Marketing muhiti. Sog'liqni saqlash tizimining xususiyatlari va xususiyatlari Tibbiyot tashkilotining iqtisodiy faoliyatiga to'sqinlik qiluvchi omillar

Tashkilotning ichki muhiti uning faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini, ya'ni texnologiya xususiyatlarini, xaridorga tovarlarni ilgari surish, tashkiliy tuzilma, jamoadagi iqlim, xodimlarni o'qitish va mehnatni rag'batlantirishga yondashuvlar.

Ichki muhit omillari (ichki o'zgaruvchilar) - boshqaruv qarorlari natijasi bo'lgan tashkilot ichidagi vaziyat omillari. Ichki o'zgaruvchilar turli darajada boshqarilishi mumkin. Ular orasida quyidagilar, eng muhimlari:

Tashkilotning maqsadlari;

Tuzilishi;

Texnologiya;

Tashkiliy maqsadlar - bu tashkilot a'zolari birgalikda ishlash orqali erishmoqchi bo'lgan aniq yakuniy holatlar yoki istalgan natijalar.

O'z faoliyatining maqsadlarini aniq shakllantirmasdan, tashkilot bozorda o'zini namoyon qila olmaydi va raqobatda omon qola olmaydi. Maqsadni qo'yishdan maqsad, ushbu natijalarga erishishga e'tibor qaratish uchun faoliyatning eng muhim yo'nalishlarini va kutilayotgan natijalarni aniqlashdir.

Maqsadlarni shakllantirish va aloqa qilish ixtisoslashgan guruhlar o'rtasida taqsimlangan ishlarni muvofiqlashtirishning muhim vositasi bo'lib, agar bo'linmalarning maqsadlari umuman tashkilotning maqsadlariga muvofiq bo'lsa.

Tijorat tashkilotlari uchun rentabellik, rentabellik va boshqalar maqsadlari, notijorat tashkilotlar uchun - byudjetni bajarish maqsadlari, jamiyat oldidagi ijtimoiy mas'uliyat va boshqalar belgilanadi.

Biznes tashkilotida maqsadlarni belgilashning eng keng tarqalgan yo'nalishlari:

Foydalilik;

Bozordagi pozitsiya;

Ishlash;

Moliyaviy resurslar;

Tashkilotning salohiyati;

Mahsulotni ishlab chiqish, mahsulotni ishlab chiqarish va texnologiyani yangilash;

Tashkilot va boshqaruvdagi o'zgarishlar;

Kadrlar bo'limi;

Xaridorlar bilan ishlash;

Jamiyatga yordam ko'rsatish va boshqalar.

Tashkilotning tuzilishi - bu tashkilotning maqsadlariga eng samarali erishishga imkon beradigan shaklda qurilgan boshqaruv darajalari va funktsional sohalar o'rtasidagi mantiqiy munosabatlar.

Vazifa - bu belgilangan ish, muayyan shaklda va cheklangan vaqt ichida bajarilishi kerak bo'lgan bir qator ish funktsiyalari. Vazifalarni ob'ektlar, odamlar, ma'lumotlar bilan ishlash deb tasniflash mumkin.

Texnik nuqtai nazardan, vazifalar xodimga emas, balki lavozimga beriladi. Tuzilma to'g'risidagi qarorga asoslanib, har bir lavozim tashkilotning maqsadlariga erishishga zarur hissa sifatida qaraladigan bir qator vazifalarni o'z ichiga oladi.

Tadbirkorlik faoliyati sohasidagi ishlab chiqarish texnologiyasi deganda iste'molga tayyor mahsulotni olish uchun ishlab chiqarish omillarini birlashtirish usullari, usullari va usullari tushuniladi.

Boshqaruv nuqtai nazaridan texnologiya xom ashyoni qayta ishlash usuli emas, mashinalar va ishchilarni ulash usuli emas. Menejer, birinchi navbatda, ko'pchilikka yo'l izlaydi samarali usul maqsadlarga erishish.

Ishlab chiqarish texnologiyasi va uni tanlash muhandislik funktsiyasi va tashkilot texnologiyasi ishlab chiqarish jarayoni- boshqaruvchiga to'liq yuklangan iqtisodiy va tashkiliy funktsiya.

Menejer texnologiyaga nisbatan hal qilishi kerak bo'lgan asosiy vazifalar:

Texnologiyaning tashkilotning tanlangan (tanlangan) profiliga muvofiqligi;

Texnologiya samaradorligini baholash;

Texnologiyaning tannarxini baholash (oqlash muddati, samaradorlik, energiya intensivligi);

Xodimlarning haqiqiy malakasi darajasining tanlangan (ishlatilgan) texnologiya talablariga muvofiqligini baholash;

Tanlangan texnologiyaning raqobatbardosh texnologik standartlarga muvofiqligini baholash.

Vazifalar va texnologiya bir-biri bilan chambarchas bog'liq. Muayyan vazifani bajarish kirish materialini chiqish shakliga aylantirish vositasi sifatida ma'lum bir texnologiyadan foydalanishni o'z ichiga oladi.

Tashkilot, shu jumladan rahbarlar va bo'ysunuvchilar, bir guruh odamlardan boshqa narsa emas. Menejmentga situatsion yondashuvda inson o'zgaruvchanligining uchta asosiy jihati mavjud:

Shaxslarning xatti-harakatlari;

Guruhlardagi odamlarning xatti-harakatlari;

Rahbarning xulq-atvorining tabiati, rahbarning rahbar sifatida ishlashi va uning shaxslar yoki guruhlarning xatti-harakatlariga ta'siri.

"Meridian" kompaniyasi uchun xodimlar soni cheklanganligi sababli, ikkita bo'limni ajratib ko'rsatish mumkin bo'lgan chiziqli-funktsional tuzilma eng mos keladi: Ivanovo va Rodnikovskoye.

2007 yilda "Meridian" MChJ tayyor optikani sotish bilan shug'ullangan: turli xil linzali tayyor ko'zoynaklarning bir qator modellari. 2008 yilda kompaniya tibbiy mahsulotlar ishlab chiqarish va sotish uchun litsenziya oldi (ramkalarni ko'zoynak bilan ulash).

Amaldagi me’yoriy hujjatlarga ko‘ra, litsenziya olish va uni qayta rasmiylashtirish uchun optika sohasida maxsus tayyorgarlikdan o‘tgan va litsenziyalangan optika sohasida kamida 3 yillik tajribaga ega kamida bitta mutaxassis ishlashi shart. Hisobga olgan holda berilgan shart Tashkilot 3 nafar magistrni ishga oldi.

Tashkilotda malakaga qarab magistrlar va optik maslahatchilarning toifalarga rasmiy bo'linishi yo'q. Ko'proq tajribali xodimlar ko'proq ma'lumotga qabul qilinadi va tegishli kompensatsiya olgan holda jiddiyroq topshiriqlarni bajaradi.

Optik maslahatchilarning ish jadvali talablarni hisobga olgan holda bir oy davomida oldindan tuziladi Mehnat kodeksi va ishchilarning o'z xohish-istaklari. Kunning vaqtiga qarab smenada ishchilarning majburiy sonini taqsimlash mavjud. Ish joyida biron bir xodim bo'lmasa, u boshqasi bilan almashtirilishi kerak. Ushbu shartlardan soatlik ish haqiga bo'lgan ehtiyoj kelib chiqadi.

Tashkilot a'zolari tashkilotni rivojlantirishning asosiy yo'nalishi tashkilotning belgilangan maqsadlari: munosib mehnat sharoitlari va xodimlarga haq to'lash va ta'sischilar uchun foyda bilan bog'liq deb hisoblashadi.

Muassislarning moliyaviy imkoniyatlari cheklanganligi va ustav kapitalining kichikligi sababli; aylanma mablag'lar kichik miqdor ajratildi, bu tashkilot faoliyatining boshida kambag'al xaridor uchun tovarlar assortimentini belgilab berdi. "Meridian" ushbu mahsulot bozorida o'z o'rnini egalladi va arzon narxlarda optika sifatida tanildi.

Rivojlanishning istalgan darajasida "Meridian" MChJ ramkalar ishlab chiqarish bo'yicha o'z laboratoriyasi va linzalar ishlab chiqarish ustaxonasiga, shuningdek, Ivanovo, Vladimir shahridagi bir-yigirma punktdan iborat optiklar tarmog'iga ega bo'lishni xohlaydi. , Kostroma viloyatlari. Ayni paytda tashkilot o'zining loyihaviy quvvatiga yo'lning boshida turibdi, samarali boshqaruv va mehnat jamoasi shakllantirilmoqda, rivojlanish istiqbollarining strategik qarashlari asoslari yaratilmoqda, asosiy fondlar ko'paytirilmoqda, biznes g'oyasi ishlab chiqilmoqda. sayqallanmoqda, boshqaruv tizimi yaratilmoqda. Bosqich hayot davrasi MChJ Meridian "O'sish" deb belgilanishi kerak.

Atrof-muhit omillari ichki va atrof-muhit optik muhitning o'zi iqlimiy va sanitariya-gigiyena komponentlarining birikmasidir.

“Meridian” MChJ savdo nuqtalarida o‘rtacha harorat saqlanib turibdi. Yozda binolarda konditsionerlar ishlaydi, ular nafaqat tetiklantiruvchi, balki havoni tozalaydi. Do'konlar savdo maydonchasini o'rtacha darajada yorqin yoritishni ta'minlaydi. Havo tarkibini kerakli darajada ushlab turish "Meridian" MChJ faol havo almashinuvini amalga oshirishga erishadi, buning uchun shamollatish, konditsionerlik, ozonlash, aromatizatsiya qo'llaniladi.

“Meridian” MChJning sanitariya-gigiyena muhiti barcha zarur norma va standartlarga javob beradi. Korporativ kiyimlar xodimlar uchun mo'ljallangan. Savdo maydonchasida shovqinning ifloslanishi yo'q. ga muvofiq tayyorlangan derazalar orqali zamonaviy texnologiyalar, transport vositalarining shovqini eshitilmaydi.

Tashqi muhit tashkilotlar

Tashkilotning tashqi muhiti tashkilotdan tashqaridagi vaziyat omillari guruhlaridan iborat. Tashqi omillarning ahamiyati tashkilotdan tashkilotga va bir tashkilot ichidagi birlikdan bo'linmaga farq qiladi. Tashkilotga bevosita ta'sir ko'rsatadigan omillar to'g'ridan-to'g'ri ta'sir qiluvchi muhitga (mikro muhit omillari) tegishli; qolganlari - bilvosita ta'sir muhitiga (makro-muhit omillari).

Tashqi muhitning xususiyatlari:

Omillarning o'zaro bog'liqligi (tashqi muhitning barcha omillari o'zaro bog'liq va bir-biri bilan o'zaro ta'sir qiladi);

Murakkablik (tashqi muhitning murakkabligi deganda tashkilot javob berishga majbur bo'lgan omillarning soni va xilma-xilligi tushuniladi);

Mobillik (atrof-muhitning harakatchanligi atrof-muhitdagi o'zgarishlarning tezligi bilan tavsiflanadi);

Noaniqlik (atrof-muhitning noaniqligi ma'lum bir omil uchun mavjud bo'lgan ma'lumotlar miqdori va ushbu ma'lumotlarning ishonchliligiga ishonchning funktsiyasidir).

Makro muhit huquqiy omilni o'z ichiga oladi, siyosiy, ijtimoiy, iqtisodiy, texnologik.

Moddiy nuqtai nazardan, huquqiy omil jamiyat ishlab chiqaruvchilarning professional faoliyati uchun o'rnatadigan "o'yin qoidalari" dir.

Rasmiylashtirilgan nuqtai nazardan, huquqiy omil tadbirkorlik faoliyatining yo'nalishi va mazmunini hamda boshqa sub'ektlar bilan munosabatlar mazmunini belgilovchi qonunlar va qonunosti hujjatlari yig'indisidir. iqtisodiy munosabatlar va davlat organlari va jamoat muassasalari. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, yuridik omil - bu tadbirkorning huquqlari, burchlari va erkinliklarining mumkin bo'lgan hajmini belgilaydigan hamma narsa.

Huquqiy omilning o'ziga xos xususiyati huquqiy madaniyat kabi tushunchani ham o'z ichiga oladi, bu bilan biz qonunga rioya qilishni tushunamiz.

Huquqiy omilning o'ziga xos shakllari:

Ishlab chiqaruvchining huquqlari, majburiyatlari va javobgarligi;

O'z manfaatlarini boshqa huquq sub'ektlari tomonidan buzilgan taqdirda himoya qilishning mumkin bo'lgan shakllari;

Manfaatlarni himoya qilishning protsessual mexanizmi va uning xususiyatlari;

Shartnoma munosabatlari asosida zimmasiga olingan majburiyatlar buzilgan taqdirda javobgarlikning mumkin bo'lgan shakllari;

Huquq tizimining barqarorligi;

Qonun chiqaruvchi organlarda o'z manfaatlarini himoya qilish imkoniyati.

Siyosiy omil davlatning ishbilarmonlik munosabatlari sohasida jamiyatda sodir bo'layotgan jarayonlarga munosabatini va uning bunday jarayonlarga ta'siri (real va potentsial) yo'nalishini belgilaydi.

Siyosiy tizim barqarorligining sifati va xarakteri omilning asosiy belgilaridir.

Siyosiy omilning tarkibiy qismlari:

Jamiyatdagi hukmron siyosiy kuch va uning pozitsiyalari;

Muxolifat va uning jamiyatdagi mavqei;

Muxolifat hokimiyatga kelsa, tashkilotga tahdidlar;

Davlatning tadbirkorlik va ishbilarmon doiralarga munosabati;

Hukumatning ishbilarmon doiralar vakillari bilan aloqa shakllari;

Hukumat yoki tijorat tuzilmalaridan mansabdor shaxslar tomonidan lobbichilik manfaatlari uchun undiriladigan yig'imlarning miqdori va shakli;

Hukumatning tashkilot faoliyat yuritayotgan sohaga munosabati;

Hukumatning tashkilot joylashgan hududga munosabati va mintaqaning xususiyatlari.

Ijtimoiy omilning asosiy tarkibiy qismlari:

Milliy an'ana va urf-odatlar;

Mamlakatning ta'lim darajasi;

Milliy madaniyatning xususiyatlari;

Hayot darajasi va sifati;

milliy qadriyatlar;

Xodimlarning kasbiy tayyorgarligi darajasi;

Odamlarning mehnatga munosabati, o'z-o'zini ish bilan ta'minlash va biznesdagi muvaffaqiyat;

Ishchi kuchi va umuman aholining harakatchanligi;

Boshqalarning mustaqil tadbirkorlik faoliyati va biznes muvaffaqiyatiga munosabati;

Infratuzilmaning mavjudligi va uning sifati (biznes yuritishga yordam beradigan barcha narsalar - transport kommunikatsiyalari, axborot markazlari, marketing, muhandislik konsalting tuzilmalari).

Iqtisodiy omilning asosiy tarkibiy qismlari:

Kerakli resurslardan foydalanishning mavjudligi darajasi;

YaMM qiymati va uning tuzilishi;

inflyatsiya darajasi;

Ishsizlik darajasi;

mehnat unumdorligi;

soliq stavkalari;

O'rtacha ish haqi yoki oilaning o'rtacha daromadi;

Federal hukumat va mintaqaviy hokimiyatlarning iqtisodiy siyosatining barqarorligi va uning yo'nalishi;

Iste'mol qilinadigan resurslarning bozor narxlari darajasi va ularning mumkin bo'lgan dinamikasi;

Milliy iqtisodiyot va boshqaruv maktablarining rivojlanish darajasi va boshqalar.

Texnologik omil - bu tashkilot faoliyat yuritadigan sohadan tashqarida paydo bo'ladigan narsa.

Tashqi muhitning texnologik omilini o'rganish va tushunishda quyidagi ikkita variant mumkin.

1. Raqobatchilardan texnologik farqni aniqlash va aniqlash, agar raqobat jarayonida menejer raqobatchilarni ta'qib qilish strategiyasiga rioya qilsa.

2. Yangisining bozordagi ko'rinishini aniqlash va aniqlash (ishlatilganiga nisbatan) bu daqiqa), agar menejer raqobatchilardan oldinda qolish strategiyasiga rioya qilsa, yanada ilg'or va samarali texnologiya.

"Meridian" MChJning tashqi muhiti murakkab deb tavsiflanishi kerak. Ko'rib chiqilayotgan korxonada ellikka yaqin turli kontragentlar mavjud:

Raqobatchilar;

Yetkazib beruvchilar;

uy egasi;

o'lchov vositalarini tekshirish va kalibrlashni amalga oshiradigan "Medtexnika" OAJ;

Yoritish va mikroiqlimni o'lchaydigan FGUZ "Ivanovo viloyatidagi gigiena va epidemiologiya markazi", tibbiy kitoblarni chiqaradi, shuningdek, sanitariya-epidemiologiya ekspertizasi va mikrobiologik tadqiqotlar;

Tashkilotlar; xodimlarni profilaktik tekshiruvdan o'tkazish;

Internet, mintaqa ichidagi, shaharlararo, xalqaro va mobil telefoniya kabi turli aloqa xizmatlarini ko'rsatuvchi tashkilotlar;

Shaxsiy xavfsizlik;

"Meridian" MChJ yong'in va qo'riqlash signalizatsiyasi va elektr inshootlarining texnik vositalariga operativ va texnik xizmat ko'rsatuvchi tashkilotlar;

kir yuvish;

Simobli chiqindilarni vaqtincha saqlash va demerkurizatsiya qilishni ta'minlovchi "Lotos" OAJ;

Energetika xodimlari va boshqalar uchun attestatsiyadan oldingi tayyorgarlikni o'tkazuvchi o'quv-texnik markaz.

Optika yuqoridagi kontragentlar bilan amaldagi qonun hujjatlari, normalar va qoidalar asosida o'zaro hamkorlik qiladi. Meridian rahbariyatining ishonchi komilki, rasmiyatchiliklarning aniq bajarilishi tashkilotni nazorat qiluvchi organlar tomonidan yopilishidan himoya qiladi, biroq ko'plab raqobatdosh tashkilotlar uchun bunday imkoniyat nazariy jihatdan mavjud. Shu bilan birga, Meridian, shuningdek, ro'yxatga olingan kontragentlar vakillari bilan norasmiy munosabatlarni saqlab qolishga harakat qiladi, bu esa optikaga doimiy ravishda mavjud standartlarga rioya qilishga yordam beradi.

"Meridian" MChJ joylashgan hududda ko'plab raqobatdosh, jadal rivojlanayotgan tashkilotlar mavjud bo'lib, ularning aksariyati savdo va sanoat tarmoqlarini ifodalaydi, masalan, hunarmandchilik, Ochkarik va boshqalar. Turli savdo markazlari va do‘konlarda litsenziyasiz ishlab chiqarilgan ko‘zoynaklar sotiladigan kichik do‘konlar ochilmoqda.

Shunday qilib, "Meridian" MChJning raqobat muhiti mobil va noaniq deb tan olinishi kerak.

Rossiyada sodir bo'layotgan demografik vaziyatning o'zgarishi kompaniya faoliyatiga ham ijobiy, ham salbiy ta'sir ko'rsatadi. Jamiyatning yosh tarkibining o'zgarishi, bunda eng katta ulushni pensiyagacha bo'lgan va pensiya yoshidagi, daromadlari juda past bo'lgan aholi egallaydi, sotilgan mahsulotlar va ko'rsatiladigan xizmatlar sonining qisqarishiga olib keladi. Ammo ko'rish qobiliyati zaif odamlar ulushining ko'payishiga hissa qo'shadigan keksa jamiyat, ko'rsatiladigan buyurtmalar va xizmatlar hajmini oshiradi va agar eng maqbul narxlar belgilansa, tashkilotga savdo hajmini oshirishga imkon beradi.

Kimga ijtimoiy omillar Meridian faoliyatiga qo'shimcha ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lganlar qatoriga quyidagilar kiradi:

Sohadagi ish haqining o'rtacha darajasi: firma xodimlarining ish haqi sohadagi o'rtacha ish haqidan biroz yuqori bo'lganligi sababli firmada xodimlarga qo'yiladigan talablarni oshirish imkoniyati mavjud;

Iste'molchilar huquqlarini himoya qilish va tibbiy xizmatlar va mahsulotlarni taqdim etuvchi firmalarga talablarni oshirish harakatlari;

O'rta va yuqori sinf iste'molchilarining ularning sog'lig'i va saqlanishiga e'tiborini oshirish, bu kompaniyaning savdo hajmini oshirishga yordam beradi;

Optikaning hududiy muhiti (joylashuvi) xaridorlarning do'konga nisbatan idroki va munosabatiga sezilarli ta'sir ko'rsatadi.

Tashkilotning Ivanovo filiali shaharning markaziy biznes zonasida, Rodnikovskiy filiali shahar markazidagi yirik do'kon yaqinida joylashgan.

Qulay atmosferani shakllantirishga Meridianning ikkala bo'linmasining hududiy va transport qulayligi yordam beradi, bu transport kommunikatsiyalari holati, kirish yo'llari, shuningdek, piyodalar uchun qulaylik bilan belgilanadi.

Optikaning texnologik omili quyidagi xususiyatga ega. Yangi usul va texnologiyalar asosida ishlab chiqilgan yangi zamonaviy mashinalar nafaqat yuqori sinf va jozibali shakldagi ko'zoynaklar ishlab chiqarish, balki uni tezroq va sifatli qilish imkonini beradi. Shunday qilib, asosiy fondlarning o'sishi mahsulot sonini ko'paytirish va uning turlarini kengaytirish imkonini beradi. Hozirgi vaqtda Meridian optikasi qo'lda, yarim avtomatik va avtomatik mashinalardan foydalanadi, ikkinchisi zamonaviy talablarga to'liq javob beradi. Umuman olganda, kompaniya rahbariyati ularning texnologik holatini asosiy raqobatchilar darajasiga mos ravishda tavsiflaydi.

Kuchli va zaif tomonlari tashkilot, shuningdek, tashqi muhitning tahdidlari va imkoniyatlari 2.1-jadvalda keltirilgan SWOT tahlilini ko'rsatadi.

2.1-jadval

TIBBIY TASHKILOTLARNI BOSHQARISHGA TASHKI MUHIT TA’SIRI.

A.A. Gromov, iqtisod fanlari nomzodi, Xarkov milliy tibbiyot universiteti ijtimoiy fanlar kafedrasi dotsenti

Har qanday tashkilot faoliyatiga tashqi muhitning ta'sirini o'rganishning dolzarbligi uning samarali boshqaruvdagi roli tobora ortib borayotganligi bilan bog'liq. Hozirgi globallashayotgan dunyoda tashqi muhit dinamik ravishda o'zgarib bormoqda, bu esa tashkilotlarni o'z rivojlanishining boshqarib bo'lmaydigan omillariga moslashuvchan javoblarni shakllantirishga undamoqda. Zamonaviy sharoitda menejmentni takomillashtirish ichki muhit bilan emas, balki faqat tashqi muhitda erishiladigan maqsadlar bilan bog'liq. Tibbiyot muassasalari va firmalarning boshqaruv siyosati bundan mustasno emas. Uning mazmuni alohida qiziqish uyg'otadi, chunki ijtimoiy mohiyati va ko'rsatilayotgan xizmatlar, tashkilotlar ochiq bozor sharoitida va global raqobat sharoitida ishlashga majbur.

Ma'lumki, tibbiy tashkilotning tashqi muhiti - bu uning tashqarisida mavjud bo'lgan, ammo boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoniga ta'sir qiluvchi omillar va sharoitlar yig'indisidir. Ko'rinishidan, nazorat qilib bo'lmaydigan omillar tibbiyot ishlab chiqaruvchilari faoliyatiga eng katta ta'sir ko'rsatmoqda (iqtisodning boshqa tarmoqlaridagi o'sish bilan solishtirganda dori vositalarining o'rtacha narxining ortib ketishi, klinikalar va farmatsevtika TMKlarning monopoliyasi, oliy va o'rta tibbiyot tizimi ta'lim).

Tibbiy yordamning o'rtacha narxining muntazam ravishda oshib ketishining sababi tibbiy xizmatlar bozorining institutsional xususiyatlarida, masalan, ularning sifati to'g'risidagi ma'lumotlarning nomutanosibligi va taklifning o'zi tomonidan ularga bo'lgan talabni rag'batlantirish bilan bog'liq. Xarajatlarning o'sishiga deyarli bir-biri bilan raqobatlashmaydigan shifoxonalarning tabiiy monopoliyasi, shuningdek, tibbiy xizmatlar bozorining bemorning o'zi tomonidan emas, balki uchinchi tomon (davlat) tomonidan davolanish uchun to'lov kabi hodisasi ta'sir ko'rsatadi. , sug'urta kompaniyasi, firma va boshqalar).

Yangi tibbiy kashfiyotlarning paydo bo'lishi ham tibbiy yordam xarajatlarining o'sishiga ta'sir qiladi. Xorijiy amaliyot shuni ko'rsatadiki, tubdan yangi diagnostika va davolash usullaridan xabardor bo'lish va ulardan foydalanish istagi ko'pchilikning umidlarini tez sur'atlar bilan o'sishiga sabab bo'ladi. Shuni ta'kidlash kerakki, ushbu umidlarning faqat bir qismi salomatlikni yaxshilash uchun haqiqiy ehtiyojlar bilan bog'liq, qolganlari modaga hurmatdir.

Eng muhim ta'sir etuvchi omillardan biri farmatsevtika kompaniyalarining diversifikatsiyalangan va ko'pincha agressiv marketingini rag'batlantiradigan qo'shimcha tibbiy xizmatlarga talabning oshishi hisoblanadi.

Tibbiy yordamning o'rtacha xarajatlarining ortib ketishiga kasalliklar tarkibining o'zgarishi va, masalan, OITS, SARS, parranda grippining paydo bo'lishi ham ta'sir qiladi. Shu bilan birga, faqat OITSga qarshi vaktsina yaratish narxi yiliga 1 milliard dollardan oshadi.

Tibbiy xizmatlarga bo‘lgan talabning oshishining asosiy sababi yalpi ichki mahsulotning sezilarli o‘sishi bo‘lib, bu fuqarolar daromadlarining o‘sishiga asos bo‘lib xizmat qilmoqda. Doimiy ravishda o'sib borayotgan daromadlar aholi talabini qimmatroq dori-darmonlar va tibbiy xizmatlarga o'zgartiradi, "Giffen paradoksi" ishlaydi: daromadning o'sishi nafaqat talab darajasining oshishiga, balki uning tarkibining o'zgarishiga ham olib keladi - hashamatli tovarlar bilan tenglashtirilishi mumkin bo'lgan xizmatlarni iste'mol qilish ulushi.

Tashqi muhitga ta'sir qiluvchi muhim omil ishlab chiqaruvchilarning monopoliyasidir. Monopol pozitsiyani odatda yirik ixtisoslashtirilgan klinikalar yoki yirik ko'p tarmoqli shifoxona majmualari egallaydi. Yirik ishlab chiqaruvchilarning iqtisodiy afzalliklari shundan iboratki, miqyosning ijobiy ta'siri tetiklanadi, bu esa ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga imkon beradi. Monopoliyaning yana bir varianti muayyan hududdagi tabiiy monopoliyadir. Tashqi bozor nuqtai nazaridan tibbiyot tashkilotlariga xorijiy farmatsevtika kompaniyalarining monopoliyasi katta ta'sir ko'rsatmoqda, ular tender bitimlari paytida korruptsion sxemalarni qo'llab-quvvatlash, dori-darmonlar va asbob-uskunalar uchun yuqori narxlar, shifokorlarni bo'ysundirish orqali tibbiy yordam xarajatlarini oshirishga yordam beradi. tarmoq marketing vositalaridan foydalangan holda o'zlari.

Ma'lumki, monopoliya turg'unlik va narxlarning ko'tarilishi bilan xavflidir. Biroq, menejer bozoridagi raqobat unga qarshi turadi. Tibbiy xizmatlarning kvazi-bozori shakllangan taqdirda yanada samarali raqobat yuzaga keladi. Shuning uchun menejerlar uning shakllanishidan manfaatdor bo'lishi va mahalliy hokimiyat organlari bilan shartnomalar tuzish va davlat buyurtmalarini olishga qaratilgan faol siyosat olib borishi kerak. Bu tibbiy xizmatlarni byudjet taqsimlash mexanizmini sotish akti bilan almashtirishni anglatadi.

Islohot bosqichida bo‘lgan tibbiyot kadrlarini tayyorlash tizimi tibbiyot muassasalarini boshqarish samaradorligiga sezilarli ta’sir ko‘rsatib, kadrlar tayyorlash sifatiga sezilarli ta’sir ko‘rsatmoqda. Ta'lim mazmuni o'zgarmoqda - talabalar amaliyoti bekor qilinadi, bir qator nazariy fanlar qisqartiriladi, bemorlar bilan emas, balki fantomlar bilan ishlash ko'paytiriladi va hokazo. Bu holatlar xodimlar va bitiruvchilar bilan shartnomalar tuzishda zamonaviy menejment tomonidan hisobga olinishi kerak. tibbiyot universitetlari.

Shunday qilib, zamonaviy tibbiy tashkilotda samarali boshqaruv tashqi muhitdagi doimiy o'zgarishlarga moslashgan taqdirdagina mumkin. Tibbiy yordam xarajatlarining o'sishini to'xtatishning iloji yo'q, ammo resurslardan oqilona foydalanish uchun boshqa zaxiralarni, tashkiliy tuzilmalarning yangi shakllarini, tibbiyot tashkiloti tarkibidagi bo'limlarning yuqori darajadagi avtonomligini topish mumkin, bu tejamkorlik va samaradorlikni rag'batlantiradi. , pullik xizmatlarning malakali marketingi va boshqalar.

Endi menejmentning muhim va zamonaviy omili tibbiy tashkilot uchun hal qiluvchi boshqaruv strategiyasiga aylanishi kerak bo'lgan o'zgarishlarning boshlanishiga aylanmoqda.

SWOT tahlilining ajralmas qismi bozor imkoniyatlari va tahdidlarini aniqlash, shuningdek kompaniyaning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash bo'lib, ular uchun tashkilotning ichki muhitining turli elementlari tahlil qilinadi.

Tashkilotning ichki muhiti qanday?

Tashkilotning ichki muhiti haqida gap ketganda, bu odatda o'zgartirib bo'lmaydigan ekologik omillar bilan taqqoslaganda, u yoki bu tarzda ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan elementlar to'plamini anglatadi. Shunday qilib, tashkilotning ichki muhiti quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Odamlar.
Maqsadlar.
Vazifalar.
Texnologiya.
Tuzilishi.

Bu barcha elementlarning kombinatsiyasi tashkilot faoliyatining mohiyatini tashkil etadi: ma'lum bir tuzilmada birlashgan odamlar, yakuniy maqsadlarga erishish uchun ma'lum texnologiyalardan foydalangan holda bir qator vazifalarni bajaradilar.

Shunday qilib, tashkilotning ichki muhiti elementlarining integratsiyasi samarali bo'lishi mumkin yoki bo'lmasligi mumkin. Tahlilning vazifasi ideal bo'lgan jarayonlarni, shuningdek kompaniyaning umumiy rentabelligini pasaytiradigan jarayonlarni aniqlashdir.

Ichki muhit elementlari qanday tasniflanadi?

Tashkilotning ichki muhitining asosiy elementlari odatda guruhlarga yoki bo'limlarga bo'linadi:

tashkiliy qisqartirish;
marketingni qisqartirish;
xodimlarni qisqartirish;
ishlab chiqarishni qisqartirish;
moliyaviy qisqartirish.

Tahlil qilish qulayligi uchun har bir guruhning elementlari alohida ko'rib chiqiladi. Tashkiliy kontekstda ular korxonaning tashkiliy tuzilmasi nuqtai nazaridan korxona xususiyatlarini o'rganadilar. Kompaniya ichidagi ierarxik munosabatlarga ham, korxonaning alohida tuzilmalari o'rtasidagi o'zaro munosabatlar tizimiga ham e'tibor beriladi. Marketing bo'limi mahsulotlar assortimenti, ularning xususiyatlari va afzalliklari, narx omillari, shuningdek marketing va reklama usullari haqida tasavvur beradi.

Moliyaviy qisqartirishni ko'rib chiqishda moliyaviy hisobotlarga, xarajatlar va rentabellikning asosiy ko'rsatkichlari dinamikasiga e'tibor beriladi. Pul oqimining samaradorligi aniqlanadi. Kadrlar bo'limida boshqaruv va ijro etuvchi xodimlar o'rtasidagi munosabatlar ko'rib chiqiladi va mehnat faoliyati natijalari tahlil qilinadi. Bunga tashkilotning korporativ yoki tashkiliy madaniyati, xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish usullari kiradi.

Beshinchi bo'lim - ishlab chiqarish - mahsulotlarni ishlab chiqarish va ularning sifatini nazorat qilish bo'yicha texnologiyalar, normalar, qoidalar va standartlar ro'yxatini o'z ichiga oladi. Har xil innovatsiyalar va Ilmiy tadqiqot assortimentni kengaytirish yoki oshirishga qaratilgan foydali xususiyatlar tovarlar, shuningdek, ishlab chiqarish kesimiga qarang.

Xodimlar ichki muhitning elementi sifatida

Tahlil qilish va boshqaruv qarorlarini qabul qilishda vaziyatli yondashuvning vazifasi alohida xodimlarning xatti-harakatlari, ularning guruhlari, shuningdek, boshqaruv xodimlarining ta'sirining tabiatini hisobga olishdir. Ga ko'ra iqtisodiy nazariya kadrlar ishlab chiqarishning asosiy omillaridan biri hisoblanadi, lekin ichida zamonaviy haqiqatlar xodimlar jamoasi strategik muhim elementga aylanadi.

Boshqaruv vazifasi xodimlarning ishini iloji boricha samarali tashkil etishdir, shu bilan birga ushbu jarayonning bir nechta tarkibiy qismlarini hisobga olish kerak:

kadrlarni tanlash va yollash tamoyillari;
kadrlar monitoringi, uning usullari;
xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish;
kadrlarni tayyorlash, malakasini oshirish;
korporativ madaniyatni yaratish va qo'llab-quvvatlash.

Shunday qilib, korxonada to'g'ri sozlanmagan tizim uning zaif tomoniga aylanishi mumkin va natijada qisqa muddatli va uzoq muddatli maqsadlarga va oraliq vazifalarga erishishni qiyinlashtiradi. Jamoa boshqaruvi menejerlar faoliyatining strategik yo'nalishlaridan biri bo'lib qolmoqda.

Kompaniya maqsadlari ichki muhitning elementi sifatida

Kompaniyaning holatini tahlil qilish va keyingi strategiyani rejalashtirishda bir yoki bir nechta maqsadlar qo'yiladi. Kompaniya rahbariyatining vazifasi faqat bozor holatiga va kompaniyaning o'ziga mos keladigan erishish mumkin bo'lgan maqsadlarni tanlashdir.

Etarli moliyaviy resurslar, xodimlar va birgalikda samarali rejalashtirishning mavjudligi maqsadni to'g'ri belgilashga olib keladi. Shu bilan birga, umumiy maqsadlar ro'yxati kichik maqsadlar yoki vazifalarga bo'linishi kerak, ularni amalga oshirish uchun javobgarlik tashkilotning xodimlari yoki bo'limlari o'rtasida taqsimlanadi.

Masalan, X kompaniyasi bozorga ommaviy ishlab chiqarilgan mahsulotlar bilan kirib, o'z oldiga maqsad qo'yadi: qisqa muddatda ma'lum bir bozorda etakchi bo'lish. Shu bilan birga, X kompaniyasi boshqa segmentda ishlagan va moliyaviy hisobotlarni tahlil qilishda bankda to'lanmagan kredit borligi aniqlangan. katta summa. Bundan tashqari, kadrlar siyosati tahlili shuni ko'rsatdiki, savdo bo'limi o'z vazifalarini samarasiz bajaradi va rejalashtirilgan ko'rsatkichlarga erishilmaydi. Ko'rinib turibdiki, rahbariyat tomonidan qo'yilgan maqsadni amalga oshirish nafaqat qiyin, balki deyarli imkonsizdir.

To'g'ri tuzilgan maqsadlarga misollar:

60% gacha brend xabardorligiga erishish;
bozor ulushini 16% gacha oshirish;
bozordagi yetakchi uchta kompaniyaga kirish;
o'rtacha chekni 1500 rublgacha oshirish;
sayt trafigini kuniga 2000 kishigacha oshirish.

Shunday qilib, uchun samarali sozlash maqsadlarga erishish uchun kompaniya boshqaruvi bozorni chuqur o'rganishga va kompaniyaning undagi hozirgi mavqeiga asoslanishi kerak.

ichki muhitning elementi sifatida

Kompaniya maqsadlari ro'yxatini tuzgandan so'ng, ularni vazifalarga, ya'ni tarkibiy qismlarga bo'lish kerak. Tashkilot kamdan-kam hollarda faqat bitta maqsadni qo'yadi. Shunday qilib, kompaniyaning strategik maqsadlari yil, yarim yil yoki chorak uchun operatsion maqsadlarga aylantiriladi. Bundan tashqari, maqsad istalgan natijaga erishish uchun bajarilishi kerak bo'lgan aniq vazifalar ro'yxatiga bo'linadi.

Belgilangan vazifalarning har biri hujjatlashtirilgan yakuniy natijaga, shuningdek uni amalga oshirish uchun mas'ul bo'lgan bo'limlarga va aniq xodimlarga ega bo'lishi kerak. Maqsadlardan birini vazifalar ro'yxatiga aylantirish misoli. Shunday qilib, sotishni 25% ga oshirish maqsadiga erishish uchun kompaniya vazifalarni shu tarzda taqsimlashi mumkin:

Har bir savdo menejeri uchun uchrashuvlar jadvalini 5% ga oshiring. Mas'uliyat va nazorat bo'lim boshlig'i Ivanov I.I.
Marketing bo'limidan bozor kon'yunkturasini dastlabki tahlil qilish, tavsiyalar bajarilishini oylik monitoring qilish bilan reklama kampaniyasini ishlab chiqish. Mas'ul - bo'lim boshlig'i A.P. Petrov.
Yil oxirigacha savdo bo'limini 20 kishiga kengaytirish. Mas'ul - HR-menejer A. I. Sidorov.
6 oy ichida hududlarda 5 ta yangi filiallar ochilishi. Mas'ul - rivojlanish bo'yicha direktor o'rinbosari G. I. Laptev, kadrlar bo'yicha menejer A. I. Sidorov.

Shunday qilib, tashkilot rahbari korxona maqsadiga erishish jarayonini bosqichma-bosqich nazorat qilishi mumkin va xodimlar bo'yicha menejerlarning to'g'ri ishlashi har bir xodimga umumiy natijaga erishish uchun shaxsan javobgar bo'lishga imkon beradi.

Texnologiyalar va ularning ichki muhitdagi o'rni

Xom ashyoni tayyor mahsulotga aylantirish jarayoni muayyan texnologiyalarni talab qiladi. Agar bu konserva zavodi bo'lsa, unda maxsus liniyalar, o'qitilgan xodimlar, tasdiqlangan standartlar va ro'yxatdan o'tgan patentlar kerak. Yuqorida aytilganlarning barchasi korxona texnologiyasiga tegishli.

Bu qanchalik hayratlanarli bo'lmasin, texnologiya, ichki muhitning elementi sifatida, hatto kichik tadbirkorlar yoki frilanserlarda ham mavjud. Misol uchun, fotograf yoki dizayner o'z ishida maxsus dasturiy ta'minot, asbob-uskunalar va texnologiyalardan foydalanadi, ularsiz bozorda raqobatbardosh bo'lib qolishning iloji yo'q.

Korxonaning tuzilishi uning ichki muhitining elementi sifatida

Korxonaning ichki muhitini tahlil qilishning birinchi bosqichlaridan biri bu tashkiliy tuzilmani batafsil tekshirishdir. Shu bilan birga, marketologlar va menejerlar nafaqat ichki bo'limlar ro'yxatini, balki ular o'rtasidagi munosabatlarni, ierarxik bo'ysunish va qaramlikni ham o'rnatadilar.

Xodimlar ishini tashkil etishda ierarxiya ishni samarali taqsimlashga yordam beradi. Xodimlar alohida guruhlar va bo'limlarga bo'linadi va bo'linadi, ular turli bo'limlarga biriktiriladi. Korxonadagi ierarxiya gorizontal va vertikal bo'lishi mumkin, mehnat taqsimotining samaradorligi va sifati tahlilda aniqlanadi.

Bunday tahlilning muhim tarkibiy qismlaridan biri tashkiliy bo'linmalar o'rtasidagi axborot va boshqa oqimlarning samaradorligini aniqlash bo'lishi mumkin. Masalan, avtomobillar uchun ehtiyot qismlar ishlab chiqaradigan “B” korxonasida rejani bajarishda kechikishlar doimiy ravishda qayd etilmoqda. Xodimlardan ish vaqti kartalarini to'ldirish talab qilindi, jarimalar joriy etildi, ammo jamoani boshqarish bo'yicha bunday dastlabki choralar samarasiz bo'lib chiqdi.

“B” kompaniyasining bo‘limlari o‘rtasidagi munosabatlar tahlil qilinganda, ayb ehtiyot qismlar ishlab chiqaruvchi xodimlarda emas, balki uskunani ta’mirlashga mas’ul bo‘lgan bo‘limda ekanligi ma’lum bo‘ldi. Shunday qilib, uzoq davom etgan ta'mirlash tufayli ko'plab mashinalar belgilangan vaqtdan ko'proq ishlamay qoldi.

Kuchli va zaif tomonlari qanday aniqlanadi?

Boshqaruv qarorini qabul qilishdan oldin ichki muhitning barcha elementlarini, tashqi muhitni chuqur tahlil qilish, keyin korxonaning bozordagi o'rni va uning imkoniyatlari to'g'risida xulosa chiqarish kerak.

Tahlil davomida olingan ma'lumotlar ro'yxat shaklida taqdim etilishi kerak. Masalan, bu quyidagi elementlar bo'lishi mumkin:

Savdo bo'limida malakasiz xodimlar.
O'z mablag'larining etishmasligi.
Tovar ishlab chiqarishdagi innovatsion ishlanmalar.
Bank kreditiga ega bo'lish.
Mahsulotlarning keng assortimenti.
Eskirgan ishlab chiqarish uskunalari.

Bunday ro'yxatni tuzgandan so'ng, ma'lumotlarni sifat ta'siriga ko'ra ajratish kerak, ya'ni u yoki bu omil kompaniya faoliyatiga ijobiy yoki salbiy ta'sir qiladimi.

Shunday qilib, natijada dastlabki ro'yxat ikki qismga bo'linishi kerak va keyingi qadam tashkilotning ichki muhitining ushbu omillarining mumkin bo'lgan ta'sirini baholash bo'lishi kerak. 1 dan 5 gacha yoki 1 dan 10 gacha bo'lgan shkaladan foydalanishni tavsiya qilamiz. Ro'yxatdagi har bir element ushbu omil kompaniya faoliyatiga qanchalik ta'sir qilishiga qarab ball bilan baholanishi kerak.

Keyingi bosqich - ro'yxatdagi elementlarning har biri olib kelishi mumkin bo'lgan zararni baholash. Natijada, olingan ro'yxat ikkita ko'rsatkich bo'yicha tartiblanishi kerak - imkoniyatlar va ehtimollar. Ushbu usul ahamiyatsiz ma'lumotlarni kesib tashlashga va tashkilotning ichki muhiti omillarini tahlil qilishda topilgan asosiy muammolar ro'yxatini yaratishga yordam beradi. Tashkilotning muhitini sifatli tahlil qilish namunasi to'ldirilishi kerak aniq ro'yxat toifalarning har biri uchun 10 balldan ko'p bo'lmagan - kompaniyaning kuchli va zaif tomonlari.

Ichki muhit va SWOT tahlili o'rtasidagi bog'liqlik qanday?

SWOT vositasi kompaniyaning ichki va tashqi muhitini tahlil qilishni o'z ichiga oladi. Tashkilotning ichki muhitining elementlari va ularning xususiyatlari raqobatdosh ustunliklarga erishish uchun qanday kuchli tomonlardan foydalanish mumkinligini ko'rsatadi. Tahlil davomida olingan zaif tomonlar ro'yxati kompaniya faoliyatini zararni kamaytirish yoki modernizatsiya qilish va yaxshilash uchun tuzatishga yordam beradi.

SWOT tahlilining natijasi tashqi muhitning, ya'ni kompaniya faoliyat yuritayotgan yoki faoliyat yuritmoqchi bo'lgan bozorning tahdid va imkoniyatlarini ichki muhit omillari bilan solishtirishga yordam beradi. Marketolog, menejer yoki menejerning vazifasi kompaniyaning kuchli tomonlaridan foydalanib, bozor tahdidlaridan zararni oldini olish mumkin bo'lgan tarzda marketing rejasini tuzishdir. Bozor imkoniyatlari va kompaniyaning kuchli tomonlari uyg'unligi haqida ham shunday deyish mumkin - menejer ulardan qanday qilib birgalikda eng yaxshi foydalanishni hal qilishi kerak.

SWOT tahlilini qanday qilib to'g'ri o'tkazish kerak?

SWOT tahlilini qanday qilib to'g'ri o'tkazish kerakligini tushunish uchun menejerlar uni o'tkazishda eng ko'p uchraydigan xatolarni ko'rib chiqing.

Kompaniyaning kuchli yoki zaif tomonlari toifasiga ichki muhit elementlarini asossiz kiritish rejalashtirishdagi xatolarga olib keladi. Har bir fakt aniq raqamlar va hisobot ma'lumotlari bilan tasdiqlanishi kerak. Kompaniyani bozor yetakchisi deb asossiz aytish mumkin, lekin aslida bu marketing tadqiqotlari bilan emas, balki faqat rahbarning so‘zlari bilan tasdiqlanadi.

Shu bilan birga, ishonchlilikdan tashqari, taxmin qilingan kuchli tomonlarning har biri raqobatchilar haqidagi ma'lum ma'lumotlar bilan taqqoslanishi kerak. Bu korxonaning haqiqiy kuchli tomonlarini ochib beradi, bu esa uning maqsadlariga erishishga yordam beradi.

Masalan, korxonaning kuchi xomashyo resurslarining yaqinligi edi. Shubhasiz, bu kompaniya uchun juda ko'p afzalliklarni beradi va moliyaviy xarajatlarni ham, vaqtni ham tejashga yordam beradi. Biroq, ushbu ma'lumotni raqobatchilardan farqlari nuqtai nazaridan tahlil qilganda, barcha asosiy o'yinchilar xom ashyo manbalariga yaqin joylashganligi ma'lum bo'lishi mumkin. Ma'lum bo'lishicha, bozordagi har bir kompaniya shunday kuchli nuqtaga ega va shuning uchun raqobatchilarga nisbatan foyda olish mumkin bo'lmaydi.

Qulaylik va xatolarning oldini olish uchun siz mavjud ochiq manbalardan raqobatchilarni tahlil qilishingiz va ularning kuchli va zaif tomonlarini aniqlashingiz kerak. Keyinchalik, ichki muhitning har bir elementi raqobatchilar bilan taqqoslanadigan test jadvalini tuzishga arziydi. Natijada, kompaniya unchalik ko'p afzalliklarga ega emasligi ma'lum bo'ldi.

Keng tarqalgan xato - bu aniqlashtirish Umumiy ma'lumot kompaniya faoliyatiga bilvosita ta'sir qiladi. Yoki ularning ta'siri isbotlash uchun juda kichikdir. Masalan, tajribasiz menejerlar bunday ekologik omillarni ko'rsatadilar:

mamlakatdagi inqiroz;
iqtisodiyotdagi qiyin vaziyat;
beqaror valyuta kurslari.

Agar iqtisodiyotdagi inqirozlar haqida gapiradigan bo'lsak, unda ularning ma'lum bir kompaniya faoliyati uchun ahamiyatini o'lchash va rejalashtirish mumkin emas. "Inqiroz" omili juda noaniq, shuning uchun uni korxonaning mavqeiga haqiqatan ham ta'sir qiladigan aniq tarkibiy qismlarga ajratish kerak. Ehtimol, davlat darajasida majburiy litsenziyalash joriy qilingan yoki faoliyatning ayrim turlari uchun kvotalar belgilangan.

Beqaror ayirboshlash kursiga kelsak, bu ko'pincha valyutaga bog'liq bo'lmagan kompaniyalar tomonidan o'zlarining SWOT tahlillarida tilga olinadi. Agar korxona import yoki eksport qilmasa, xorijdan xomashyo xarid qilmasa, tayyor mahsulotni boshqa mamlakatlarda sotmasa, u holda valyuta kurslarining o'zgarishining ta'siri korxona faoliyatiga ahamiyatsiz ta'sir ko'rsatadi.

Nihoyat

Kompaniyaning ichki muhiti kompaniya faoliyatiga yordam berishi yoki aksincha, zarar etkazishi mumkin bo'lgan muhim strategik resursdir. Tashkilotning ichki muhiti bir nechta asosiy elementlarni o'z ichiga oladi: odamlar, texnologiya, tuzilma, vazifalar va maqsadlar. Bunday elementlar to'plami tasodifiy emas, chunki ma'lum bir tuzilishga ega bo'lgan har qanday tashkilotda texnologiya yordamida korxonaning maqsadlari va umumiy maqsadlariga erishadigan odamlar mavjud.

Tashkilot rahbari boshqaruv qarorlarini qabul qilishda tahlilga asoslanishi kerak.Agar bozorda yaqqol tahdid mavjud bo'lsa, ichki muhit resurslari uni engib o'tishga yordam beradi. Xuddi shu narsa bozor imkoniyatlariga ham tegishli bo'lib, ularning maksimal ta'siri faqat korxonaning ichki resurslaridan foydalangan holda mumkin.

Tahlildagi muhitlar ularning ta'siri nuqtai nazaridan baholanadi va kompaniyaning kuchli va zaif tomonlariga bo'linadi. tashkilotning zaif tomoni bo'lib chiqishi mumkin, lekin ayni paytda professional va samarali bo'lim marketingni korxonaning kuchli tomoni bilan bog'lash mumkin.

Marketing rejasini tuzishda bir nechta umumiy maqsadlar bo'limlar, bo'limlar, guruhlar va aniq xodimlar o'rtasida vazifalar shaklida taqsimlanadi. Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishning yaxshi yo'lga qo'yilgan tizimi, jamoani boshqarish har bir vazifaga xodimning shaxsiy mas'uliyatini yuklashga yordam beradi. Shu bilan birga, jamoadagi har bir xodim bitta umumiy maqsadga erishish uchun harakat qilayotganini tushunadi.

Mavzu: Sog'liqni saqlash tashkilotining ichki va tashqi muhiti To'ldiruvchi: Kaidaulov M.K. Tekshirgan: tibbiyot fanlari nomzodi, Oltinbekova U.A.

Kirish rejasi 1 Tibbiyot tashkilotining ichki muhiti 2 Tibbiyot tashkilotining tashqi muhiti Xulosa

Kirish Tibbiyot tashkiloti - sog'liqni saqlash sohasida faoliyat yurituvchi yoki tibbiy xizmatlar ko'rsatuvchi tashkilot;

Kirish
Tibbiy tashkilot - bu tashkilot
sohasida faoliyat yuritadi
sog'liqni saqlash yoki tibbiy xizmatlar,
tibbiyotning fan sifatida rivojlanishini qo'llab-quvvatlash,
ta'mirlash ishlarida ishtirok etadi
sog'liqni saqlash va odamlarga tibbiy yordam ko'rsatish
o'rganish, diagnostika, davolash va
kasallik va shikastlanishning mumkin bo'lgan oldini olish.
Tibbiyot faoliyatiga ta'sir etuvchi omillar
tashkilotlarni 2 guruhga bo‘lish mumkin
* Ichki omillar
* Tashqi omillar

1 Tibbiyot tashkilotlarining ichki muhiti

Maqsad - bu aniq yakuniy holat yoki istalgan natija.
tashkilot erishmoqchi bo'lgan narsa
Tashkilotning tuzilishi mantiqiy munosabatlardir
boshqaruv darajalari va o'rnatilgan funktsional maydonlar
eng samarali tarzda erishish imkonini beruvchi shaklda
tashkilot maqsadlari.
Texnologiya - bu ko'nikmalarning kombinatsiyasi,
uskunalar, infratuzilma, asboblar va tegishli
istalganni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan texnik bilim
materiallar, ma'lumotlar yoki odamlardagi o'zgarishlar.
Kadrlar tibbiy tashkilotning harakatlantiruvchi kuchi hisoblanadi

1 Tibbiyot tashkilotining maqsadi va qarashlari 6-misol poliklinika o'z faoliyatini doimiy ravishda takomillashtirishga intiladi, boshqaruv, mea.

1 Tibbiy tashkilotning maqsadi va qarashlari
6-sonli poliklinikaga misol
Faoliyatini doimiy ravishda takomillashtirishga intiladi, amal qiladi
boshqaruv, tibbiy va axborot innovatsiyalari, uchun
klinika va bemorlar o'rtasida o'zaro ishonchni saqlash,
insonning eng qimmatli narsasini - o'zinikini saqlab qolish uchun
salomatlik.
Bizning Vizyonimiz
6-sonli shahar poliklinikasi - mobil, jadal rivojlanmoqda
bemorlarning aniqligini kafolatlaydigan tibbiy tashkilot va
natijalarning ishonchliligi.

2 Tibbiyot tashkilotining tuzilishi

3 Texnologiya Texnologiya - bemorni davolashda qo'llaniladigan vositalar, jarayonlar va vositalar. * Turli sohalarda shifokorni qabul qilish va tekshirish * K

3 Texnologiya
Texnologiya - ishlatiladigan vositalar, jarayonlar va vositalar
bemorning muolajalari.
* Turli sohalarda shifokorni qabul qilish va tekshirish
* Maslahat yordami
* Diagnostika xizmati: ultratovush, EKG, florografiya, endoskopiya
* Klinik diagnostika tadqiqoti: test turlari
Ambulator jarrohlik: kiyinish, tikuvlarni olib tashlash,
sigmoidoskopiya, gipsli gipslar, begona jismlarni olib tashlash
* Fizioterapiya xizmatlari
* Stomatologiya xizmatlari

4 Inson resurslari

Ma'muriy xodimlar
Tibbiyot xodimlari:
Shifokorlar, hamshiralar, ishchilar
funktsional diagnostika, tor
mutaxassislar,
Yordamchi xodimlar: muhandislar,
elektrchilar, qo'riqchilar

Tashqi omillar tashqi o'zgaruvchilar tashkilotdan tashqarida bo'lgan va unga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan barcha omillardir. tashqi

Tashqi omillar
Tashqi o'zgaruvchilar - bu tashqarida bo'lgan barcha omillar
tashkilotdan tashqarida va unga ta'sir qilishi mumkin. Tashqi
Tashkilot faoliyat ko'rsatishi kerak bo'lgan muhit
doimiy harakatda, o'zgarishi mumkin. Qobiliyat
tashkilotlar ushbu o'zgarishlarga javob berishlari va ularni engishlari kerak
atrof-muhit eng muhim tarkibiy qismlardan biridir
uning muvaffaqiyati.
Tashkilotga ta'sir qilish xususiyatiga ko'ra, tashqi
bevosita ta'sir muhiti va bilvosita tashqi muhit
ta'sir

10. To'g'ridan-to'g'ri ta'sirning tashqi omillari

1 Resurs provayderlari: texnologiya resurslari,
moliyaviy, tibbiy resurslar,
xizmat ko'rsatuvchi provayderlar
2 Iste'molchilar: Bemorlar, ularning iste'molchisi
qobiliyat, talab
3 Raqobatchilar: kuchli va zaif tomonlari,
Xizmatlar
4 Davlat organlari: Mahalliy hokimiyat, UZ,
Sog'liqni saqlash vazirligi

11. Bilvosita ta'sirning tashqi omillari

1 Ijtimoiy STEP omillari o'z ichiga oladi
demografik vaziyat, ta'lim darajasi, tizim
salomatlik va farovonlik
2 texnologik STEP omillari - ular shunday tushuniladi
ilmiy-texnika sohasi sifatida ilmiy-texnik sohadagi o'zgarishlar
taraqqiyot, bilimlarning eskirishi, yangi texnologiyalarni joriy etish.
3 Iqtisodiy STEP omillari daraja dinamikasini o'z ichiga oladi
inflyatsiya, foiz stavkasi (diskont stavkasi), soliq stavkalari,
valyuta kurslari, aholi daromadlari darajasi
4 Siyosiy STEP omillari umumiy tashqi va
hukumatning ichki siyosati, siyosiy barqarorlik
vaziyatlar

12. Xulosa Tibbiyot tashkilotlarining yuqoridagi ichki va tashqi omillari ushbu tashkilotlar faoliyatining ajralmas qismi hisoblanadi.

Xulosa
Yuqoridagi ichki va tashqi omillar
tibbiy tashkilotlar ajralmas qismi hisoblanadi
ushbu tashkilotlarning faoliyati. Ichki tahlil va
tashqi omillar strategik rejalashtirishni yaxshilaydi
tibbiy tashkilotlar va sezuvchanlikni oshiradi
tibbiy tashkilotlar o'zgaruvchan ekologik omillarga

13. Foydalanilgan manbalar 1 Amaldagi tartib. Qozog'iston Respublikasi Sog'liqni saqlash vazirining 2009 yil 26 noyabrdagi 791-sonli malakasini tasdiqlash to'g'risida

Ishlatilgan resurslar
1 Amal qilish tartibi Qozog‘iston Respublikasi sog‘liqni saqlash vaziri 26 noyabr
2009 yil 791-son Malakaviy tavsiflarni tasdiqlash to'g'risida
sog'liqni saqlash xodimi lavozimlari
2 www.gp6.kz
3 www.google.kz

Korxonaning ichki muhiti

Tashkilotning ichki muhiti - bu tashkilot ichidagi vaziyat omillari.

13-sonli shahar klinik shifoxonasining ichki muhiti zarur hollarda bosh vrach tomonidan tuzilishi va o‘zgartirilishi mumkin. Ammo buning uchun u ichki o'zgaruvchilarni ajrata olishi va bilishi kerak.

Ichki o'zgaruvchilar tashkilot ichidagi vaziyat omillaridir.

Tashkilot odamlar tomonidan yaratilgan tizim bo'lganligi sababli, ichki o'zgaruvchilar asosan boshqaruv qarorlari natijasidir. Biroq, bu barcha ichki o'zgaruvchilar boshqaruv tomonidan to'liq nazorat qilinishini anglatmaydi.

Kasalxonaning ichki muhitini uning elementlari tarkibini va unda sodir bo'layotgan jarayonlarni ajratib ko'rsatish orqali ko'rib chiqish mumkin. Ichki muhit elementlariga maqsadlar, vazifalar, odamlar, texnologiyalar, axborot, tuzilma, tashkiliy madaniyat va boshqa komponentlar kiradi.

Maqsadlar - bu guruh birgalikda ishlash orqali erishmoqchi bo'lgan aniq, yakuniy holatlar yoki istalgan natijalar. Bu va ko'pchilik tashkilotlarning asosiy maqsadi foyda olishdir. Foyda - bu tashkilotning asosiy ko'rsatkichidir.

Vazifalar - muayyan ish, oldindan belgilangan vaqt oralig'ida oldindan belgilangan tartibda bajarilishi kerak bo'lgan bir qator ishlar. Ishlab chiqarish ko'lami o'sib borishi bilan vazifalar doimiy ravishda murakkablashib bormoqda, bu doimiy ravishda o'sib boruvchi resurslar - moddiy, moliyaviy, mehnat va boshqalar bilan ta'minlashni talab qiladi.

Tashkilotning ichki muhitida odamlar alohida o'rin tutadi. Ularning qobiliyatlari, ma'lumoti, malakasi, tajribasi, motivatsiyasi va fidoyiligi pirovardida korxona natijalarini belgilaydi. Kasalxona bosh shifokori odamlarni tanlash, ularni tashkilotga joriy etishga katta e’tibor beradi.

Kasalxonaning tashkiliy tuzilishi

1. 13-sonli shahar klinik shifoxonasining nizomi Moskva shahri sog'liqni saqlash boshqarmasi buyrug'i bilan tasdiqlangan.

2. OGRNni ro'yxatdan o'tkazish to'g'risidagi guvohnoma.

3.Tibbiy faoliyatni amalga oshirish uchun litsenziya.

Kasalxonada 881 o‘rinli shifoxona, jumladan, reanimatsiya bo‘limlari, 29,5 ming o‘rinli poliklinika, 93,150 o‘rinli ambulator travmatologiya bo‘limi, 14 o‘rinli kunduzgi statsionar mavjud.

4. Choyshab fondining shtatlari va tuzilmasi D3 buyrug‘i bilan tasdiqlanadi.

To'shak profili:

NAME

1 .Terapevtik

2. Kardiologiya (miokard infarkti bilan og'rigan bemorlar uchun)

Z. Nevrologik (o'tkir serebrovaskulyar avariya bilan og'rigan bemorlar uchun)

4. Toza jarrohlik

5. Yiringli jarrohlik

b. Travmatologik

7. Ortopediya

8. Ginekologik, shu jumladan:

operativ

sun'iy abortlar

konservativ

jamoat abortlari

9. Erta tug'ilgan chaqaloqlar uchun pediatriya

10. Qabul bo'limi

Mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirish

13-sonli shahar klinik shifoxonasi vijdonli mehnatni rag'batlantirishning eng muhim vositasi sifatida ish haqini qo'llaydi. Kasalxona xodimlarining shaxsiy daromadlari ularning shaxsiy mehnat hissasi, mehnat sifati, kompaniyaning ishlab chiqarish va xo'jalik faoliyati natijalari bilan belgilanadi va maksimal miqdor bilan cheklanmaydi. Asos sifatida ish haqining tarif tizimi qo'llaniladi.
Xodimlarning ish haqi quyidagilardan iborat: rasmiy ish haqi, qo'shimcha to'lovlar, mukofotlar. Ish haqi har oyning 8-kunida to'lanadi.
Xodimlarga ish haqi to'lashda vaqt bo'yicha to'lov shtat jadvalida tasdiqlangan ish haqiga muvofiq qo'llaniladi, uning miqdori bajarilgan ishlarning murakkabligiga va tarif toifalariga bog'liq.
Xodimlarning ish haqiga quyidagi qo'shimcha to'lovlar belgilanadi:
kasblarni (lavozimlarni) birlashtirish, xizmat ko'rsatish sohasini kengaytirish, bajarilgan ishlar hajmini oshirish uchun ma'muriyat va xodim o'rtasidagi kelishuvda belgilangan miqdorda qo'shimcha haq;
kechki va tungi vaqtlarda ishlaganlik uchun qo‘shimcha haq - mehnat qonunchiligida belgilangan miqdorda va tartibda;
ortiqcha ish uchun qo'shimcha haq;
dam olish kunlari va bayramlar uchun qo'shimcha to'lov.
Qo'shimcha to'lovlarning aniq miqdori korxona kasalxonasi ma'muriyati tomonidan muayyan shartlarga (ishning og'irligi darajasi, ish hajmi, uning shifoxona uchun ahamiyati, xodimning kasbiy mahorati darajasi va boshqalar) qarab belgilanadi. .)
Umuman olganda, mehnatni rag'batlantirish tizimi sifatida motivatsiya haqida gapirganda, mehnat samaradorligini oshirishning ijobiy shakllari bilan bir qatorda salbiy shakllari ham mavjudligini ta'kidlash mumkin emas, odatda ular turli xil jazolar yoki jarimalar bilan ifodalanadi. Qoida tariqasida, bunday salbiy shakllardan foydalanish faqat ijobiy shakllar bilan birgalikda oqlanadi. Mehnatni rag'batlantirish jarayonlarini boshqarishda mukofotlar va jazolar tizimidan foydalanish kerak.

Kasalxonaning tashqi muhiti

Tashkilotning tashqi muhiti - bu tashkilot faoliyati bilan bevosita bog'liq bo'lgan tashqi muhit omillari.
Hozirgi vaqtda tashqi muhit ichki muhitdan kam emas, diqqat bilan o'rganilmoqda.

Ichki muhit omillari kabi tashqi muhit omillari ham o'zaro bog'liqdir. Atrof-muhit omillarining o'zaro bog'liqligi deganda bir omilning o'zgarishi boshqa omillarga ta'sir qiladigan kuch darajasi tushuniladi. Har qanday ichki o'zgaruvchining o'zgarishi boshqalarga ta'sir qilishi mumkin bo'lganidek, bitta ekologik omilning o'zgarishi boshqalarni ham o'zgartirishi mumkin.

Kirishlar

Faoliyat natijalari

Tashkilotning tashqi chegarasi

Tashkilot mikromuhitining tarkibi

Yetkazib beruvchilar

Kasalxona, shuningdek, tashkilotni turli xil xom ashyo, asbob-uskunalar, energiya va axborot resurslari, moliya va boshqalar bilan ta'minlovchi sub'ektlar faoliyatidagi ushbu jihatlarni aniqlashga qaratilgan etkazib beruvchilarning tahlilini o'tkazadi, bunda tashkilotning samaradorligi, narxi va sifati. xizmatlariga bog'liq.

Yetkazib beruvchining raqobatbardoshligi quyidagi omillarga bog'liq:

1. yetkazib beruvchining ixtisoslashuv darajasi;

2. etkazib beruvchining boshqa mijozlarga o'tishi uchun xarajatlar qiymati;

3. xaridorning ma'lum resurslarni o'zlashtirishga ixtisoslashganlik darajasi;

4. yetkazib beruvchining aniq mijozlar bilan ishlashga konsentratsiyasi;

5. sotish hajmi yetkazib beruvchi uchun ahamiyati.

Yetkazib beruvchilarni o'rganishda shifoxona birinchi navbatda ularning faoliyatining quyidagi xususiyatlariga e'tibor qaratadi:

1. yetkazib berilgan tovarning tannarxi;

2. yetkazib berilayotgan tovar sifati kafolati;

3. tovarlarni yetkazib berish vaqt jadvali;

4. Tovarlarni etkazib berish shartlarini o'z vaqtida bajarish va bajarish majburiyati.

Raqobatchilar

Raqobatchilarni o'rganish, ya'ni. Tashkilot o'zining mavjudligini ta'minlash uchun xaridor va tashqi muhitdan olishga intilayotgan resurslar uchun kurashishi kerak bo'lganlar nafaqat ushbu korxonani, balki strategik boshqaruvda alohida va juda muhim o'rin tutadi. barcha boshqalar. Bunday tadqiqot raqobatchilarning kuchli va zaif tomonlarini aniqlashga va shu asosda raqobat strategiyangizni yaratishga qaratilgan. Bundan tashqari, tashkilotning raqobat muhitiga uning mahsulotini xaridorlari va etkazib beruvchilar sezilarli darajada ta'sir qiladi, ular savdolashish huquqiga ega bo'lib, tashkilotning mavqeini sezilarli darajada zaiflashtirishi mumkin.

Kasalxonaning raqobatchilari:

4. 15-son GKB;

va boshqalar.

Kasalxonada ishlayotganimda, men ko'p hollarda atrof-muhitga samarali moslashish va maqsadlarga erishish uchun raqobatchilarga qarshi kurash emas, balki ular bilan hamkorlik qilishini aniqladim.

Har bir korxona noaniqlikni boshdan kechiradi - tashqi muhitning asosiy xarakteristikasi, bu o'z navbatida uning murakkabligi va harakatchanligiga bog'liq. Noaniqlik, men aniqlaganimdek, atrof-muhit omillari to'g'risidagi ma'lumotlarning to'liq emasligi va noto'g'riligi sifatida tushuniladi. Noaniqlik darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, korxonaning xavfi shunchalik yuqori bo'ladi.

Strategik rejalashtirish

Strategiya - bu tashkilotning missiyasi va maqsadlariga erishishni ta'minlash uchun ishlab chiqilgan batafsil kompleks reja. Birinchidan, strategiya asosan yuqori boshqaruv tomonidan shakllantiriladi va ishlab chiqiladi, lekin uni amalga oshirish boshqaruvning barcha darajalari ishtirokini o'z ichiga oladi. Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak. Zamonaviy ishbilarmonlik dunyosida samarali raqobat qilish uchun korxona doimiy ravishda sanoat, raqobat va boshqa omillar haqida katta hajmdagi ma'lumotlarni to'plashi va tahlil qilishi kerak.

Strategik reja korxonaga aniqlik, individuallikni beradi. Ushbu reja o'z xodimlarini boshqaradigan, yangi xodimlarni jalb qiladigan va mahsulot yoki xizmatlarni sotishga yordam beradigan korxona uchun eshikni ochadi.

Kasalxonaning strategik rejalari nafaqat uzoq vaqt davomida izchil bo'lib qolmasdan, balki kerak bo'lganda o'zgartirish uchun etarlicha moslashuvchan bo'lishi uchun mo'ljallangan.

Strategik menejmentning mohiyati shundan iboratki, tashkilotda shifoxona maqsadlariga erishish uchun uzoq muddatli strategiyani ishlab chiqishni ta'minlash va ushbu strategiyani amalga oshirishning boshqaruv mexanizmlarini yaratish uchun yaxshi tashkil etilgan integratsiyalashgan strategik rejalashtirish mavjud. rejalar tizimi orqali.

Strukturaviy jihatdan ish ikki qismda taqdim etilishi mumkin. Birinchi qism tashkilotning rivojlanish strategiyasining nazariy jihatlarini o'z ichiga oladi. Bunday masalalar ko'rib chiqiladi: tashkilotni strategik boshqarish, strategik rejalashtirish va tashkilotning ko'p bosqichli rivojlanish kontseptsiyasi.

Ikkinchi qismda tashkilotning rivojlanish strategiyasi, uning maqsad va vazifalari, u bajaradigan funktsiyalar, ushbu tashkilot o'ziga yuklangan vazifalarni hal qilish uchun ega bo'lgan salohiyat muhokama qilinadi.

Rejalashtirishdagi eng muhim qaror korxona maqsadlarini tanlashdir.

Strategiyani tanlash jarayoni ishlab chiqish, nozik sozlash va tahlil qilish (baholash) bosqichlaridan iborat. Amalda bu bosqichlarni ajratish qiyin, chunki ular bitta tahlil jarayonining turli darajalarini ifodalaydi. Biroq, buning uchun turli usullar qo'llaniladi.

Birinchi bosqichda maqsadlarga erishish uchun strategiyalar yaratiladi. Bu erda iloji boricha ko'proq muqobil strategiyalarni ishlab chiqish, bu ishga nafaqat top-menejerlarni, balki o'rta bo'g'in menejerlarini ham jalb qilish muhimdir. Bu tanlovni sezilarli darajada kengaytiradi va potentsial eng yaxshi variantni o'tkazib yubormaydi.

Ikkinchi bosqichda strategiyalar barcha xilma-xilligi bo'yicha tashkilotning rivojlanish maqsadlariga muvofiqlik darajasiga qadar yakunlanadi va umumiy strategiya shakllantiriladi.

Uchinchi bosqichda muqobillar kompaniyaning umumiy tanlangan strategiyasi doirasida tahlil qilinadi va uning asosiy maqsadlariga erishishga yaroqlilik darajasiga qarab baholanadi.

Men shifoxonaning yanada muvaffaqiyatli ishlashi uchun ishchi xodimlarni yanada qat'iy tanlash kerak deb hisoblayman. Albatta, ko'pchilik xodimlar o'z zimmalariga yuklatilgan majburiyatlarning bajarilishiga vijdonan yondashadilar va o'z ishlarini sifatli bajaradilar. Ammo baribir korxonani “pastki tomonga” tortadigan odamlar bor. Va xuddi shunday, ular tashkilot rahbarlari orasida va bu juda yomon. Menimcha, menejment jamoasi orasida kasalxona taqdiriga befarq bo'lmagan va shu orqali o'z o'rnini saqlab qolish uchun bor kuchini sarflaydiganlar emas, balki ma'lumotli, ish tajribasi va o'z maqsadlariga erishish istagi bo'lgan yuqori malakali mutaxassislar bo'lishi kerak. .

Bundan tashqari, mening fikrimcha, kompaniya ularni juda qimmat uskunalar bilan ta'minlovchi etkazib beruvchilar bilan shartnomani bekor qilishi kerak. Kasalxona etkazib beruvchilari katta raqobat kuchiga ega bo'lganligi sababli va tashkilotni o'zlariga juda yuqori darajada qaram qilib qo'ygan deb aytish mumkin, chunki bu kompaniya ulardan katta miqdordagi tovarlarni sotib olmaydi. Va buning uchun etkazib beruvchilar boshqa mijozlar bilan osongina shartnoma tuzishlari mumkin.

13-sonli shahar klinik shifoxonasida men sizga qattiqroq bo'lishingizni maslahat bergan bo'lardim. ko'rinish xodimlar.

Agar siz men maslahat bergan hamma narsani o'zgartirsangiz, menimcha, bu korxona ancha yaxshi ishlay boshladi.

XULOSA

Tashqi muhitga ega bo'lmagan va u bilan doimiy aloqada bo'lmagan biron bir tashkilot yo'q. Har qanday tashkilot o'z hayotini ta'minlash uchun muntazam ravishda tashqi muhitdan dastlabki mahsulotlarni olishi kerak. Shu bilan birga, har bir tashkilot tashqi muhitga uning mavjudligi uchun kompensatsiya sifatida biror narsa berishi kerak. Tashqi muhit bilan aloqalar uzilishi bilan tashkilot o'ladi.

Ichki va tashqi muhitni tahlil qilish tashkilot strategiyasini ishlab chiqish va atrof-muhitda sodir bo'layotgan jarayonlarni diqqat bilan kuzatish, omillarni baholash va tashkilotning kuchli va zaif tomonlari o'rtasidagi bog'liqlikni o'rnatishni talab qiladigan juda murakkab jarayon uchun juda muhimdir. , shuningdek, tashqi muhitda yotgan imkoniyatlar va tahdidlar.muhit. Shubhasiz, tashqi muhitda nima sodir bo'layotganini bilmasdan va o'zining ichki vakolatli tomonlarini rivojlantirmasdan, kompaniya tez orada o'zining raqobatdosh ustunligini yo'qota boshlaydi va keyin shunchaki bozordan yo'qolishi mumkin. Yuqorida aytilganlarni hisobga olgan holda, kompaniyaning uzoq muddatli samarali ishlashi va muvaffaqiyatli rivojlanishiga erishish uchun yagona to'g'ri variant tashqi va ichki muhitni tahlil qilishga ko'proq e'tibor berishdir, degan xulosaga kelishimiz mumkin. Bu yuqoridagi usullar yordamida amalga oshirilishi mumkin bo'lgan keng qamrovli tahlilni nazarda tutadi, bu kompaniyaning raqobatbardosh pozitsiyasining aniq va ob'ektiv rasmini beradi. Faqatgina ushbu shartda biz strategik va tezkor boshqaruv qarorlarining samaradorligiga ishonishimiz mumkin.

ADABIYOTLAR RO'YXATI

1. A.V.Tebekin, B.S.Kasaev. - Tashkilot rahbariyati 2-nashr, 2007 yil

2. I.A.Ivanova, - Boshqaruv 2-nashr, 2007 yil

3. L.I.Drofeeva, - Korxonada boshqaruv, 2007 y

4. O.S.Vixanskiy, A.I.Naumov, - Menejment, 2004 y.

5. A.V.Klimov. - Tashqi muhit va strategik boshqaruv, 1999 yil

6. Menard, Klod. - Tashkilotlar iqtisodiyoti. - 1996 yil.

7. VV Goncharov - Yuqori boshqaruv xodimlari uchun qo'llanma: Boshqaruv mukammalligini izlashda. - MNIIPU, 1997 yil.

8. O.S.Vixanskiy - Strategik menejment, - 1999 y.