ένα στάδιο της διαδικασίας είτε καθ 'όλη τη διάρκεια της διαδικασίας για τον σχεδιασμό και τον συντονισμό της.

Η επιλογή των μελών προσωρινής ομάδας είναι εξαιρετικά σημαντική. Θα πρέπει να είναι σε θέση να κάνουν και να επιθυμούν να κάνουν κάτι με ένα πρόβλημα στο κέντρο της αλλαγής, να έχουν χρόνο να συμμετάσχουν στο έργο του Ομίλου. Οι ομάδες-στόχοι συχνά αποτυγχάνουν λόγω του γεγονότος ότι αποτελούνται από εξαιρετικά κατευθειμένους ανθρώπους που δίνουν προτεραιότητα στις τρέχουσες υποθέσεις πριν προγραμματίσουν μελλοντικές αλλαγές.

Πρέπει επίσης να καθοριστεί η περίοδος ισχύος του Ομίλου. Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε το "Ημερολόγιο Sunset", δηλ. Προσδιορίστε την ώρα που σταματά την ύπαρξη, εάν το εγχειρίδιο δεν αποφασίσει να την επεκτείνει. Αυτό θα αποφευχθεί η αργή κατάρρευση της ομάδας, όταν όλο και περισσότεροι βουλευτές δεν έρχονται σε συναντήσεις.

Στην ομάδα μπορεί να υπάρχει ένα μέλος που διορίζει συναντήσεις και τις προετοιμάζει. Αυτός δεν είναι ο ηγέτης της ομάδας, εγκαινιάζει μόνο το έργο της. Ο Όμιλος μπορεί να αποφασίσει ότι δεν χρειάζονται μόνιμο ηγέτη και η λειτουργία της οποίας λέμε μπορεί να μετακινηθεί από το ένα μέλος στο άλλο.

Στο μέτρο του δυνατού, πρέπει να καθοριστεί το αναμενόμενο αποτέλεσμα της εργασίας του Ομίλου. Πρέπει να σχετίζεται άμεσα με το πρόβλημα και το μέτρο.

Έλεγχος περιορισμένης κλίμακας, η εγκυρότητα των μέτρων αναδιάρθρωσης επιτρέπει πείραμα, για παράδειγμα, σε ένα ή δύο οργανωτικές διαιρέσεις και σε περιορισμένο χρονικό διάστημα, για αρκετούς μήνες. Για παράδειγμα: εύκαμπτες ώρες λειτουργίας ή Νέο σύστημα Τα ασφάλιστρα μπορούν να δοκιμαστούν αρχικά σε ξεχωριστές υπηρεσίες και εργαστήρια.

Το πραγματικό πείραμα περιλαμβάνει τον έλεγχο πριν και μετά τη δοκιμή. Δύο (ή περισσότερες) διαιρέσεις ή ομάδες χρησιμοποιούνται με παρόμοια ή πολύ παρόμοια χαρακτηριστικά.

Τα δεδομένα και στις δύο ομάδες συλλέγονται, τότε οι αλλαγές (πειραματική ομάδα) πραγματοποιούνται σε ένα, ενώ όλα παραμένουν σε ένα άλλο, όπως ήταν (ομάδα ελέγχου). Μετά από αυτό, ακολουθήστε περαιτέρω παρατηρήσεις ή συλλογή δεδομένων. Τα δεδομένα που συλλέγονται πριν και μετά τις αλλαγές και στις δύο ομάδες συγκρίνονται.

Ενδεικτικά έργα Χρησιμοποιείται για να ελέγξει μια περιορισμένη κλίμακα, εάν ένα νέο καθεστώς είναι αποτελεσματικό, το οποίο περιλαμβάνει σημαντικές τεχνολογικές, οργανωτικές ή κοινωνικές αλλαγές και, κατά κανόνα, απαιτεί μεγάλο οικονομικό κόστος, ή, προτού το εισάγετε σε μεγαλύτερη κλίμακα, απαιτείται προσαρμογή. Κατά συνέπεια, το προετοιμασμένο και ελεγχόμενο έργο επίδειξης συνήθως σας επιτρέπει να αποκτήσετε εκτεταμένη εμπειρία και, συνεπώς, να ελαχιστοποιήσετε τον κίνδυνο που σχετίζεται με την εισαγωγή ενός νέου σημαντικού συστήματος.

Κατά την αξιολόγηση ενδεικτικών έργων, ορισμένα σφάλματα δεν είναι ασυνήθιστα. Για να αποδείξει ότι οι προτεινόμενες αλλαγές δικαιολογούνται και είναι δυνατόν, η διοίκηση συνήθως δίνει ιδιαίτερη προσοχή στο έργο (για παράδειγμα, προσελκύει τους καλύτερους υπαλλήλους σε αυτήν ή να ενισχύσει τη διαχείριση και τον έλεγχο). Έτσι, δεν πραγματοποιείται κανονικά, αλλά υπό εξαιρετικά ευνοϊκές συνθήκες. Επιπλέον, θεωρείται ότι αυτές οι συνθήκες μπορούν να αναπαραχθούν σε μεγαλύτερη κλίμακα. Συχνά είναι αδύνατο για διάφορους λόγους. Έτσι, κατά την αξιολόγηση ενός ενδεικτικού έργου, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι συνθήκες στις οποίες πραγματοποιήθηκε.

Νέες οργανωτικές μονάδες Συχνά δημιουργήθηκε εάν η διοίκηση αποφάσισε να συνεχίσει τις αλλαγές (για παράδειγμα, να αναπτύξει μια μεθοδολογία και να ξεκινήσει την παροχή υπηρεσιών μάρκετινγκ) και αποφάσισε ότι από την αρχή θα πρέπει να προσελκύσει την εφαρμογή τους σχετικά με τους σχετικούς πόρους και τα κεφάλαια. Αυτό συμβαίνει, κατά κανόνα, εάν η ανάγκη αλλαγής είναι καλά τεκμηριωμένη και η σημασία τους δικαιολογεί την ελλιπή χρήση των πόρων, η οποία μπορεί να συμβεί στην αρχική περίοδο μετά την οργάνωση του τμήματος.

Νέες μορφές οργάνωσης εργασίας περιλαμβάνουν άτομα που εμπλέκονται στην αναδιοργάνωση και την αναδιάρθρωση της δουλειάς τους. Ο εξωτερικός σύμβουλος, ο διευθυντής ή ο συνηθισμένος ειδικός μπορεί να λειτουργήσει ως καταλύτης, αλλά μόνο η ίδια η ομάδα αποφασίζει την οποία χρειάζεται ένα σχέδιο Οργανωτικές δομέςμικρό. Αυτή η προσέγγιση υπογραμμίζει τη σημασία της ομαδικής εργασίας σε σχέση με το άτομο και επιβάλλει μεγαλύτερη ευθύνη για την ομάδα, μειώνοντας την ανάγκη παραδοσιακής ενεργού εποπτείας.

Η εφαρμογή της στρατηγικής συνδέεται με την υπέρβαση της αντίστασης στις σχετικές αλλαγές. Έχουν δοθεί περαιτέρω Αιτίες αντίστασης στις στρατηγικές αλλαγές.

1) εγωιστικό ενδιαφέρον. Οι εργαζόμενοι είναι τα δικά τους συμφέροντα πάνω από τα συμφέροντα του οργανισμού. Η ανάπτυξη μιας τέτοιας συμπεριφοράς μπορεί να οδηγήσει στην εμφάνιση ανεπίσημων ομάδων των οποίων η πολιτική θα αποσκοπεί στο εμπόδιο στην εφαρμογή της αλλαγής.

2) Εσφαλμένη αντίληψη της στρατηγικής Συνήθως προκύπτει λόγω ανεπαρκούς συνειδητοποίησης των στόχων, τρόποι εφαρμογής της στρατηγικής και της δυνατότητας αξιολόγησης των συνεπειών της στρατηγικής.

3) Διάφορες αξιολόγηση των συνεπειών της εφαρμογής της στρατηγικής Που σχετίζονται με τη διφορούμενη αντίληψη των στρατηγικών στόχων.

4) Χαμηλή ανοχή στην αλλαγή Εγγενείς λόγω του φόβου ότι οι εργαζόμενοι δεν θα μπορούν να μάθουν νέες δεξιότητες ή νέες εργασίες. Η αντίσταση αυτή είναι πιο χαρακτηριστική της εισαγωγής νέων τεχνολογιών, μεθόδων πωλήσεων, νέων εντύπων αναφοράς κ.λπ.

Η στάση των εργαζομένων στην αλλαγή μπορεί να θεωρηθεί ως συνδυασμός κρατών δύο παραγόντων: την υιοθέτηση ή την αποτυχία της αλλαγής και της ανοικτής ή ανοικτής ή κρυμμένης επίδειξης της μεταβολής της αλλαγής (Πίνακας 14.1).

Πίνακας 14.1.

Η στάση των εργαζομένων να αλλάξει

ΑΠΟΗ ικανότητα μπορεί να εκδηλωθεί σε διάφορα επίπεδα.Στο Οργανωτικό επίπεδο Τα ξεπερασμένα συστήματα δεν είναι σε θέση να αντιμετωπίσουν στρατηγικές αλλαγές. Οι αλλαγές είναι δυνατές σε μεγάλο χρονικό διάστημα και απαιτούν έξοδα πόρων. Η μείωση της αντίστασης είναι δυνατή όταν χρησιμοποιείτε μια συστηματική προσέγγιση της αλλαγής. Κατά το σχεδιασμό της εφαρμογής της στρατηγικής Ομαδικό επίπεδο Πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η εταιρεία ως σύστημα αποτελείται από επίσημες και άτυπες ομάδες. Η ευρεία κάλυψη του στρατηγικού σχεδιασμού πριν από την εφαρμογή της στρατηγικής θα μειώσει την αντίσταση. Οι ομάδες επηρεάζουν τη θέση Ατομο Κατά τη διεξαγωγή Στρατηγικές αλλαγές.

Στην επιχειρηματική πρακτική υπάρχουν διάφορα Προσεγγίσεις στη διαχείριση της εφαρμογής των στρατηγικών αλλαγών. Οι ερευνητές της ADL κατανέμουν πέντε κύριες προσεγγίσεις (Πίνακας 14.2).

1. Λογιστική των αιτιών της συμπεριφοράς της προσωπικότητας στον οργανισμό: να λάβει υπόψη τις ανάγκες, τις κλίσεις και τις ελπίδες εκείνων που επηρεάζουν τις αλλαγές και να αποδείξουν την απόκτηση μεμονωμένων παροχών.

3. Παροχή πληροφοριών στην ομάδα.

4. Επίτευξη μιας κοινής κατανόησης.

5. Αίσθημα που ανήκει στην ομάδα: ένα αίσθημα συμμετοχής στις αλλαγές και επαρκής βαθμός συμμετοχής.

7. Υποστήριξη αλλαγών στον αρχηγό της ομάδας: προσελκύοντας έναν ηγέτη σε ένα συγκεκριμένο περιβάλλον εργασίας (χωρίς διαχωρισμό από την εργασία).

8. Η ευαισθητοποίηση του ομίλου: το άνοιγμα των καναλιών επικοινωνίας, η ανταλλαγή πληροφοριών, η γνώση των επιτευχθέντων αλλαγών αποτελεσμάτων.

Πίνακας 14.2.

Προσεγγίσεις στη διαχείριση της εφαρμογής των στρατηγικών αλλαγών

J. Kotter και L. Schlesinger Προσφέρονται οι ακόλουθες μέθοδοι αντοχής: Ενημέρωση και επικοινωνία, συμμετοχή και συμμετοχή, βοήθεια και υποστήριξη, διαπραγματεύσεις και συμφωνίες, χειραγώγηση και συνοπτικά στελέχους, ρητώς και σιωπηρούς εξαναγκασμούς. Τα βασικά μέτρα για την αντιμετώπιση της αντίστασης παρουσιάζονται στον πίνακα. 14.3.

Πίνακας 14.3.

Μέτρα για την αντιμετώπιση της αντοχής στην αλλαγή

Να κάνετε αλλαγές. Καθώς παρουσιάζονται πρακτικές, οι αλλαγές συναντώνται από την αντίσταση των εργαζομένων εάν η ατμόσφαιρα της ψυχολογικής άνεσης αλλάζει ή κρυφές απειλές γίνονται αισθητές στην οργάνωση. Κατά κανόνα, οι εργαζόμενοι αφορούν αρνητικά τις πιθανές αλλαγές για διάφορους λόγους, όπως

Ποια βασικά προβλήματα προκύπτουν στην οργάνωση κατά τη διεξαγωγή στρατηγικών αλλαγών

Όταν οι εργασίες και οι τεχνολογίες λαμβάνονται υπόψη κατά τη διάρκεια της εξέτασης, μέθοδοι σχεδιασμού εργασίας, κοινωνιοτεχνικό σύστημα, κούπες ποιότητας, επιχειρηματικές διαδικασίες που χρησιμοποιούνται, χρησιμοποιούνται καθολική διαχείριση ποιότητας. Κατά την εστίαση στην αλλαγή της δομής, οι προσαρμοστικοί τύποι τους εφαρμόζονται παράλληλοι, μετρικοί και δίκτυα. Οι στρατηγικές αλλαγές απαιτούν, για παράδειγμα, την εφαρμογή ενός ανοικτού συστήματος σχεδιασμού. Τα ολοκληρωμένα προγράμματα οργανωτικής αλλαγής, ανεξάρτητα από τα οποία αντλούνται από την πρωταρχική προσοχή, συνδέονται συχνά με ταυτόχρονες αλλαγές σε διάφορες πτυχές του οργανισμού. Οι διαχειριστές και οι εργαζόμενοι πρέπει να ενημερώνονται και να γνωρίζουν τα πιθανά ηθικά ζητήματα που συνοδεύουν τη διαδικασία αλλαγής στον οργανισμό.

Έτσι, κατά τη δημιουργία, είναι απαραίτητο να κάνετε αλλαγές στην εταιρεία που μπορεί να προκαλέσει (και, κατά κανόνα, να προκαλέσει) αντίσταση. Εφαρμογή του Στρατηγικού Συστήματος Διαχείρισης Το πρόβλημα αυτό αφορά περισσότερο από τη διεξαγωγή άλλων αλλαγών, καθώς η μετάβαση στη στρατηγική συμπεριφορά απαιτεί την επανεξέταση των δραστηριοτήτων της εταιρείας από όλους όσους εργάζονται σε αυτό. Ως εκ τούτου, η ανεπαρκής συνειδητοποίηση της διαχείρισης και των υπαλλήλων της ανάγκης της εταιρείας για οργανωτικές αλλαγές και η έλλειψη σχετικών μέτρων για αυτό μπορεί να καταστρέψει κάθε πρόθεση βελτίωσης της διαχείρισης.

Μετά τη διαμόρφωση της αποστολής της επιχείρησης και τα κανονιστικά έγγραφα αναπτύσσονται (ή διορθωθούν) για τη διεξαγωγή εργασιών σχετικά με τη διάγνωση και την εφαρμογή των αλλαγών, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί μια ομάδα δημιουργικών εργαζομένων που μπορούν να αναπροσαρμόσουν την οργανωτική κουλτούρα της επιχείρησης σε νέες αξίες, η ουσία του οποίου οφείλεται στα προβλήματα των καταναλωτών. Και αυτό είναι το τρίτο στάδιο της αλλαγής. Προφανώς, η ομάδα θα πρέπει να αποτελείται από δημιουργικά σκέψη εργαζόμενους που δεν φοβούνται τις αλλαγές, με τόλμη πηγαίνουν στην εφαρμογή νέων εννοιών, μπορούν να υποστηρίξουν τη θέση τους σε δημόσιες συζητήσεις και, φυσικά, είναι σεβασμό στην ομάδα. Μία από τις σημαντικότερες απαιτήσεις για την ομάδα είναι η παρουσία της πρόθεσής της (δεν είναι συγκεχυμένη για το σχέδιο μάρκετινγκ). Αυτός ο στόχος είναι να αλλάξει ο οργανωτικός πολιτισμός και ως εκ τούτου είναι στρατηγικός για την επιχείρηση. Αυτός ο στόχος θα πρέπει να χωριστεί από όλα τα μέλη της ομάδας. Αναφέρουμε τις βασικές απαιτήσεις (εκτός από ένα μόνο στόχο) στην ομάδα

Η στρατηγική σημασία των εργαζομένων έγινε εμφανής όταν η έλλειψη ειδικευμένων εργαζομένων, ιδίως σε τεχνικούς τομείς, επιδεινώνει τον ανταγωνισμό για τους ανθρώπινους πόρους. Επιπλέον, αυτή η έλλειψη αναμένεται να αυξηθεί. Αυτές οι τάσεις αναγκάζονται με στρατηγικό σχεδιασμό να αφιερώσουν πολύ μεγαλύτερη προσοχή στο πρόβλημα των ανθρώπινων πόρων από ό, τι το πρόσφατο παρελθόν. Οι προοπτικές στρατηγικής επιτυχίας καθορίζονται σε μεγάλο βαθμό από την ικανότητα διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων της εταιρείας. Οι εργαζόμενοι και ο τρόπος με τον οποίο διαχειρίζονται μπορεί να είναι σημαντικές. Λόγω της σημασίας τους, οι εργαζόμενοι προσελκύουν όλο και περισσότερη προσοχή στον οργανωτικό σχεδιασμό μεγάλων οργανισμών. Μελέτες έχουν δείξει ότι ο πιο πολύπλοκος και ο διεξοδικός σχεδιασμός του ανθρώπινου δυναμικού, της στρατηγικής πρόσληψης και επιλογής συνδέεται με την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, ιδίως σε οργανισμούς έντασης κεφαλαίου. Επίσης, μια μεγάλης κλίμακας μελέτη σχεδόν χιλιάδων επιχειρήσεων που πραγματοποιήθηκε στις Ηνωμένες Πολιτείες έδειξε ότι η πρακτική της καλής εργασίας συνδέεται με λιγότερη ρευστότητα, υψηλότερες επιδόσεις και αποτελεσματικότερες βραχυπρόθεσμες και μακροπρόθεσμες οικονομικές δραστηριότητες, οι οποίες επέτρεψαν το φρεάτιο -Known Management Theorist J. PFEF-FER Για να δηλώσει ότι η επίτευξη επιτυχίας στον ανταγωνισμό μέσω των ατόμων συνεπάγεται σημαντική αλλαγή στο πώς σκεφτόμαστε το εργατικό δυναμικό και τις εργασιακές σχέσεις. Αυτό σημαίνει ότι η επιτυχία πρέπει να επιτευχθεί με την εργασία με τους ανθρώπους και να μην τους αντικαθιστούν ή να περιορίζουν την ευκαιρία τους να ενεργήσουν. Αυτό συνεπάγεται μια ματιά στην εργασία ως πηγή στρατηγικού πλεονεκτήματος και όχι ως άρθρο εισοδήματος που πρέπει να ελαχιστοποιηθεί ή να αποφευχθεί γενικά. Η επιχείρηση που λαμβάνει τέτοιες προοπτικές είναι συχνά σε θέση να υπερβεί τον ελιγμό και την ταχύτητα των ανταγωνιστών τους.

Κατά κανόνα, οι αλλαγές περιλαμβάνουν την εισαγωγή νέων μεθόδων εργασίας και την εμφάνιση νέων ανθρώπων, τα οποία επηρεάζουν άμεσα το προσωπικό του οργανισμού. Για την επιτυχή διαχείριση αλλαγών, το κύριο πράγμα είναι να συνειδητοποιήσουμε τα αποτελέσματα της εισαγωγής αλλαγών για όλους τους συμμετέχοντες στη διαδικασία. Που προκύπτουν σε σχέση με αυτό Προβλήματα Μπορούν να εκδηλωθούν με διαφορετικούς τρόπους, αλλά κυρίως βρίσκονται σε διάφορες πτυχές που παρουσιάζονται στον πίνακα. ένας.
Τραπέζι 1
Ταξινόμηση των προβλημάτων που προκύπτουν στη διαδικασία διαχείρισης των οργανωτικών αλλαγών


Κάθε ένα από τα προβλήματα που ονομάζεται είναι ταυτόχρονα ο εαυτός και ταυτόχρονα στενά συνδεδεμένος με άλλους.
Λαμβάνοντας υπόψη τη διαχείριση των αλλαγών στο Στενή έννοια. Δεδομένου ότι οι παράγοντες που επηρεάζουν την απόκλιση του συστήματος από ένα δεδομένο μάθημα, η εστίαση αξίζει να πληρώσει στο φαινόμενο της αντίστασης στις αλλαγές, που εξετάζονται από πολλούς ερευνητές ως τα κύρια προβλήματα που προκύπτουν από τη διαδικασία διαχείρισης οργανωτικών αλλαγών.
Μετά την εφαρμογή των προγραμματισμένων μέτρων για την εφαρμογή αλλαγών, υπάρχει ένα αναπόφευκτο κενό στους δείκτες απόδοσης της εταιρείας, οι αλλαγές δεν οδηγούν αμέσως στα επιθυμητά αποτελέσματα. Ο οργανισμός έχει μια κίνηση για την επιστροφή στην προηγούμενη θέση.
Αξίζει να σημειωθεί ότι η απεριόριστη εφαρμογή των αλλαγών όσον αφορά τη συνεργασία ολόκληρης της ομάδας είναι μάλλον μια εξαίρεση από τον κανόνα. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι αλλαγές με διαφορετικούς τρόπους υπολογίζονται τόσο από την υψηλότερη διαχείριση της επιχείρησης όσο και από τους υπαλλήλους. Η αντίσταση στην αλλαγή μπορεί να έχει διαφορετική αντοχή και ένταση.
Χάρτες αντοχής, καθώς και οι μεταφορείς αλλαγών, είναι άνθρωποι. Κατ 'αρχήν, οι άνθρωποι δεν φοβούνται τις αλλαγές, φοβούνται να αλλάξουν. Οι άνθρωποι φοβούνται ότι οι αλλαγές στην οργάνωση θα επηρεάσουν τη δουλειά τους, τη θέση τους στην οργάνωση, δηλ. Το καθιερωμένο status quo. Ως εκ τούτου, προσπαθούν να αποτρέψουν τις αλλαγές προκειμένου να μην μπουν σε ένα νέο, όχι αρκετά σαφές την κατάσταση γι 'αυτούς, στην οποία θα πρέπει να κάνουν πολλά, καθώς είναι ήδη συνηθισμένα να κάνουν, και δεν κάνουν ό, τι έκαναν νωρίτερα .
Η αλλαγή της αλλαγής μπορεί να θεωρηθεί ως συνδυασμός κρατών δύο παραγόντων:
1) Αποδοχή ή αδυναμία αλλαγής.
2) μια ανοικτή ή κρυμμένη επίδειξη σχέσης με την αλλαγή (Εικ. 2).

Σύκο. 2. Matrix "Αλλαγή αντοχής"
Η διοίκηση του οργανισμού που βασίζεται σε συνομιλίες, συνεντεύξεις, έρευνα και άλλες μορφές συλλογής πληροφοριών θα πρέπει να ανακαλύψει ποιο είδος αντίδρασης στις αλλαγές θα παρατηρηθεί σε έναν οργανισμό, ποιο από τους υπαλλήλους θα λάβει τη θέση των υποστηρικτών της αλλαγής και ποιος θα είναι μέσα μία από τις τρεις υπόλοιπες διατάξεις. Η ειδική σημασία αυτού του είδους των προβλέψεων έχει σε μεγάλους οργανισμούς και σε εκείνους που υπήρχαν χωρίς αλλαγές ένα αρκετά μεγάλο χρονικό διάστημα, καθώς σε αυτές τις οργανώσεις η αντίσταση στην αλλαγή μπορεί να είναι αρκετά ισχυρή και ευρεία.
Τα προαναφερθέντα προβλήματα μπορούν να γενικευθούν στο ακόλουθο εγχειρίδιο για τον σχεδιασμό και την εφαρμογή στρατηγικών διαχείρισης αλλαγών1:
1. Η επίτευξη βιώσιμων αλλαγών απαιτεί υψηλό βαθμό δέσμευσης στους εργαζόμενους και ηγεσία με βάση την ηγεσία.
2. Είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε την κουλτούρα του οργανισμού και εκείνους τους μοχλούς αλλαγών που θα είναι αποτελεσματικές σε αυτόν τον πολιτισμό. Οι διαχειριστές σε όλα τα επίπεδα πρέπει να έχουν τη σωστή ιδιοσυγκρασία και Ιδιότητες αρχηγών, σχετικές περιστάσεις συγκεκριμένου οργανισμού και στρατηγικών αλλαγών.
3. Είναι σημαντικό να δημιουργηθεί ένα εργασιακό περιβάλλον που οδηγεί σε αλλαγές - αυτό σημαίνει την ανάπτυξη της εταιρείας ως φοιτητικής οργάνωσης.
4. Ο βαθμός δέσμευσης για αλλαγές αυξάνεται εάν οι άνθρωποι που συμμετέχουν στις τροπολογίες έχουν την ευκαιρία να συμμετάσχουν πλήρως στο σχεδιασμό και την εφαρμογή των σχεδίων.
5. Το σύστημα αμοιβής θα πρέπει να τονώσει την καινοτομία και να καθορίσει την επιτυχία στην επίτευξη αλλαγών.
6. Οι στρατηγικές αλλαγών πρέπει να προσαρμόζονται, καθώς η ικανότητα να ανταποκρίνεται γρήγορα σε νέες καταστάσεις και απαιτήσεις που θα προκύψουν αναπόφευκτα.
7. Μαζί με την επιτυχία, η αλλαγή θα συσχετιστεί αναπόφευκτα με τις αποτυχίες. Είναι απαραίτητο να περιμένουμε πιθανές αποτυχίες και να μάθουν λάθη.
8. Τα σαφή αποδεικτικά στοιχεία και τα δεδομένα σχετικά με την ανάγκη αλλαγών είναι ένα ισχυρό εργαλείο για την έναρξη της διαδικασίας, αλλά η ανάγκη καθορισμού των αλλαγών εξακολουθεί να είναι ευκολότερη από τη λήψη αποφάσεων για την κάλυψη αυτής της ανάγκης.
9. Η προειδοποίηση πρέπει να επικεντρωθεί στην αλλαγή της συμπεριφοράς και να μην επιχειρεί να επιβάλει εταιρικές αξίες.
10. Είναι ευκολότερο να αλλάξετε τη συμπεριφορά αλλάζοντας τις διαδικασίες, τις δομές και τα συστήματα από τις εγκαταστάσεις.
11. Είναι απαραίτητο να προβλεφθούν τα προβλήματα της διαδικασίας εφαρμογής.
12. Η αντίσταση στις αλλαγές είναι αναπόφευκτη εάν οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι θα είναι σαφώς ή σιωπηρά χειρότερα από τις αλλαγές. Η ακατάλληλη διαχείριση αλλαγών μπορεί να προκαλέσει παρόμοια αντίδραση. Η αλλαγή πρέπει να συμπληρωθεί με τη δημιουργία ενός νέου status quo στον οργανισμό. Είναι σημαντικό όχι μόνο να εξαλειφθούν η αντίσταση στην αλλαγή, αλλά και να διασφαλιστεί ότι η νέα κατάσταση των πραγμάτων στον οργανισμό δεν είναι απλά καθιερωμένη, αλλά υιοθετήθηκε από μέλη του Οργανισμού και έγινε πραγματικότητα. Ως εκ τούτου, η ηγεσία δεν πρέπει να είναι λανθασμένη και συγκεχυμένη από την πραγματικότητα με επίσημα καθιερωμένες νέες δομές ή πρότυπα σχέσεων. Εάν οι τροποποιήσεις για την αλλαγή δεν οδήγησαν στην εμφάνιση ενός νέου βιώσιμου status quo, σημαίνει ότι η αλλαγή δεν μπορεί να θεωρηθεί πλήρης και να συνεχίσει να εργάζεται για την εφαρμογή της έως ότου αντικατασταθεί η παλιά κατάσταση με αντικατάσταση νέου .
Περίληψη
Παραδοσιακά, μια στρατηγική αλλαγή παρουσιάστηκε ως μια σπάνια, μερικές φορές ενιαία, μεγάλη αλλαγή μεγάλης κλίμακας. Ωστόσο, β. Πρόσφατα Η στρατηγική ανάπτυξη του οργανισμού θεωρείται σε μεγαλύτερο βαθμό ως μια συνεχής εξελικτική διαδικασία στην οποία μια στρατηγική αλλαγή δημιουργεί την ανάγκη για άλλες αλλαγές.
Σε έναν πολύπλοκο δυναμικό κόσμο, το οποίο αλλάζει ταχύτερα για να έχει χρόνο να αντιδράσει στην αλλαγή, είναι απαραίτητο να "τρέξει ακόμα πιο γρήγορα". Για να προσαρμοστούν στις νέες συνθήκες της αγοράς, καλύτερα από τους ανταγωνιστές τους, πρέπει να τροποποιηθούν συνεχώς. Η ικανότητα της οργάνωσης να αλλάξει καθορίζεται από τον βαθμό επιτυχίας. Επομένως, μπορούμε να πούμε ότι οι στρατηγικές αλλαγές θέτουν το ίδρυμα για μελλοντική επιτυχία.
Στρατηγικές αλλαγές, εάν οι σωστά κρατούνται, είναι συστηματικές στη φύση, επηρεάζοντας όλα τα μέρη στον οργανισμό. Ωστόσο, μπορούν να διακριθούν δύο περικοπές του οργανισμού, οι οποίες είναι βασικές κατά τη διεξαγωγή στρατηγικών αλλαγών. Η πρώτη φέτα είναι μια οργανωτική δομή, η δεύτερη οργανωτική κουλτούρα.

Αλλαγές στον οργανισμό - Αυτές είναι οι αποφάσεις της ηγεσίας της για να αλλάξουν κάτι στους εσωτερικούς παράγοντες (στόχοι, δομή, καθήκοντα, τεχνολογία, προσωπικό). Ο λόγος των αλλαγών είναι η ανάγκη αντιμετώπισης των αλλαγών που συμβαίνουν εξωτερικό περιβάλλον (για παράδειγμα, ανταγωνισμός, αλλαγές στη νομοθεσία κ.λπ.) ή σε εσωτερικά προβλήματα (αύξηση της παραγωγικότητας κ.λπ.).

Αλλαγές στον οργανισμό - αυτό είναι:

Η καινοτομία είναι η εισαγωγή προοδευτικού υλικού και άυλα καινοτομίες.

Αλλαγές στις παραγωγικές και οργανωτικές δομές που υπαγορεύονται από στρατηγικά σχέδια ·

Εσωτερικές δραστηριότητες τοπικής φύσης (εκσυγχρονισμός ή αντικατάσταση εξοπλισμού, ανασυγκρότηση κτιρίων κλπ.

Ο σημαντικότερος στόχος της αλλαγής διαχείρισης είναι η επίτευξη συμφωνίας για την εφαρμογή τους.

Η συνήθης πρακτική της ανάπτυξης και της εφαρμογής μεγάλων, συστημικών καινοτομιών είναι ότι ο εκκινητής τους είναι είτε το 1ο άτομο είτε το υψηλότερο προσωπικό διαχείρισης της επιχείρησης. Ταυτόχρονα, ένας συνηθισμένος αλγόριθμος αναλαμβάνει την πρώτη ανάπτυξη στρατηγικής μετασχηματισμών, τότε η εισαγωγή νέων συστημικών λύσεων και στο προσωπικό τελικής κατάρτισης στις νέες συνθήκες. Συχνά το τελευταίο στάδιο δεν πραγματοποιείται και οι εργαζόμενοι αναγκάζονται να προσαρμοστούν σε νέες συνθήκες με δείγματα και λάθη.

Μοντέλο επιτυχούς διαχείρισης των οργανωτικών αλλαγών L. Greiner Αποτελείται από έξι στάδια:

1. Πίεση και κίνητρο: Ανάλυση του προβλήματος μαζί με την ομάδα και την ενθαρρύνοντας έτσι αλλάζει.

2. Διαμεσολάβηση και αναπροσανατολισμός της προσοχής : Επί της συνειδητοποίησης των αληθινών αιτημάτων και την ανάγκη αλλαγής, την ανάπτυξη ενός μηνύματος (προσανατολισμού), πώς να οργανώσει τη διαδικασία επίτευξης στόχων και να τους οδηγήσει.

3. Διαγνωστικά και ευαισθητοποίηση: Ανίχνευση των προβλημάτων των οποίων η λύση θα πρέπει να αλλάξει την υπάρχουσα θέση, τη συλλογή πληροφοριών και από τα χαμηλότερα επίπεδα, την ενθάρρυνση της συνέπειας στην ανάπτυξη ενός νέου οράματος, αρμοδιοτήτων κατά την εφαρμογή και τη συνοχή της.

4. Νέα λύση και νέες δεσμεύσεις : Βρίσκοντας νέες λύσεις και απόκτηση υποστήριξης για όσους θα τα εφαρμόσουν.

5. Η ενσάρκωση της διαδικασίας ενημέρωσης στις επίσημα επιδιώκουσες πολιτικές, συστήματα και δομές.

6. Διεξαγωγή αλλαγών σε πλήρη κλίμακα. Τον έλεγχο της διαδικασίας ενημέρωσης και την προσαρμογή μιας στρατηγικής σε προβλήματα που προκύπτουν κατά την εφαρμογή του.

Επαληθευμένες μέθοδοι μείωσης (εξάλειψη) αντοχής στην αλλαγή: μια ανοικτή συζήτηση ιδεών και μέτρων αλλαγής, την πεποίθηση των εργαζομένων στην αναγκαιότητά τους. Προσελκύοντας δευτερεύοντα στη λήψη αποφάσεων, δημιουργώντας ένα περιβάλλον ανοίγματος. βοηθοί υποστήριξης · διέγερση της αντοχής της συγκατάθεσης. ελιγμούς; καταναγκασμός.

Τα προβλήματα της διεξαγωγής στρατηγικών αλλαγών σε οργανισμούς συνδέονται με την ύπαρξη αντίστασης από τους εργαζομένους, ως εκ τούτου, για την υπερνίκησή τους, πρέπει να πραγματοποιηθούν τα ακόλουθα μέτρα:

- να μειώσει την ελάχιστη πραγματική και πιθανή αντίσταση εξηγώντας στους υπαλλήλους των πλεονεκτημάτων που μπορούν να λάβουν μετά την εκπλήρωση των προγραμματισμένων σχεδίων ·

- να καθιερώσει το status quo του νέου κράτους.

- να προβλέψει την πιθανή αντίσταση των εργαζομένων στις προγραμματισμένες αλλαγές.

Η αλλαγή της αλλαγής μπορεί να θεωρηθεί ως συνδυασμός κρατών δύο παραγόντων:

- αποδοχή ή αποτυχία αλλαγής ·

- ανοικτή ή κρυμμένη επίδειξη σχέσεων για αλλαγή.

Η διοίκηση του οργανισμού που βασίζεται σε συνομιλίες, συνεντεύξεις, έρευνα και άλλες μορφές συλλογής πληροφοριών θα πρέπει να επιχειρηθεί να μάθει ποιος τύπος αντίδρασης στις αλλαγές θα παρατηρηθεί σε έναν οργανισμό ο οποίος από τους υπαλλήλους του οργανισμού θα καταλάβει τη θέση των υποστηρικτών της αλλαγής, και ποιος θα είναι σε μία από τις άλλες διατάξεις. Υπάρχει ιδιαίτερη σημασία για τέτοιου είδους προβλέψεις σε μεγάλους οργανισμούς και σε οργανισμούς που υπήρχαν χωρίς αλλαγές ένα αρκετά μεγάλο χρονικό διάστημα, δεδομένου ότι σε αυτούς τους οργανισμούς, η αντίσταση αλλαγής μπορεί να είναι αρκετά ισχυρή και ευρεία.

Η επιτυχία της αλλαγής εξαρτάται από το πώς η διοίκηση θα το ασκεί. Οι διαχειριστές πρέπει να θυμούνται ότι διεξάγοντας μια αλλαγή, θα πρέπει να αποδείξουν εμπιστοσύνη στην ορθότητα και την αναγκαιότητά τους και να προσπαθήσουν να είναι συνεπείς στην εφαρμογή του προγράμματος αλλαγής. Ταυτόχρονα, θα πρέπει πάντα να θυμούνται ότι καθώς η θέση των ανθρώπων μπορεί να αλλάξει. Ως εκ τούτου, δεν πρέπει να δώσουν προσοχή στη μικρή αντίσταση στην αλλαγή και σχετικά σχετικά με ανθρώπους που αντιστάθηκαν για πρώτη φορά την αλλαγή, και στη συνέχεια σταμάτησε.

Μεγάλη επιρροή Στην οποία η έκταση είναι η διαχείριση, είναι δυνατή η εξάλειψη της αντίστασης στην αλλαγή, παρέχει ένα στυλ αλλαγής. Ο διαχειριστής μπορεί να είναι άκαμπτος και ευαίσθητος κατά την επίλυση της αντίστασης και μπορεί να είναι εύκαμπτη. Στις περισσότερες περιπτώσεις, το ύφος είναι πιο αποδεκτό, στο οποίο η διοίκηση μειώνει την αντίσταση στην αλλαγή προσελκύοντας εκείνους που αρχικά τους αντιτίθενται. Πολύ επιτυχής από την άποψη αυτή είναι το χωρισμό της ηγεσίας, στην οποία πολλά μέλη της οργάνωσης συμμετέχουν στην επίλυση ζητημάτων αλλαγής.

Μαζί με τις στρατηγικές αλλαγές και τη δημιουργία ενός σημαντικού καθήκοντος στην οργάνωση του απαραίτητου κλίματος, το οποίο είναι η επίλυση της διαχείρισης στο στάδιο της στρατηγικής, είναι ο σχηματισμός και η κινητοποίηση των οργανωτικών πόρων, ιδίως του ανθρώπινου δυναμικού της για την εφαρμογή της στρατηγικής.

Η διαδικασία διαμόρφωσης και κινητοποίησης των πόρων αρχίζει με το γεγονός ότι ο μηχανισμός χρήσης της ικανότητας των πόρων του οργανισμού οφείλεται στη στρατηγική που εφαρμόζεται. Για το λόγο αυτό, η κορυφαία διοίκηση πρέπει να είναι η φύση και η εστίαση των δραστηριοτήτων λειτουργικών μονάδων σύμφωνα με τα καθήκοντα της εφαρμογής της στρατηγικής. Πριν από τις λειτουργικές μονάδες που ασχολούνται με τη διαχείριση των πόρων εντός ενός οργανισμού, πρέπει να τεθούν σε νέα καθήκοντα.

Η διαδικασία κινητοποίησης των πόρων στο στάδιο της στρατηγικής αναλαμβάνει μαζί με την αποτελεσματική κατανομή των πόρων είναι επίσης αξιολόγηση και διατήρηση πηγών παραλαβής κεφαλαίων. Ο οδηγός δεν πρέπει να γνωρίζει μόνο τις πηγές που μπορεί να χρησιμοποιήσει για να λάβουν χρήματα, τις δυνατότητες και τους περιορισμούς στη χρήση τους, σχετικά με το κόστος του κεφαλαίου, αλλά και να κάνουν ό, τι είναι δυνατόν για να σώσουν αυτές τις πηγές και να κερδίσουν νέα, αν χρειαστεί Στρατηγικές εφαρμογής.

Το κύριο εργαλείο που χρησιμοποιείται για την κατανομή των πόρων είναι η προετοιμασία και η εκτέλεση του προϋπολογισμού, η οποία μπορεί να αφορά όχι μόνο τα μετρητά, αλλά και τα αποθέματα, τις πωλήσεις κ.λπ.