สภาพแวดล้อมทางการตลาด ลักษณะและคุณสมบัติของระบบบริการสุขภาพ ปัจจัยที่ขัดขวางกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรการแพทย์

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรสะท้อนถึงกิจกรรมเฉพาะ ได้แก่ คุณสมบัติของเทคโนโลยีการส่งเสริมสินค้าให้กับผู้ซื้อ โครงสร้างองค์กร, บรรยากาศในทีม, แนวทางการฝึกอบรมพนักงานและการกระตุ้นแรงงาน.

ปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายใน (ตัวแปรภายใน) เป็นปัจจัยของสถานการณ์ภายในองค์กรซึ่งเป็นผลมาจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ตัวแปรภายในสามารถควบคุมได้หลายระดับ ในหมู่พวกเขามีดังต่อไปนี้ ที่สำคัญที่สุด:

เป้าหมายขององค์กร

โครงสร้าง;

เทคโนโลยี;

เป้าหมายขององค์กรคือสถานะสิ้นสุดเฉพาะหรือผลลัพธ์ที่ต้องการซึ่งสมาชิกขององค์กรต้องการบรรลุโดยการทำงานร่วมกัน

หากไม่มีการกำหนดเป้าหมายของกิจกรรมที่ชัดเจน องค์กรจะไม่สามารถสร้างตัวเองในตลาดและอยู่รอดในการแข่งขัน เป้าหมายของการตั้งเป้าหมายคือการระบุส่วนที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมและผลลัพธ์ที่คาดหวัง เพื่อมุ่งเน้นที่การบรรลุผลเหล่านี้

การกำหนดและการสื่อสารเป้าหมายเป็นวิธีที่สำคัญในการประสานงานงานโดยแบ่งเป็นกลุ่มเฉพาะ โดยที่เป้าหมายของหน่วยต่างๆ จะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรโดยรวม

สำหรับองค์กรการค้า เป้าหมายของการทำกำไร ความสามารถในการทำกำไร ฯลฯ ถูกกำหนดไว้ สำหรับองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร - เป้าหมายของการปฏิบัติตามงบประมาณ ความรับผิดชอบต่อสังคมต่อสังคม ฯลฯ

พื้นที่ทั่วไปของการกำหนดเป้าหมายในองค์กรธุรกิจคือ:

การทำกำไร;

ตำแหน่งทางการตลาด

ประสิทธิภาพ;

ทรัพยากรทางการเงิน

ความสามารถขององค์กร

การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิตผลิตภัณฑ์ และการอัพเกรดเทคโนโลยี

การเปลี่ยนแปลงในองค์กรและการจัดการ

ทรัพยากรมนุษย์;

ทำงานกับผู้ซื้อ

ให้ความช่วยเหลือสังคม ฯลฯ

โครงสร้างขององค์กรเป็นความสัมพันธ์เชิงตรรกะระหว่างระดับของการจัดการและขอบเขตการทำงาน ซึ่งสร้างขึ้นในรูปแบบที่ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิผลสูงสุด

งานคืองานที่กำหนด เป็นชุดของหน้าที่งานที่ต้องทำให้เสร็จในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งและภายในระยะเวลาที่จำกัด งานสามารถจำแนกได้เป็นงานกับวัตถุ คน ข้อมูล

จากมุมมองทางเทคนิค งานไม่ได้ถูกกำหนดให้กับพนักงาน แต่มอบหมายให้กับตำแหน่ง ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจเกี่ยวกับโครงสร้าง แต่ละตำแหน่งประกอบด้วยงานจำนวนหนึ่งที่ถือว่าเป็นผลงานที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

เทคโนโลยีการผลิตในด้านกิจกรรมทางธุรกิจเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นวิธีการ วิธีการ และเทคนิคในการรวมปัจจัยการผลิตเพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ที่พร้อมสำหรับการบริโภค

เทคโนโลยีจากมุมมองของผู้บริหารไม่ใช่วิธีการแปรรูปวัตถุดิบ ไม่ใช่วิธีเชื่อมต่อเครื่องจักรและพนักงาน อย่างแรกเลย ผู้จัดการกำลังหาทางไปให้ได้มากที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพความสำเร็จของเป้าหมาย

เทคโนโลยีการผลิตและทางเลือกคือหน้าที่ทางวิศวกรรมและเทคโนโลยีองค์กร กระบวนการผลิต- หน้าที่ทางเศรษฐกิจและองค์กรที่ได้รับมอบหมายอย่างเต็มที่ให้กับผู้จัดการ

งานหลักที่ผู้จัดการต้องแก้ไขเกี่ยวกับเทคโนโลยี:

การปฏิบัติตามเทคโนโลยีด้วยโปรไฟล์ที่เลือก (เลือก) ขององค์กร

การประเมินประสิทธิภาพของเทคโนโลยี

การประมาณค่าเทคโนโลยี (ระยะเวลาคืนทุน ประสิทธิภาพ ความเข้มของพลังงาน)

การประเมินการปฏิบัติตามระดับคุณสมบัติที่แท้จริงของบุคลากรตามข้อกำหนดของเทคโนโลยีที่เลือก (ใช้แล้ว)

การประเมินการปฏิบัติตามเทคโนโลยีที่คัดเลือกด้วยมาตรฐานเทคโนโลยีที่แข่งขันได้

งานและเทคโนโลยีมีความเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิด ประสิทธิภาพของงานเฉพาะเกี่ยวข้องกับการใช้เทคโนโลยีเฉพาะเพื่อแปลงวัสดุที่ป้อนเข้าเป็นรูปแบบผลลัพธ์

องค์กร ซึ่งรวมถึงผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่ใช่แค่กลุ่มคนเท่านั้น มีสามประเด็นหลักของตัวแปรมนุษย์ในแนวทางเชิงสถานการณ์เพื่อการจัดการ:

พฤติกรรมของบุคคล

พฤติกรรมของคนเป็นกลุ่ม

ธรรมชาติของพฤติกรรมของผู้นำ การทำงานของผู้จัดการในฐานะผู้นำ และอิทธิพลที่มีต่อพฤติกรรมของบุคคลหรือกลุ่มบุคคล

สำหรับ บริษัท "เมอริเดียน" เนื่องจากพนักงานมีจำนวน จำกัด โครงสร้างที่เหมาะสมที่สุดคือโครงสร้างเชิงเส้นตรงซึ่งสามารถแยกแยะความแตกต่างระหว่างสองแผนก: Ivanovo และ Rodnikovskoye

ในปี 2550 Meridian LLC ดำเนินการขายเลนส์สำเร็จรูป: แว่นตาสำเร็จรูปหลายรุ่นพร้อมเลนส์ต่างๆ ในปี 2551 บริษัทได้รับใบอนุญาตในการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ทางการแพทย์ (การเชื่อมต่อกรอบด้วยแว่นตา)

ตามระเบียบที่มีอยู่ ในการขอรับและต่ออายุใบอนุญาต จำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญอย่างน้อยหนึ่งคนที่ผ่านการฝึกอบรมพิเศษและมีประสบการณ์อย่างน้อย 3 ปีในด้านเลนส์ที่ได้รับใบอนุญาต โดยคำนึงถึง เงื่อนไขที่กำหนดองค์กรจ้าง 3 ปริญญาโท

องค์กรไม่มีการแบ่งแยกอย่างเป็นทางการของอาจารย์และที่ปรึกษาด้านสายตาออกเป็นหมวดหมู่ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติ พนักงานที่มีประสบการณ์มากขึ้นจะได้รับข้อมูลเพิ่มเติมและดำเนินการมอบหมายที่จริงจังมากขึ้นโดยได้รับค่าตอบแทนที่เหมาะสม

ตารางการทำงานของที่ปรึกษาด้านสายตาจะเกิดขึ้นล่วงหน้าเป็นเวลาหนึ่งเดือนโดยคำนึงถึงข้อกำหนด รหัสแรงงานและความปรารถนาดีของคนงานเอง มีการกระจายจำนวนพนักงานบังคับต่อกะขึ้นอยู่กับช่วงเวลาของวัน ในกรณีที่ไม่มีพนักงานในที่ทำงานเขาจะต้องถูกแทนที่ด้วยคนอื่น จากเงื่อนไขเหล่านี้จำเป็นต้องจ่ายรายชั่วโมง

สมาชิกขององค์กรเชื่อว่าทิศทางหลักของการพัฒนาองค์กรเกิดจากเป้าหมายที่กำหนดไว้ขององค์กร: สภาพการทำงานที่ดีและการจ่ายเงินสำหรับพนักงานและผลกำไรสำหรับผู้ก่อตั้ง

เนื่องจากทรัพยากรทางการเงินที่ จำกัด ของผู้ก่อตั้งและทุนจดทะเบียนจำนวนเล็กน้อย เงินทุนหมุนเวียนมีการจัดสรรจำนวนเล็กน้อยซึ่งกำหนดในตอนต้นของกิจกรรมขององค์กรในการแบ่งประเภทของสินค้าสำหรับผู้ซื้อที่ยากจน "เมอริเดียน" ได้เจาะตลาดผลิตภัณฑ์นี้และเป็นที่รู้จักในฐานะเลนส์ที่มีราคาจับต้องได้

ในระดับการพัฒนาที่ต้องการ Meridian LLC ต้องการมีห้องปฏิบัติการของตัวเองสำหรับการผลิตเฟรมและการประชุมเชิงปฏิบัติการสำหรับการผลิตเลนส์ตลอดจนเครือข่ายของแว่นตาซึ่งประกอบด้วยจุดหนึ่งถึงสองโหลใน Ivanovo, Vladimir , ภูมิภาคคอสโตรมา ในขณะนี้ องค์กรอยู่ที่จุดเริ่มต้นของเส้นทางสู่ความสามารถในการออกแบบ การจัดการที่มีประสิทธิภาพและกลุ่มแรงงานกำลังก่อตัว รากฐานของวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของโอกาสในการพัฒนากำลังถูกวาง สินทรัพย์ถาวรกำลังเพิ่มขึ้น แนวคิดทางธุรกิจ กำลังถูกขัดเกลาและมีการจัดตั้งระบบการจัดการ เวที วงจรชีวิต LLC Meridian ควรกำหนดเป็น "การเติบโต"

ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายในและสิ่งแวดล้อมเป็นการผสมผสานระหว่างส่วนประกอบทางภูมิอากาศและสุขอนามัยที่ถูกสุขอนามัยของสภาพแวดล้อมทางแสง

อุณหภูมิปานกลางจะอยู่ที่จุดขายทั้งสองแห่งของ Meridian LLC ในฤดูร้อน เครื่องปรับอากาศทำงานในอาคาร ไม่เพียงแต่ทำให้สดชื่น แต่ยังทำให้อากาศบริสุทธิ์อีกด้วย ร้านค้าให้แสงสว่างในระดับปานกลางของพื้นที่ซื้อขาย การรักษาองค์ประกอบอากาศให้อยู่ในระดับที่ต้องการ LLC "เมอริเดียน" บรรลุการดำเนินการแลกเปลี่ยนอากาศที่ใช้งานซึ่งใช้การระบายอากาศ, เครื่องปรับอากาศ, โอโซน, อะโรมาติก

สภาพแวดล้อมที่ถูกสุขลักษณะและถูกสุขอนามัยของ Meridian LLC เป็นไปตามบรรทัดฐานและมาตรฐานที่จำเป็นทั้งหมด เสื้อผ้าของบริษัทมีไว้สำหรับพนักงาน ไม่มีมลพิษทางเสียงในชั้นการค้า ผ่านหน้าต่างที่ทำขึ้นตาม เทคโนโลยีสมัยใหม่,ไม่ได้ยินเสียงรถ.

สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร

สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรประกอบด้วยกลุ่มของปัจจัยสถานการณ์ภายนอกองค์กร ความสำคัญของปัจจัยภายนอกแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร และจากแต่ละหน่วยงานภายในองค์กรเดียวกัน ปัจจัยที่มีผลกระทบโดยตรงต่อองค์กร หมายถึง สิ่งแวดล้อมที่มีผลกระทบโดยตรง (ปัจจัยของสิ่งแวดล้อมจุลภาค) อื่น ๆ ทั้งหมด - ต่อสิ่งแวดล้อมที่มีอิทธิพลทางอ้อม (ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมมหภาค)

ลักษณะของสภาพแวดล้อมภายนอก:

ความสัมพันธ์ของปัจจัยต่างๆ (ปัจจัยทั้งหมดของสภาพแวดล้อมภายนอกนั้นพึ่งพาซึ่งกันและกันและมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน);

ความซับซ้อน (ความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นจำนวนและความหลากหลายของปัจจัยที่องค์กรถูกบังคับให้ตอบสนอง)

ความคล่องตัว (การเคลื่อนที่ของสิ่งแวดล้อมมีลักษณะเป็นความเร็วที่การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในสิ่งแวดล้อม)

ความไม่แน่นอน (ความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมเป็นหน้าที่ของปริมาณข้อมูลที่มีอยู่สำหรับปัจจัยเฉพาะและความมั่นใจในความน่าเชื่อถือของข้อมูลนี้)

สิ่งแวดล้อมมหภาครวมถึงปัจจัยทางกฎหมาย การเมือง สังคม เศรษฐกิจ เทคโนโลยี

จากมุมมองที่สำคัญ ปัจจัยทางกฎหมายคือ "กฎของเกม" ที่สังคมกำหนดขึ้นเพื่อการทำงานอย่างมืออาชีพของผู้ผลิต

จากมุมมองที่เป็นทางการ ปัจจัยทางกฎหมายคือผลรวมของกฎหมายและข้อบังคับที่กำหนดทิศทางและเนื้อหาของกิจกรรมทางธุรกิจและเนื้อหาของความสัมพันธ์กับหน่วยงานอื่นๆ ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและหน่วยงานราชการและสถาบันสาธารณะ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ปัจจัยทางกฎหมายคือทุกสิ่งที่กำหนดขอบเขตที่เป็นไปได้ของสิทธิ หน้าที่ และเสรีภาพของนักธุรกิจ

ลักษณะของปัจจัยทางกฎหมายยังรวมถึงแนวคิดเช่นวัฒนธรรมทางกฎหมาย ซึ่งเราหมายถึงการปฏิบัติตามกฎหมาย

รูปแบบเฉพาะของปัจจัยทางกฎหมาย:

สิทธิ ภาระผูกพัน และความรับผิดของผู้ผลิต;

รูปแบบที่เป็นไปได้ในการปกป้องผลประโยชน์ของตนเองในกรณีที่มีการละเมิดโดยวิชาอื่น ๆ ของกฎหมาย

กลไกขั้นตอนในการคุ้มครองผลประโยชน์และลักษณะเฉพาะ

รูปแบบของความรับผิดที่เป็นไปได้ในกรณีที่มีการละเมิดภาระผูกพันที่เกิดจากความสัมพันธ์ตามสัญญา

ความมั่นคงของระบบกฎหมาย

โอกาสในการโน้มน้าวผลประโยชน์ของคุณเองในองค์กรนิติบัญญัติ

ปัจจัยทางการเมืองกำหนดทัศนคติของรัฐต่อกระบวนการที่เกิดขึ้นในสังคมในขอบเขตของความสัมพันธ์ทางธุรกิจและทิศทางของอิทธิพล (ที่แท้จริงและศักยภาพ) ที่มีต่อกระบวนการดังกล่าว

คุณภาพและธรรมชาติของความมั่นคงของระบบการเมืองเป็นลักษณะสำคัญของปัจจัย

องค์ประกอบของปัจจัยทางการเมือง:

อำนาจทางการเมืองที่โดดเด่นในสังคมและตำแหน่ง;

ฝ่ายค้านและจุดยืนในสังคม

ภัยคุกคามต่อองค์กรหากฝ่ายค้านเข้ามามีอำนาจ

ทัศนคติของรัฐบาลต่อการประกอบการและชุมชนธุรกิจ

แบบฟอร์มการติดต่อภาครัฐกับตัวแทนของชุมชนธุรกิจ

จำนวนและรูปแบบของค่าธรรมเนียมที่เรียกเก็บโดยรัฐบาลหรือเจ้าหน้าที่จากโครงสร้างทางการค้าเพื่อผลประโยชน์ในการวิ่งเต้น

ทัศนคติของรัฐบาลที่มีต่ออุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินงาน

ทัศนคติของรัฐบาลต่อภูมิภาคที่องค์กรตั้งอยู่และลักษณะของภูมิภาค

องค์ประกอบหลักของปัจจัยทางสังคม:

ประเพณีและขนบธรรมเนียมของชาติ

ระดับการศึกษาของประเทศชาติ

ลักษณะของวัฒนธรรมประจำชาติ

ระดับและคุณภาพชีวิต

ค่านิยมของชาติ

ระดับการฝึกอบรมวิชาชีพของกำลังคน

ทัศนคติของคนที่มีต่องาน การประกอบอาชีพอิสระ และความสำเร็จทางธุรกิจ

การเคลื่อนย้ายกำลังแรงงานและประชากรโดยรวม

ทัศนคติของผู้อื่นต่อกิจกรรมทางธุรกิจที่เป็นอิสระและความสำเร็จทางธุรกิจ

ความพร้อมใช้งานของโครงสร้างพื้นฐานและคุณภาพของโครงสร้างพื้นฐาน (ทุกอย่างที่เอื้อต่อการทำธุรกิจ - การสื่อสารการขนส่ง ศูนย์ข้อมูล การตลาด โครงสร้างการให้คำปรึกษาด้านวิศวกรรม)

องค์ประกอบหลักของปัจจัยทางเศรษฐกิจ:

ระดับความพร้อมใช้งานของการใช้ทรัพยากรที่จำเป็น

มูลค่า GNP และโครงสร้าง

อัตราเงินเฟ้อ

อัตราการว่างงาน;

ผลิตภาพแรงงาน

อัตราภาษี

เงินเดือนเฉลี่ยหรือรายได้ของครอบครัวโดยเฉลี่ย

เสถียรภาพของนโยบายเศรษฐกิจของรัฐบาลกลางและหน่วยงานระดับภูมิภาคและทิศทาง

ระดับราคาตลาดสำหรับทรัพยากรที่บริโภคและการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้

ระดับการพัฒนาโรงเรียนเศรษฐกิจและการจัดการของประเทศ เป็นต้น

ปัจจัยทางเทคโนโลยีคือสิ่งที่ปรากฏนอกอุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินการอยู่

เมื่อศึกษาและทำความเข้าใจปัจจัยทางเทคโนโลยีของสภาพแวดล้อมภายนอก สองทางเลือกต่อไปนี้เป็นไปได้

1. การระบุและการแก้ไขช่องว่างทางเทคโนโลยีจากคู่แข่ง หากผู้จัดการในกระบวนการแข่งขันยึดมั่นในกลยุทธ์ในการไล่ตามคู่แข่ง

2. การระบุและกำหนดลักษณะที่ปรากฏในตลาดของอันใหม่ (เทียบกับแบบที่ใช้ใน ช่วงเวลานี้) ซึ่งเป็นเทคโนโลยีที่ก้าวหน้าและมีประสิทธิผลมากขึ้น หากผู้จัดการยึดมั่นในกลยุทธ์ที่จะนำหน้าคู่แข่ง

สภาพแวดล้อมภายนอกของ LLC "เมริเดียน" ควรมีลักษณะที่ซับซ้อน องค์กรที่เป็นปัญหามีคู่สัญญาประมาณห้าสิบคู่:

คู่แข่ง;

ซัพพลายเออร์;

เจ้าของบ้าน;

OJSC "Medtekhnika" ซึ่งดำเนินการตรวจสอบและสอบเทียบเครื่องมือวัด

FGUZ "ศูนย์สุขอนามัยและระบาดวิทยาในภูมิภาค Ivanovo" ซึ่งดำเนินการวัดแสงและปากน้ำการลงทะเบียนหนังสือทางการแพทย์ตลอดจนการตรวจสุขาภิบาลและระบาดวิทยาและการวิจัยทางจุลชีววิทยา

องค์กร; ดำเนินการตรวจสอบเชิงป้องกันของพนักงาน

องค์กรที่ให้บริการด้านการสื่อสารต่างๆ เช่น อินเทอร์เน็ต ภายในโซน โทรศัพท์ทางไกล ระหว่างประเทศ และโทรศัพท์มือถือ

ความปลอดภัยส่วนตัว

องค์กรที่ดำเนินการบำรุงรักษาทางเทคนิคและการปฏิบัติงานของวิธีการทางเทคนิคของสัญญาณเตือนไฟไหม้และความปลอดภัยและการติดตั้งระบบไฟฟ้าของ Meridian LLC

ซักรีด;

JSC "JSC Lotos" ซึ่งให้การจัดเก็บชั่วคราวและ demercurization ของเสียที่มีปรอท

ศูนย์การศึกษาและเทคนิคดำเนินการฝึกอบรมก่อนการรับรองสำหรับบุคลากรด้านไฟฟ้าและอื่นๆ

เลนส์โต้ตอบกับคู่สัญญาข้างต้นบนพื้นฐานของการกระทำทางกฎหมาย บรรทัดฐาน และกฎเกณฑ์ที่มีอยู่ ฝ่ายบริหารของ Meridian มั่นใจว่าการปฏิบัติตามระเบียบการที่แม่นยำจะปกป้ององค์กรจากการถูกปิดโดยหน่วยงานกำกับดูแล ในขณะที่สำหรับองค์กรที่แข่งขันกันจำนวนมากมีความเป็นไปได้ในทางทฤษฎี ในเวลาเดียวกัน Meridian ยังพยายามรักษาความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการกับตัวแทนของคู่สัญญาที่อยู่ในรายการ ซึ่งช่วยให้ช่างแว่นตาสามารถรักษาการปฏิบัติตามมาตรฐานที่มีอยู่ได้อย่างต่อเนื่อง

ในภูมิภาคที่ Meridian LLC ตั้งอยู่ มีองค์กรที่กำลังพัฒนาที่มีพลวัตหลายองค์กรแข่งขันกัน ซึ่งหลายแห่งเป็นตัวแทนของเครือข่ายการค้าและอุตสาหกรรม เช่น icraft, Ochkarik และอื่นๆ ในห้างสรรพสินค้าและร้านค้าต่าง ๆ แผงลอยขนาดเล็กกำลังเปิดขายแว่นตาที่ทำขึ้นโดยไม่มีใบอนุญาต

ดังนั้นสภาพแวดล้อมการแข่งขันของ LLC "Meridian" ควรได้รับการยอมรับว่าเป็นมือถือและไม่แน่นอน

การเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ด้านประชากรศาสตร์ในรัสเซียมีทั้งผลกระทบเชิงบวกและเชิงลบต่อกิจกรรมของบริษัท การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอายุของสังคมซึ่งมีประชากรวัยก่อนเกษียณและวัยเกษียณซึ่งมีรายได้ต่ำมากครอบครองส่วนแบ่งมากที่สุดจะส่งผลให้จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ขายและบริการลดลง แต่สังคมสูงวัยซึ่งมีส่วนทำให้สัดส่วนของผู้ที่มีความบกพร่องทางการมองเห็นเพิ่มขึ้น จะเพิ่มปริมาณการสั่งซื้อและบริการที่ได้รับ และหากกำหนดราคาที่เหมาะสมที่สุดแล้ว จะทำให้องค์กรสามารถเพิ่มยอดขายได้

ถึง ปัจจัยทางสังคมที่อาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานของ Meridian ต่อไป ได้แก่ :

ระดับค่าจ้างเฉลี่ยในอุตสาหกรรม: เนื่องจากค่าจ้างของพนักงานของบริษัทสูงกว่าค่าจ้างเฉลี่ยในอุตสาหกรรมนี้เล็กน้อย บริษัทจึงมีโอกาสเพิ่มข้อกำหนดสำหรับพนักงาน

การเคลื่อนไหวเพื่อปกป้องสิทธิของผู้บริโภคและเพิ่มข้อกำหนดสำหรับบริษัทที่ให้บริการและผลิตภัณฑ์ทางการแพทย์

การเพิ่มความสนใจของผู้บริโภคระดับกลางและระดับสูงเกี่ยวกับสุขภาพและการรักษา ซึ่งทำให้ยอดขายของบริษัทเพิ่มขึ้น

สภาพแวดล้อมในอาณาเขต (ที่ตั้ง) ของเลนส์มีผลกระทบอย่างมากต่อการรับรู้และทัศนคติของลูกค้าที่มีต่อร้านค้า

สาขา Ivanovo ขององค์กรตั้งอยู่ในเขตธุรกิจกลางของเมืองสาขา Rodnikovsky ตั้งอยู่ใกล้กับร้านค้าขนาดใหญ่ในใจกลางเมือง

การก่อตัวของบรรยากาศที่เอื้ออำนวยนั้นอำนวยความสะดวกโดยการเข้าถึงดินแดนและการขนส่งของทั้งสองแผนกของ Meridian ซึ่งกำหนดโดยสถานะของการสื่อสารการขนส่งถนนทางเข้าตลอดจนการเข้าถึงสำหรับคนเดินเท้า

ปัจจัยทางเทคโนโลยีของเลนส์มีคุณสมบัติดังต่อไปนี้ เครื่องจักรที่ทันสมัยใหม่ได้รับการออกแบบตามวิธีการและเทคโนโลยีใหม่ ทำให้สามารถผลิตแว่นตาได้ ไม่เพียงแต่มีระดับและรูปทรงที่น่าดึงดูดเท่านั้น แต่ยังทำได้เร็วขึ้นและดีขึ้นอีกด้วย ดังนั้นการเติบโตของสินทรัพย์ถาวรทำให้คุณสามารถเพิ่มจำนวนผลิตภัณฑ์และขยายขอบเขตได้ ปัจจุบัน เลนส์ Meridian ใช้เครื่องจักรแบบแมนนวล กึ่งอัตโนมัติ และอัตโนมัติ ซึ่งตรงตามข้อกำหนดที่ทันสมัยอย่างเต็มที่ โดยทั่วไป ฝ่ายบริหารของบริษัทกำหนดคุณลักษณะของสถานะทางเทคโนโลยีให้สอดคล้องกับระดับของคู่แข่งหลัก

แข็งแกร่งและ ด้านที่อ่อนแอองค์กรตลอดจนภัยคุกคามและโอกาสของสภาพแวดล้อมภายนอกแสดงการวิเคราะห์ SWOT ที่นำเสนอในตาราง 2.1

ตาราง 2.1

ผลกระทบของสิ่งแวดล้อมภายนอกต่อการจัดการองค์กรทางการแพทย์

เอเอ Gromov ผู้สมัครเศรษฐศาสตร์เศรษฐศาสตร์รองศาสตราจารย์ภาควิชาสังคมศาสตร์มหาวิทยาลัยการแพทย์แห่งชาติคาร์คิฟ

ความเกี่ยวข้องของการศึกษาอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีต่อการทำงานขององค์กรใด ๆ เป็นผลมาจากบทบาทที่เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ในการจัดการที่มีประสิทธิภาพ ในโลกยุคโลกาภิวัตน์ในปัจจุบัน สภาพแวดล้อมภายนอกกำลังเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก กระตุ้นให้องค์กรสร้างการตอบสนองแบบปรับตัวต่อปัจจัยการพัฒนาที่ไม่สามารถควบคุมได้ ในสภาพปัจจุบัน การปรับปรุงการจัดการไม่สัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายในมากนัก เนื่องจากเป็นเพราะเป้าหมายที่ทำได้ในสภาพแวดล้อมภายนอกเท่านั้น นโยบายการจัดการของสถาบันทางการแพทย์และบริษัทก็ไม่มีข้อยกเว้น เนื้อหามีความน่าสนใจเป็นพิเศษ เนื่องจากสาระสำคัญของสังคมและบริการที่จัดให้ องค์กรต่างๆ ถูกบังคับให้ดำเนินการในสภาพแวดล้อมของตลาดที่เปิดกว้างและในสภาวะการแข่งขันระดับโลก

เป็นที่ทราบกันดีว่าสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรทางการแพทย์เป็นชุดของปัจจัยและเงื่อนไขที่มีอยู่ภายนอก แต่มีอิทธิพลต่อกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ดูเหมือนว่าปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้จะส่งผลกระทบมากที่สุดต่อกิจกรรมของผู้ผลิตทางการแพทย์ (การเติบโตที่สูงกว่าต้นทุนยาเฉลี่ยเมื่อเทียบกับการเติบโตในภาคเศรษฐกิจอื่น การผูกขาดคลินิกและเวชภัณฑ์ TNCs ระบบการแพทย์ระดับสูงและระดับทุติยภูมิ การศึกษา).

สาเหตุของการเติบโตที่สูงกว่าปกติของค่าใช้จ่ายเฉลี่ยของการรักษาพยาบาลนั้นอยู่ที่ลักษณะทางสถาบันของตลาดบริการทางการแพทย์ เช่น ความไม่สมดุลของข้อมูลเกี่ยวกับคุณภาพและการกระตุ้นอุปสงค์จากอุปทานเอง การเติบโตของค่าใช้จ่ายได้รับอิทธิพลจากการผูกขาดตามธรรมชาติของโรงพยาบาลซึ่งในทางปฏิบัติไม่สามารถแข่งขันกันเองได้เช่นเดียวกับปรากฏการณ์ของตลาดบริการทางการแพทย์ที่จ่ายเงินสำหรับการรักษาไม่ใช่ผู้ป่วยเอง แต่โดยบุคคลที่สาม (รัฐ , บริษัทประกันภัย, บริษัท , ฯลฯ)

การเกิดขึ้นของการค้นพบทางการแพทย์ครั้งใหม่ยังมีผลกระทบต่อการเติบโตของค่ารักษาพยาบาล การปฏิบัติของต่างประเทศแสดงให้เห็นว่าการตระหนักรู้ถึงวิธีการวินิจฉัยและการรักษาแบบใหม่โดยพื้นฐานและความปรารถนาที่จะใช้วิธีการเหล่านี้เป็นปัจจัยในการเติบโตอย่างรวดเร็วของความคาดหวังของคนจำนวนมาก ควรสังเกตว่าเพียงส่วนหนึ่งของความคาดหวังเหล่านี้เกิดจากความต้องการที่แท้จริงในการปรับปรุงสุขภาพ ส่วนที่เหลือเป็นเครื่องบรรณาการให้กับแฟชั่น

ปัจจัยที่มีอิทธิพลที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งคือความต้องการบริการทางการแพทย์เพิ่มเติมที่สูงเกินจริง ซึ่งกระตุ้นการตลาดที่มีความหลากหลายและมักจะก้าวร้าวของบริษัทยา

การเติบโตที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของค่ารักษาพยาบาลยังได้รับอิทธิพลจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของโรคและการเกิดขึ้นของโรค เช่น โรคเอดส์ โรคซาร์ส ไข้หวัดนก ในขณะเดียวกัน ต้นทุนในการผลิตวัคซีนเอดส์เพียงอย่างเดียวก็สูงถึง 1 พันล้านดอลลาร์ต่อปี

สาเหตุหลักของความต้องการบริการทางการแพทย์ที่เพิ่มขึ้นคือการเพิ่มขึ้นอย่างมากใน GDP ซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการเติบโตของรายได้ของประชาชน รายได้ที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องทำให้ความต้องการของประชากรเปลี่ยนไปใช้ยาและบริการทางการแพทย์ที่มีราคาแพงกว่า "Giffen Paradox" ทำงาน: การเติบโตของรายได้ไม่เพียง แต่นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของระดับความต้องการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง - เพิ่มขึ้น ส่วนแบ่งของการบริโภคบริการเหล่านั้นที่สามารถเทียบได้กับสินค้าฟุ่มเฟือย

ปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อสภาพแวดล้อมภายนอกคือการผูกขาดของผู้ผลิต ตำแหน่งผูกขาดมักถูกครอบครองโดยคลินิกเฉพาะทางขนาดใหญ่หรือโรงพยาบาลสหสาขาวิชาชีพขนาดใหญ่ ข้อได้เปรียบทางเศรษฐกิจของผู้ผลิตรายใหญ่คือผลกระทบเชิงบวกของขนาดถูกกระตุ้น ซึ่งทำให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตได้ อีกรูปแบบหนึ่งของการผูกขาดคือการผูกขาดตามธรรมชาติภายในอาณาเขตที่เฉพาะเจาะจง จากมุมมองของตลาดภายนอก องค์กรทางการแพทย์ได้รับอิทธิพลอย่างมากจากการผูกขาดของบริษัทยาต่างประเทศ ซึ่งมีส่วนทำให้ต้นทุนค่ารักษาพยาบาลพุ่งสูงขึ้นด้วยการสนับสนุนแผนการทุจริตระหว่างการทำธุรกรรมประกวดราคา ค่ายาและอุปกรณ์มีราคาสูง ตัวเองโดยใช้เครื่องมือการตลาดแบบเครือข่าย

เป็นที่ทราบกันดีว่าการผูกขาดเป็นอันตรายจากความซบเซาและราคาที่สูงขึ้น อย่างไรก็ตาม มันตรงกันข้ามกับการแข่งขันในตลาดผู้จัดการ การแข่งขันที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นเกิดขึ้นในกรณีของการสร้างตลาดกึ่งบริการทางการแพทย์ ดังนั้น ผู้จัดการควรให้ความสนใจในการก่อตั้งและดำเนินนโยบายเชิงรุกเพื่อทำสัญญากับหน่วยงานท้องถิ่นและรับคำสั่งจากรัฐ ซึ่งหมายถึงการแทนที่กลไกการแจกจ่ายงบประมาณของบริการทางการแพทย์ด้วยการขาย

ผลกระทบที่สำคัญต่อประสิทธิผลของการจัดการสถาบันทางการแพทย์นั้นจัดทำโดยระบบการฝึกอบรมบุคลากรทางการแพทย์ซึ่งอยู่ในสถานะของการปฏิรูปซึ่งมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อคุณภาพของการฝึกอบรม เนื้อหาของการศึกษากำลังเปลี่ยนไป - การฝึกฝนของนักเรียนถูกยกเลิก, สาขาวิชาทางทฤษฎีลดลง, การทำงานกับภาพหลอนเพิ่มขึ้น, ไม่ใช่กับผู้ป่วย ฯลฯ การจัดการสมัยใหม่ควรคำนึงถึงสถานการณ์เหล่านี้เมื่อทำสัญญากับพนักงานและผู้สำเร็จการศึกษา ของมหาวิทยาลัยแพทย์

ดังนั้นการจัดการที่มีประสิทธิภาพในองค์กรทางการแพทย์สมัยใหม่จึงเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในสภาพแวดล้อมภายนอก เป็นไปไม่ได้ที่จะหยุดการเติบโตของค่ารักษาพยาบาล อย่างไรก็ตาม เป็นไปได้ที่จะหาเงินสำรองอื่น ๆ สำหรับการใช้ทรัพยากรอย่างมีเหตุผล โครงสร้างองค์กรรูปแบบใหม่ ระดับความเป็นอิสระที่สูงขึ้นของหน่วยงานภายในองค์กรทางการแพทย์ที่ส่งเสริมการออมและประสิทธิภาพ การตลาดที่มีความสามารถของบริการชำระเงิน ฯลฯ

ปัจจัยสำคัญและทันสมัยในการจัดการกำลังกลายเป็นจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลง ซึ่งควรกลายเป็นกลยุทธ์การจัดการที่เด็ดขาดสำหรับองค์กรทางการแพทย์

ส่วนสำคัญของการวิเคราะห์ SWOT คือการระบุโอกาสทางการตลาดและภัยคุกคาม ตลอดจนการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท ซึ่งมีการวิเคราะห์องค์ประกอบต่างๆ ของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรคืออะไร?

เมื่อพูดถึงสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร มักจะหมายถึงชุดขององค์ประกอบที่สามารถมีอิทธิพลไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง เมื่อเทียบกับปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ ดังนั้นสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรจึงรวมถึง:

1. ประชากร.
2. เป้าหมาย
3. งาน
4. เทคโนโลยี.
5. โครงสร้าง.

การรวมกันขององค์ประกอบทั้งหมดเหล่านี้เป็นสาระสำคัญของกิจกรรมขององค์กร: ผู้คนที่รวมกันเป็นหนึ่งเดียวในโครงสร้างบางอย่างทำงานจำนวนหนึ่งโดยใช้เทคโนโลยีบางอย่างเพื่อให้บรรลุเป้าหมายสูงสุด

ดังนั้นการรวมองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรอาจมีประสิทธิภาพหรือไม่ก็ได้ งานของการวิเคราะห์คือการระบุกระบวนการที่เหมาะสม เช่นเดียวกับกระบวนการที่ลดความสามารถในการทำกำไรโดยรวมของบริษัท

องค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายในจำแนกอย่างไร?

องค์ประกอบหลักของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรมักจะแบ่งออกเป็นกลุ่มหรือที่เรียกว่าชิ้น:

• ตัดองค์กร;
• ตัดการตลาด
• ตัดบุคลากร;
• ลดการผลิต;
• ตัดทางการเงิน

เพื่อความสะดวกในการวิเคราะห์ จะพิจารณาองค์ประกอบของแต่ละกลุ่มแยกกัน ในบริบทขององค์กร พวกเขาศึกษาคุณลักษณะขององค์กรจากมุมมองของโครงสร้างองค์กรของบริษัท ความสนใจจะจ่ายให้กับทั้งความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นภายในบริษัทและระบบการโต้ตอบระหว่างโครงสร้างส่วนบุคคลขององค์กร ส่วนการตลาดให้แนวคิดเกี่ยวกับช่วงของผลิตภัณฑ์ คุณลักษณะและประโยชน์ของผลิตภัณฑ์ ปัจจัยด้านราคา ตลอดจนวิธีการทางการตลาดและการโฆษณา

เมื่อพิจารณาการปรับลดการเงิน จะมีการให้ความสนใจกับงบการเงิน การเปลี่ยนแปลงของตัวชี้วัดหลักของต้นทุนและความสามารถในการทำกำไร ประสิทธิภาพของกระแสเงินสดจะถูกกำหนด ในส่วนของบุคลากรจะพิจารณาถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและผู้บริหารและดำเนินการวิเคราะห์ผลกิจกรรมด้านแรงงาน รวมถึงวัฒนธรรมองค์กรหรือองค์กรขององค์กร วิธีการกระตุ้นและจูงใจพนักงาน

ส่วนที่ห้า - การผลิต - รวมถึงรายการเทคโนโลยี บรรทัดฐาน กฎและมาตรฐานสำหรับการผลิตสินค้าและการควบคุมคุณภาพ นวัตกรรมต่างๆและ การวิจัยทางวิทยาศาสตร์มุ่งขยายขอบเขตหรือเพิ่มขึ้น คุณสมบัติที่มีประโยชน์สินค้ายังหมายถึงการตัดการผลิต

บุคลากรเป็นองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายใน

งานของแนวทางตามสถานการณ์ในการวิเคราะห์และการตัดสินใจของฝ่ายจัดการคือการพิจารณาพฤติกรรมของพนักงานแต่ละคน กลุ่มของพนักงาน ตลอดจนธรรมชาติของอิทธิพลของผู้บริหาร ตาม ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์บุคลากรเป็นหนึ่งในปัจจัยหลักในการผลิต แต่ใน ความเป็นจริงสมัยใหม่ทีมงานของพนักงานกลายเป็นองค์ประกอบที่สำคัญเชิงกลยุทธ์

งานด้านการจัดการคือการจัดระเบียบงานของบุคลากรให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด ในขณะที่ควรคำนึงถึงองค์ประกอบหลายประการของกระบวนการนี้:

• หลักการคัดเลือกและการว่าจ้างบุคลากร
• การตรวจสอบบุคลากร วิธีการ
• แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากร
• การฝึกอบรม การฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากร
• การสร้างและรักษาวัฒนธรรมองค์กร

ดังนั้น ระบบที่ไม่ได้รับการปรับอย่างเหมาะสมในองค์กรอาจกลายเป็นด้านที่อ่อนแอ และทำให้ยากต่อการบรรลุเป้าหมายทั้งระยะสั้นและระยะยาวและงานระดับกลาง การจัดการทีมยังคงเป็นหนึ่งในกิจกรรมเชิงกลยุทธ์สำหรับผู้จัดการ

เป้าหมายของบริษัทเป็นองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายใน

เมื่อวิเคราะห์สถานะของบริษัทและวางแผนกลยุทธ์เพิ่มเติม จะมีการกำหนดเป้าหมายตั้งแต่หนึ่งรายการขึ้นไป งานของฝ่ายบริหารของบริษัทคือการเลือกเป้าหมายที่ทำได้ซึ่งสอดคล้องกับสถานะของตลาดและตัวบริษัทเองเท่านั้น

การมีทรัพยากรทางการเงินที่เพียงพอ บุคลากร และการวางแผนที่มีประสิทธิภาพร่วมกันนำไปสู่การกำหนดเป้าหมายที่ถูกต้อง ในเวลาเดียวกัน รายการเป้าหมายทั่วไปควรแบ่งออกเป็นเป้าหมายย่อยหรืองาน ความรับผิดชอบในการดำเนินการจะถูกแจกจ่ายให้กับพนักงานหรือแผนกต่างๆ ขององค์กร

ตัวอย่างเช่น บริษัท X ที่เข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในปริมาณมาก กำหนดเป้าหมาย: เพื่อเป็นผู้นำในตลาดใดตลาดหนึ่งในระยะสั้น ในขณะเดียวกัน บริษัท X ดำเนินการในส่วนอื่น และเมื่อวิเคราะห์งบการเงินพบว่ามียอดเงินกู้คงค้างในธนาคารสำหรับ ก้อนใหญ่. นอกจากนี้ การวิเคราะห์นโยบายด้านบุคลากรพบว่าฝ่ายขายทำหน้าที่อย่างไม่มีประสิทธิภาพและไม่สามารถบรรลุตัวชี้วัดตามแผนได้ เห็นได้ชัดว่าเป้าหมายที่กำหนดโดยฝ่ายบริหารไม่เพียงแต่ทำให้สำเร็จได้ยากเท่านั้น แต่ยังแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย

ตัวอย่างของเป้าหมายที่กำหนดอย่างถูกต้อง:

• บรรลุการรับรู้ถึงแบรนด์สูงถึง 60%;
• เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดเป็น 16%;
• เข้าสู่สามบริษัทชั้นนำในตลาด
• เพิ่มเช็คเฉลี่ยเป็น 1,500 รูเบิล;
• เพิ่มการเข้าชมไซต์เป็น 2,000 คนต่อวัน

ดังนั้นสำหรับ การตั้งค่าที่มีประสิทธิภาพเป้าหมาย การจัดการของบริษัทควรขึ้นอยู่กับการวิจัยตลาดในเชิงลึกและตำแหน่งปัจจุบันของบริษัทในนั้น

เป็นองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายใน

หลังจากรวบรวมรายการเป้าหมายของ บริษัท แล้ว จำเป็นต้องแบ่งออกเป็นงานซึ่งก็คือเป็นส่วนประกอบ ไม่ค่อยจะมีองค์กรตั้งเป้าหมายไว้เพียงเป้าหมายเดียว ดังนั้น เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทจะถูกแปลงเป็นเป้าหมายการดำเนินงานสำหรับปี ครึ่งปีหรือไตรมาส นอกจากนี้ เป้าหมายยังแบ่งออกเป็นรายการงานเฉพาะที่ต้องทำให้เสร็จเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ

งานที่กำหนดไว้แต่ละงานควรมีเอกสารผลลัพธ์สุดท้าย เช่นเดียวกับแผนกและพนักงานเฉพาะที่รับผิดชอบในการดำเนินการ นี่คือตัวอย่างการแปลงเป้าหมายเป็นรายการงาน ดังนั้น เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการเพิ่มยอดขาย 25% บริษัทสามารถกระจายงานในลักษณะนี้:

1. เพิ่มตารางการนัดหมายสำหรับผู้จัดการฝ่ายขายแต่ละคน 5% ความรับผิดชอบและการควบคุมอยู่ที่หัวหน้าแผนก Ivanov I.I.
2. การวิเคราะห์เบื้องต้นของสถานการณ์ตลาดจากฝ่ายการตลาด การพัฒนาแคมเปญโฆษณาพร้อมการติดตามการดำเนินการตามคำแนะนำทุกเดือน รับผิดชอบ - หัวหน้าแผนก A.P. Petrov
3. ขยายฝ่ายขายเป็น 20 คนภายในสิ้นปีนี้ รับผิดชอบ - ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล A.I. Sidorov
4. เปิดสาขาใหม่ 5 สาขาในภูมิภาค ในอีก 6 เดือนข้างหน้า รับผิดชอบ - รองผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนา G. I. Laptev ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล A. I. Sidorov

ดังนั้นหัวหน้าองค์กรจึงสามารถควบคุมกระบวนการบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้เป็นขั้นๆ และงานที่ถูกต้องของผู้จัดการฝ่ายบุคคลจะช่วยให้พนักงานแต่ละคนมีความรับผิดชอบส่วนตัวในการบรรลุผลโดยรวม

เทคโนโลยีและสถานที่ในสภาพแวดล้อมภายใน

กระบวนการแปลงวัตถุดิบเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปต้องใช้เทคโนโลยีบางอย่าง หากเป็นโรงงานบรรจุกระป๋อง จำเป็นต้องมีสายการผลิตพิเศษ บุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรม มาตรฐานที่ได้รับอนุมัติ และสิทธิบัตรที่จดทะเบียนแล้ว ทั้งหมดที่กล่าวมาใช้กับเทคโนโลยีระดับองค์กร

ไม่ว่ามันจะน่าประหลาดใจสักเพียงใด เทคโนโลยีในฐานะที่เป็นองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายในก็ยังมีอยู่ แม้กระทั่งในผู้ประกอบการรายเล็กหรือนักแปลอิสระ ตัวอย่างเช่น ช่างภาพหรือนักออกแบบใช้ซอฟต์แวร์ อุปกรณ์ และเทคโนโลยีพิเศษในการทำงาน โดยที่มันเป็นไปไม่ได้เลยที่จะสามารถแข่งขันในตลาดได้

โครงสร้างขององค์กรที่เป็นองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายใน

หนึ่งในขั้นตอนแรกในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรคือการตรวจสอบโครงสร้างองค์กรโดยละเอียด ในเวลาเดียวกัน นักการตลาดและผู้จัดการไม่เพียงแต่สร้างรายชื่อแผนกภายในเท่านั้น แต่ยังสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา การอยู่ใต้บังคับบัญชาตามลำดับชั้น และการพึ่งพาอาศัยกัน

ลำดับชั้นในการจัดระบบการทำงานของบุคลากรช่วยในการกระจายงานอย่างมีประสิทธิภาพ พนักงานถูกแยกและแยกออกเป็นกลุ่มและแผนกต่าง ๆ โดยมอบหมายให้แผนกต่างๆ ลำดับชั้นในองค์กรสามารถเป็นแนวนอนและแนวตั้ง และประสิทธิภาพและคุณภาพของการกระจายแรงงานจะถูกเปิดเผยในการวิเคราะห์

องค์ประกอบที่สำคัญอย่างหนึ่งของการวิเคราะห์ดังกล่าวคือการกำหนดประสิทธิภาพของข้อมูลและกระแสข้อมูลอื่นๆ ระหว่างหน่วยขององค์กร ตัวอย่างเช่น ในองค์กร B ซึ่งผลิตชิ้นส่วนสำหรับรถยนต์ ความล่าช้าในการดำเนินการตามแผนจะได้รับการแก้ไขอย่างต่อเนื่อง พนักงานถูกขอให้กรอกบัตรลงเวลาทำงาน บทลงโทษถูกนำมาใช้ แต่มาตรการเบื้องต้นดังกล่าวเพื่อจัดการทีมกลับกลายเป็นว่าไม่ได้ผล

เมื่อวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ ของบริษัท B ปรากฎว่าความผิดพลาดไม่ได้อยู่ที่พนักงานที่ผลิตชิ้นส่วน แต่กับแผนกที่รับผิดชอบในการซ่อมอุปกรณ์ ดังนั้น เครื่องจักรจำนวนมากจึงไม่ได้ใช้งานมากกว่าเวลาที่กำหนดไว้เนื่องจากการซ่อมที่ยืดเยื้อ

จุดแข็งและจุดอ่อนถูกกำหนดอย่างไร?

การนำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมาใช้นำหน้าด้วยการวิเคราะห์องค์ประกอบทั้งหมดของสภาพแวดล้อมภายใน สภาพแวดล้อมภายนอกอย่างละเอียด ตามด้วยข้อสรุปเกี่ยวกับตำแหน่งขององค์กรในตลาดและความสามารถขององค์กร

ข้อมูลที่ได้รับระหว่างการวิเคราะห์จะต้องนำเสนอในรูปแบบของรายการ ตัวอย่างเช่น สิ่งเหล่านี้อาจเป็นรายการต่อไปนี้:

1. พนักงานที่ไม่มีคุณสมบัติในฝ่ายขาย
2. ขาดเงินทุนสะสมของตัวเอง
3. การพัฒนานวัตกรรมในการผลิตสินค้า
4. มีเงินกู้ธนาคาร.
5. ผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย
6. อุปกรณ์การผลิตที่ล้าสมัย

หลังจากจัดทำรายการดังกล่าวแล้ว จำเป็นต้องแยกข้อมูลตามผลกระทบเชิงคุณภาพ กล่าวคือ เพื่อพิจารณาว่าปัจจัยนี้หรือปัจจัยนั้นมีผลในเชิงบวกต่อกิจกรรมของบริษัทหรือผลเชิงลบ

ดังนั้น รายการเริ่มต้นควรแบ่งออกเป็นสองส่วน และขั้นตอนต่อไปควรเป็นการประเมินอิทธิพลที่เป็นไปได้ของปัจจัยเหล่านี้ของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร เราขอแนะนำให้ใช้มาตราส่วนตั้งแต่ 1 ถึง 5 หรือตั้งแต่ 1 ถึง 10 แต่ละรายการในรายการต้องได้รับการประเมินเป็นคะแนน ขึ้นอยู่กับว่าปัจจัยนี้ส่งผลต่อกิจกรรมของบริษัทมากน้อยเพียงใด

ขั้นต่อไปคือการประเมินอันตรายที่อาจเกิดขึ้นจากแต่ละรายการในรายการ ด้วยเหตุนี้ รายการผลลัพธ์จึงต้องถูกจัดลำดับตามตัวบ่งชี้สองตัว - ความเป็นไปได้และความน่าจะเป็น วิธีนี้จะช่วยตัดข้อมูลที่ไม่มีนัยสำคัญและสร้างรายการปัญหาหลักที่พบในการวิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมภายในขององค์กร ตัวอย่างการวิเคราะห์เชิงคุณภาพของสภาพแวดล้อมขององค์กรควรจะเสร็จสมบูรณ์ รายการเฉพาะจากคะแนนแต่ละหมวดไม่เกิน 10 คะแนน - จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท

ความสัมพันธ์ระหว่างสภาพแวดล้อมภายในกับการวิเคราะห์ SWOT คืออะไร?

เครื่องมือ SWOT เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของบริษัท ทั้งภายในและภายนอก องค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรและคุณลักษณะแสดงให้เห็นว่าจุดแข็งใดบ้างที่สามารถนำมาใช้เพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขัน รายการจุดอ่อนที่ได้รับระหว่างการวิเคราะห์จะช่วยปรับกิจกรรมของบริษัท เพื่อลดอันตรายหรือปรับปรุงและปรับปรุงให้ทันสมัย

ผลของการวิเคราะห์ SWOT ช่วยเปรียบเทียบภัยคุกคามและโอกาสของสภาพแวดล้อมภายนอก กล่าวคือ ตลาดที่บริษัทดำเนินการหรือตั้งใจที่จะดำเนินการ กับปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายใน งานของนักการตลาด ผู้จัดการ หรือผู้จัดการคือการจัดทำแผนการตลาดในลักษณะที่ใช้จุดแข็งของบริษัทเพื่อหลีกเลี่ยงอันตรายจากภัยคุกคามของตลาด อาจกล่าวได้เช่นเดียวกันเกี่ยวกับการรวมกันของโอกาสทางการตลาดและจุดแข็งของบริษัท - ผู้จัดการต้องตัดสินใจว่าจะใช้ร่วมกันอย่างไรให้ดีที่สุด

จะทำการวิเคราะห์ SWOT อย่างถูกต้องได้อย่างไร?

เพื่อให้เข้าใจวิธีดำเนินการวิเคราะห์ SWOT อย่างถูกต้อง ให้พิจารณาข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดที่ผู้จัดการทำเมื่อดำเนินการ

การรวมองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายในอย่างไม่สมเหตุสมผลในประเภทของจุดแข็งหรือจุดอ่อนของ บริษัท ทำให้เกิดข้อผิดพลาดในการวางแผน ข้อเท็จจริงแต่ละข้อต้องได้รับการสนับสนุนจากตัวเลขเฉพาะและข้อมูลการรายงาน สามารถระบุได้อย่างไม่มีมูลความจริงว่า บริษัท เป็นผู้นำตลาด แต่ในความเป็นจริงสิ่งนี้ได้รับการยืนยันโดยคำพูดของหัวหน้าเท่านั้นไม่ใช่จากการวิจัยทางการตลาด

ในเวลาเดียวกัน นอกเหนือจากความน่าเชื่อถือ จุดแข็งที่ถูกกล่าวหาแต่ละรายการจะต้องถูกเปรียบเทียบกับข้อมูลที่ทราบเกี่ยวกับคู่แข่ง สิ่งนี้จะเผยให้เห็นจุดแข็งที่แท้จริงขององค์กร ซึ่งจะช่วยในการบรรลุเป้าหมาย

ตัวอย่างเช่น จุดแข็งของบริษัทคือความใกล้ชิดของทรัพยากรวัตถุดิบ เห็นได้ชัดว่าสิ่งนี้มีประโยชน์มากมายสำหรับบริษัท ซึ่งช่วยประหยัดทั้งค่าใช้จ่ายทางการเงินและเวลา อย่างไรก็ตาม เมื่อวิเคราะห์ข้อมูลนี้ในแง่ของความแตกต่างจากคู่แข่ง อาจกลายเป็นว่าผู้เล่นรายใหญ่ทั้งหมดอยู่ใกล้แหล่งวัตถุดิบ ปรากฎว่าทุกบริษัทในตลาดมีจุดแข็ง ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะได้รับประโยชน์เมื่อเทียบกับคู่แข่ง

เพื่อความสะดวกและเพื่อป้องกันข้อผิดพลาด คุณควรวิเคราะห์คู่แข่งจากโอเพ่นซอร์สที่มีอยู่และกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขา ถัดไป คุณควรรวบรวมตารางทดสอบโดยเปรียบเทียบองค์ประกอบต่างๆ ของสภาพแวดล้อมภายในกับคู่แข่ง เป็นผลให้ปรากฎว่า บริษัท สามารถอวดข้อดีได้ไม่มาก

ข้อผิดพลาดทั่วไปคือการบ่งชี้ ข้อมูลทั่วไปซึ่งส่งผลทางอ้อมต่อการดำเนินกิจการของบริษัท หรืออิทธิพลของพวกเขามีขนาดเล็กเกินไปที่จะพิสูจน์ได้ ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการที่ไม่มีประสบการณ์ระบุปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมดังกล่าว:

• วิกฤติในประเทศ
• สถานการณ์ที่ยากลำบากในระบบเศรษฐกิจ
• อัตราแลกเปลี่ยนที่ไม่แน่นอน

หากเราพูดถึงวิกฤตเศรษฐกิจ เป็นไปไม่ได้ที่จะวัดและวางแผนความสำคัญสำหรับกิจกรรมของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง ปัจจัย "วิกฤต" ค่อนข้างคลุมเครือ ดังนั้นจึงควรแยกออกเป็นองค์ประกอบเฉพาะที่ส่งผลต่อตำแหน่งขององค์กรจริงๆ เป็นไปได้ว่าการออกใบอนุญาตภาคบังคับถูกนำมาใช้ในระดับรัฐ หรือมีการกำหนดโควต้าสำหรับกิจกรรมบางประเภท

สำหรับอัตราแลกเปลี่ยนที่ไม่เสถียร บริษัทที่ไม่มีการขึ้นต่อกันของสกุลเงินมักกล่าวถึงในการวิเคราะห์ SWOT หากบริษัทไม่นำเข้าหรือส่งออก ไม่ซื้อวัตถุดิบในต่างประเทศ ไม่ขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในประเทศอื่น ผลกระทบของความผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยนจะส่งผลกระทบเล็กน้อยต่อกิจกรรมขององค์กร

ในที่สุด

สภาพแวดล้อมภายในของบริษัทเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สามารถช่วยเหลือหรือในทางกลับกัน เป็นอันตรายต่อกิจกรรมของบริษัท สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรประกอบด้วยองค์ประกอบพื้นฐานหลายประการ ได้แก่ บุคลากร เทคโนโลยี โครงสร้าง งาน และเป้าหมาย ชุดขององค์ประกอบดังกล่าวไม่ได้ตั้งใจเนื่องจากในองค์กรใด ๆ ที่มีโครงสร้างบางอย่างมีคนที่บรรลุเป้าหมายและเป้าหมายโดยรวมขององค์กรด้วยความช่วยเหลือของเทคโนโลยี

หัวหน้าองค์กรในการตัดสินใจด้านการจัดการควรอยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์ หากมี ภัยคุกคามที่เห็นได้ชัดในตลาดทรัพยากรของสภาพแวดล้อมภายในจะช่วยเอาชนะได้ เช่นเดียวกับโอกาสทางการตลาดซึ่งผลสูงสุดจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อคุณใช้ทรัพยากรภายในขององค์กรเท่านั้น

สภาพแวดล้อมในการวิเคราะห์ได้รับการประเมินในแง่ของผลกระทบและแบ่งออกเป็นจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท อาจกลายเป็นจุดอ่อนขององค์กร แต่ในขณะเดียวกัน มืออาชีพและ หน่วยงานที่มีประสิทธิภาพการตลาดสามารถนำมาประกอบกับด้านที่แข็งแกร่งขององค์กร

เมื่อจัดทำแผนการตลาด เป้าหมายทั่วไปหลายรายการจะถูกกระจายในรูปแบบของงานระหว่างแผนก แผนก กลุ่ม และพนักงานเฉพาะ ระบบที่จัดตั้งขึ้นอย่างดีของแรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากร การจัดการทีมจะช่วยให้แต่ละงานมีความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงาน ในขณะเดียวกัน พนักงานแต่ละคนในทีมจะเข้าใจว่าพวกเขากำลังทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเดียวกัน

หัวข้อ: สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กรด้านการดูแลสุขภาพ เสร็จสมบูรณ์โดย: Kaidaulov M.K. ตรวจสอบโดย: ผู้สมัครสาขาวิทยาศาสตร์การแพทย์ Altynbekova U.A.

แผนการแนะนำ 1 สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรทางการแพทย์ 2 สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรทางการแพทย์ บทสรุป

บทนำ องค์กรทางการแพทย์ - องค์กรที่ดำเนินงานด้านการดูแลสุขภาพหรือให้บริการทางการแพทย์

บทนำ
องค์กรทางการแพทย์คือองค์กร
ปฏิบัติการภาคสนาม
บริการด้านสุขภาพหรือการแพทย์
สนับสนุนการพัฒนายาเป็นวิทยาศาสตร์
มีส่วนร่วมในกิจกรรมการบำรุงรักษา
สุขภาพและการรักษาพยาบาลสำหรับประชาชน
ผ่านการศึกษา วินิจฉัย รักษา และ
การป้องกันโรคและการบาดเจ็บที่เป็นไปได้
ปัจจัยที่ส่งผลต่อการทำงานของแพทย์
องค์กรสามารถแบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม
* ปัจจัยภายใน
* ปัจจัยภายนอก

1 สภาพแวดล้อมภายในองค์กรทางการแพทย์

เป้าหมายคือสถานะสิ้นสุดที่เฉพาะเจาะจงหรือผลลัพธ์ที่ต้องการ
ที่องค์กรต้องการบรรลุ
โครงสร้างขององค์กรเป็นความสัมพันธ์เชิงตรรกะ
ระดับการจัดการและขอบเขตการทำงานที่สร้างขึ้นใน
ในรูปแบบที่ช่วยให้คุณบรรลุผลสำเร็จสูงสุด
เป้าหมายขององค์กร
เทคโนโลยีเป็นการผสมผสานทักษะ
อุปกรณ์ โครงสร้างพื้นฐาน เครื่องมือ และสิ่งที่เกี่ยวข้อง
ความรู้ทางเทคนิคที่จำเป็นในการดำเนินการตามที่ต้องการ
การเปลี่ยนแปลงในวัสดุ ข้อมูล หรือบุคคล
บุคลากรคือพลังขับเคลื่อนองค์กรทางการแพทย์

1 วัตถุประสงค์และวิสัยทัศน์ขององค์กรทางการแพทย์ ตัวอย่างที่ 6 โพลีคลินิก มุ่งมั่นพัฒนากิจกรรมอย่างต่อเนื่อง ประยุกต์ใช้การบริหารจัดการ

1 วัตถุประสงค์และวิสัยทัศน์ขององค์กรแพทย์
ตัวอย่างที่ 6 คลินิก
มุ่งมั่นที่จะปรับปรุงกิจกรรมอย่างต่อเนื่องการประยุกต์ใช้
นวัตกรรมการบริหารจัดการ การแพทย์ และข้อมูล สำหรับ
รักษาความไว้วางใจซึ่งกันและกันระหว่างคลินิกและผู้ป่วย
เพื่อรักษาสิ่งที่มีค่าที่สุดที่บุคคลมี - ของเขา
สุขภาพ.
วิสัยทัศน์ของเรา
คลินิกเมืองหมายเลข 6 - เคลื่อนที่พัฒนาแบบไดนามิก
องค์กรทางการแพทย์ที่รับประกันความถูกต้องของผู้ป่วยและ
ความน่าเชื่อถือของผลลัพธ์

2 โครงสร้างองค์กรทางการแพทย์

3 เทคโนโลยี เทคโนโลยีเป็นเครื่องมือ กระบวนการ และเครื่องมือที่ใช้ในการรักษาผู้ป่วย * รับและตรวจร่างกายโดยแพทย์ด้านต่างๆ * K

3 เทคโนโลยี
เทคโนโลยี - วิธีการ กระบวนการ และเครื่องมือที่ใช้ใน
การรักษาของผู้ป่วย
* รับและตรวจร่างกายโดยแพทย์ด้านต่างๆ
* ความช่วยเหลือให้คำปรึกษา
* บริการตรวจวินิจฉัย: อัลตราซาวนด์, ECG, Fluorography, ส่องกล้อง
* การศึกษาวินิจฉัยทางคลินิก: ประเภทของการทดสอบ
* การผ่าตัดผู้ป่วยนอก: การแต่งกาย การกำจัดไหมเย็บ
sigmoidoscopy, ปูนปลาสเตอร์, การกำจัดสิ่งแปลกปลอม
* บริการกายภาพบำบัด
* บริการทันตกรรม

4 ทรัพยากรบุคคล

เจ้าหน้าที่ธุรการ
บุคลากรทางการเเพทย์:
GPs พยาบาล คนงาน
การวินิจฉัยการทำงาน แคบลง
ผู้เชี่ยวชาญ
เจ้าหน้าที่สนับสนุน: วิศวกร,
ช่างไฟฟ้า รปภ

ปัจจัยภายนอก ตัวแปรภายนอกคือปัจจัยทั้งหมดที่อยู่นอกองค์กรและสามารถส่งผลกระทบได้ ภายนอก

ปัจจัยภายนอก
ตัวแปรภายนอกล้วนเป็นปัจจัยที่อยู่ภายนอก
ภายนอกองค์กรและอาจกระทบกระเทือน ภายนอก
สภาพแวดล้อมที่องค์กรต้องดำเนินการคือ
ในการเคลื่อนไหวอย่างต่อเนื่องอาจมีการเปลี่ยนแปลง ความสามารถ
องค์กรเพื่อรับมือและรับมือกับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้
สิ่งแวดล้อมเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่ง
ความสำเร็จของเธอ
ตามลักษณะของผลกระทบต่อองค์กรภายนอก
สภาพแวดล้อมที่มีอิทธิพลโดยตรงและสภาพแวดล้อมภายนอกโดยอ้อม
ผลกระทบ

10. ปัจจัยภายนอกที่มีอิทธิพลโดยตรง

1 ผู้ให้บริการทรัพยากร: ทรัพยากรเทคโนโลยี
การเงิน ทรัพยากรทางการแพทย์
ผู้ให้บริการ
2 ผู้บริโภค: ผู้ป่วย ผู้บริโภค
ความสามารถ ความต้องการ
3 คู่แข่ง: จุดแข็งและจุดอ่อน
บริการ
4 หน่วยงานของรัฐ: หน่วยงานท้องถิ่น UZ,
MOH

11. ปัจจัยภายนอกที่มีอิทธิพลทางอ้อม

1 ปัจจัยขั้นตอนทางสังคม ได้แก่ การเปลี่ยนแปลง
สถานการณ์ทางประชากร ระดับการศึกษา ระบบ
สุขภาพและสวัสดิการ
2 ปัจจัย STEP ทางเทคโนโลยี - เป็นที่เข้าใจกันว่า
การเปลี่ยนแปลงในขอบเขตทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคในฐานะที่เป็นวิทยาศาสตร์และเทคนิค
ความก้าวหน้า ความล้าสมัยของความรู้ การนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้
3 ปัจจัยขั้นตอนทางเศรษฐกิจ ได้แก่ พลวัตของระดับ
อัตราเงินเฟ้อ, อัตราดอกเบี้ย (อัตราส่วนลด), อัตราภาษี,
อัตราแลกเปลี่ยนระดับรายได้ของประชากร
4 ปัจจัยขั้นตอนทางการเมืองเกี่ยวข้องกับปัจจัยภายนอกโดยรวมและ
นโยบายภายในของรัฐบาล เสถียรภาพทางการเมือง
สถานการณ์

12. บทสรุป ปัจจัยภายในและภายนอกขององค์กรทางการแพทย์ข้างต้นเป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมขององค์กรเหล่านี้

บทสรุป
ปัจจัยภายในและภายนอกข้างต้น
องค์กรทางการแพทย์เป็นส่วนสำคัญ
กิจกรรมขององค์กรเหล่านี้ การวิเคราะห์ภายในและ
ปัจจัยภายนอกช่วยปรับปรุงการวางแผนเชิงกลยุทธ์
องค์กรทางการแพทย์และเพิ่มความไว
องค์กรทางการแพทย์สู่การเปลี่ยนแปลงปัจจัยแวดล้อม

13. ทรัพยากรที่ใช้ 1 คำสั่งที่ทำหน้าที่ รัฐมนตรีว่าการกระทรวงสาธารณสุขแห่งสาธารณรัฐคาซัคสถาน ลงวันที่ 26 พฤศจิกายน 2552 ฉบับที่ 791 เรื่อง อนุมัติคุณสมบัติ

ทรัพยากรที่ใช้แล้ว
1 การแสดงคำสั่ง รัฐมนตรีว่าการกระทรวงสาธารณสุขแห่งสาธารณรัฐคาซัคสถาน ลงวันที่ 26 พฤศจิกายน
2552 ครั้งที่ 791 เรื่อง อนุมัติคุณสมบัติคุณสมบัติ
ตำแหน่งเจ้าหน้าที่สาธารณสุข
2 www.gp6.kz
3 www.google.kz

สภาพแวดล้อมภายในองค์กร

สภาพแวดล้อมภายในองค์กรเป็นปัจจัยด้านสถานการณ์ภายในองค์กร

สภาพแวดล้อมภายในของ City Clinical Hospital No. 13 สามารถสร้างและเปลี่ยนแปลงได้โดยหัวหน้าแพทย์เมื่อจำเป็น แต่สำหรับสิ่งนี้เขาจะต้องสามารถแยกแยะและรู้ตัวแปรภายในได้

ตัวแปรภายในเป็นปัจจัยด้านสถานการณ์ภายในองค์กร

เนื่องจากองค์กรเป็นระบบที่สร้างขึ้นโดยบุคคล ตัวแปรภายในจึงส่วนใหญ่เป็นผลมาจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ได้หมายความว่าตัวแปรภายในทั้งหมดจะถูกควบคุมโดยผู้บริหารอย่างเต็มที่

สภาพแวดล้อมภายในของโรงพยาบาลสามารถพิจารณาได้โดยการเน้นองค์ประกอบขององค์ประกอบและกระบวนการที่เกิดขึ้น องค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายในรวมถึงเป้าหมาย วัตถุประสงค์ บุคลากร เทคโนโลยี ข้อมูล โครงสร้าง วัฒนธรรมองค์กร และองค์ประกอบอื่นๆ

เป้าหมายมีความเฉพาะเจาะจง สถานะสุดท้ายหรือผลลัพธ์ที่ต้องการซึ่งกลุ่มพยายามที่จะบรรลุโดยการทำงานร่วมกัน เป้าหมายหลักของทั้งองค์กรนี้และองค์กรส่วนใหญ่คือการทำกำไร กำไรเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญขององค์กร

งาน - งานเฉพาะ ชุดของงานที่ต้องทำให้เสร็จในลักษณะที่กำหนดไว้ในกรอบเวลาที่กำหนดไว้ล่วงหน้า งานมีความซับซ้อนมากขึ้นเรื่อย ๆ เมื่อขนาดของการผลิตเติบโตขึ้น จำเป็นต้องมีการจัดหาทรัพยากรในปริมาณที่เพิ่มมากขึ้น - วัสดุ การเงิน แรงงาน ฯลฯ

ผู้คนครอบครองสถานที่พิเศษในสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร ความสามารถ การศึกษา คุณวุฒิ ประสบการณ์ แรงจูงใจ และความทุ่มเท ท้ายที่สุดแล้วจะเป็นตัวกำหนดผลลัพธ์ขององค์กร หัวหน้าแพทย์ของโรงพยาบาลให้ความสำคัญกับการเลือกคนการแนะนำเข้าสู่องค์กร

โครงสร้างองค์กรของโรงพยาบาล

1. กฎบัตรของโรงพยาบาล City Clinical No. 13 ได้รับการอนุมัติตามคำสั่งของ Department of Health of Moscow

2. หนังสือรับรองการขึ้นทะเบียน อปท.

3.ใบอนุญาตดำเนินกิจการทางการแพทย์

โรงพยาบาลมีโรงพยาบาล 881 เตียง รวมถึงห้องผู้ป่วยหนัก คลินิกสำหรับผู้ป่วย 29,500 คน แผนกผู้ป่วยนอก 93,150 คน และโรงพยาบาลกลางวัน 14 เตียง

4. พนักงานและโครงสร้างของกองทุนเตียงได้รับการอนุมัติตามคำสั่ง D3

โปรไฟล์เตียง:

ชื่อ

1 .การรักษา

2. โรคหัวใจ (สำหรับผู้ป่วยกล้ามเนื้อหัวใจตาย)

Z. ระบบประสาท (สำหรับผู้ป่วยโรคหลอดเลือดสมองเฉียบพลัน)

4. ทำความสะอาดศัลยกรรม

5. การผ่าตัดหนอง

ข. บาดแผล

7. ศัลยกรรมกระดูก

8. ทางนรีเวช ได้แก่ :

การดำเนินงาน

การทำแท้งเทียม

ซึ่งอนุรักษ์นิยม

การทำแท้งในชุมชน

9. กุมารสำหรับทารกคลอดก่อนกำหนด

10.แผนกต้อนรับ

แรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงาน

โรงพยาบาลคลินิกเมืองหมายเลข 13 ใช้ค่าจ้างเป็นวิธีที่สำคัญที่สุดในการกระตุ้นการทำงานด้วยความเอาใจใส่ รายได้ส่วนบุคคลของพนักงานในโรงพยาบาลนั้นพิจารณาจากค่าแรงส่วนบุคคล คุณภาพของแรงงาน ผลลัพธ์ของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจของบริษัท และไม่จำกัดจำนวนสูงสุด ระบบภาษีของค่าจ้างถูกใช้เป็นพื้นฐาน
เงินเดือนของพนักงานประกอบด้วย: เงินเดือนราชการ, การจ่ายเงินเพิ่มเติม, โบนัส ค่าจ้างจ่ายทุกวันที่ 8 ของเดือน
เมื่อให้ค่าตอบแทนพนักงาน การจ่ายเงินตามเวลาจะถูกนำไปใช้ตามเงินเดือนที่ได้รับอนุมัติในรายชื่อพนักงาน ซึ่งจำนวนเงินจะขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของงานที่ทำและประเภทภาษี
การจ่ายเงินเพิ่มเติมต่อไปนี้ถูกกำหนดให้เป็นเงินเดือนพนักงานอย่างเป็นทางการ:
เงินเพิ่มสำหรับการรวมอาชีพ (ตำแหน่ง) การขยายพื้นที่บริการเพิ่มปริมาณงานที่ทำในจำนวนที่กำหนดโดยข้อตกลงระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงาน
เงินเพิ่มสำหรับการทำงานในช่วงเย็นและกลางคืน - ในจำนวนและในลักษณะที่กฎหมายแรงงานกำหนด
เงินเพิ่มสำหรับการทำงานล่วงเวลา
ค่าธรรมเนียมสำหรับวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุด
จำนวนเงินเฉพาะของการชำระเงินเพิ่มเติมถูกกำหนดโดยการบริหารของโรงพยาบาลขององค์กรขึ้นอยู่กับเงื่อนไขเฉพาะ (ระดับความรุนแรงของงาน, ปริมาณงาน, ความสำคัญของโรงพยาบาล, ระดับความเป็นมืออาชีพของพนักงาน ฯลฯ .)
เมื่อพูดถึงแรงจูงใจโดยทั่วไปในฐานะระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน เราไม่สามารถมองข้ามความจริงที่ว่านอกเหนือจากรูปแบบเชิงบวกของการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานแล้ว ยังมีแรงจูงใจเชิงลบอีกด้วย ซึ่งโดยปกติแล้วจะมีการแสดงโทษหรือค่าปรับประเภทต่างๆ แทน ตามกฎแล้วการใช้รูปแบบเชิงลบดังกล่าวมีความสมเหตุสมผลเมื่อใช้ร่วมกับรูปแบบบวกเท่านั้น ในการจัดการกระบวนการจูงใจแรงงาน ควรใช้ระบบการให้รางวัลและการลงโทษ

บรรยากาศภายนอกโรงพยาบาล

สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรถูกกำหนดให้เป็นปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการทำงานขององค์กร
ทุกวันนี้ สิ่งแวดล้อมภายนอกได้รับการศึกษาอย่างรอบคอบไม่น้อยไปกว่าสภาพแวดล้อมภายใน

เช่นเดียวกับปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายใน ปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกมีความสัมพันธ์กัน ความเชื่อมโยงถึงกันของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นระดับของแรงที่การเปลี่ยนแปลงในปัจจัยหนึ่งส่งผลต่อปัจจัยอื่นๆ การเปลี่ยนแปลงในตัวแปรภายในใด ๆ สามารถส่งผลกระทบต่อผู้อื่นได้ การเปลี่ยนแปลงในปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมอย่างใดอย่างหนึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงผู้อื่นได้

อินพุต

ผลลัพธ์ของกิจกรรม

ขอบเขตภายนอกขององค์กร

องค์ประกอบของสิ่งแวดล้อมจุลภาคขององค์กร

ซัพพลายเออร์

โรงพยาบาลยังดำเนินการวิเคราะห์ซัพพลายเออร์ ซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุประเด็นดังกล่าวในกิจกรรมของหน่วยงานที่จัดหาวัตถุดิบ อุปกรณ์ พลังงาน และข้อมูล การเงิน ฯลฯ ให้กับองค์กร ซึ่งประสิทธิภาพขององค์กร ต้นทุนและคุณภาพของการบริการขึ้นอยู่กับ

ความแข็งแกร่งทางการแข่งขันของซัพพลายเออร์ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่อไปนี้:

1. ระดับความเชี่ยวชาญของซัพพลายเออร์

2. มูลค่าต้นทุนสำหรับซัพพลายเออร์เพื่อเปลี่ยนไปยังลูกค้ารายอื่น

3. ระดับความเชี่ยวชาญของผู้ซื้อในการจัดหาทรัพยากรบางอย่าง

4. ความเข้มข้นของซัพพลายเออร์ในการทำงานกับลูกค้าเฉพาะ

5. ความสำคัญสำหรับซัพพลายเออร์ของปริมาณการขาย

เมื่อศึกษาซัพพลายเออร์ โรงพยาบาลก่อนอื่นให้ความสนใจกับลักษณะดังต่อไปนี้ของกิจกรรมของพวกเขา:

1. ต้นทุนของสินค้าที่จัดหา

2. การรับประกันคุณภาพของสินค้าที่ส่งมอบ

3. ตารางเวลาสำหรับการส่งมอบสินค้า;

4. ความตรงต่อเวลาและภาระผูกพันในการปฏิบัติตามเงื่อนไขการส่งมอบสินค้า

คู่แข่ง

ศึกษาคู่แข่งเช่น ผู้ที่องค์กรต้องต่อสู้เพื่อผู้ซื้อและเพื่อทรัพยากรที่ต้องการได้รับจากสภาพแวดล้อมภายนอกเพื่อให้แน่ใจว่ามีอยู่ตรงบริเวณที่พิเศษและสำคัญมากในการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรนี้เท่านั้น แต่ยัง อื่น ๆ ทั้งหมด การศึกษาดังกล่าวมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่ง และสร้างกลยุทธ์การแข่งขันของคุณบนพื้นฐานของสิ่งนี้ นอกจากนี้ สภาพแวดล้อมการแข่งขันขององค์กรยังได้รับอิทธิพลอย่างมากจากผู้ซื้อผลิตภัณฑ์และซัพพลายเออร์ ซึ่งมีอำนาจต่อรอง สามารถทำให้ตำแหน่งขององค์กรอ่อนแอลงได้อย่างมาก

คู่แข่งของโรงพยาบาลคือ:

4. GKB หมายเลข 15;

และคนอื่น ๆ.

ขณะทำงานในโรงพยาบาล ฉันพบว่าโดยส่วนใหญ่ไม่ใช่การต่อสู้กับคู่แข่งที่ช่วยให้ปรับตัวเข้ากับสิ่งแวดล้อมและบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่เป็นการร่วมมือกับพวกเขา

แต่ละองค์กรประสบกับความไม่แน่นอน ซึ่งเป็นลักษณะสำคัญของสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งจะขึ้นอยู่กับความซับซ้อนและความคล่องตัว ความไม่แน่นอนดังที่ฉันค้นพบคือความไม่สมบูรณ์และความไม่ถูกต้องของข้อมูลเกี่ยวกับปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม ยิ่งระดับความไม่แน่นอนสูงเท่าไร ความเสี่ยงขององค์กรก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น

การวางแผนเชิงกลยุทธ์

กลยุทธ์คือแผนที่ครอบคลุมโดยละเอียดซึ่งออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าภารกิจและเป้าหมายขององค์กรบรรลุผลสำเร็จ ประการแรก กลยุทธ์ส่วนใหญ่กำหนดและพัฒนาโดยผู้บริหารระดับสูง แต่การนำไปใช้นั้นเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของผู้บริหารทุกระดับ แผนกลยุทธ์ต้องได้รับการสนับสนุนจากการวิจัยและหลักฐานอย่างกว้างขวาง เพื่อแข่งขันอย่างมีประสิทธิภาพในโลกธุรกิจปัจจุบัน องค์กรต้องรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมหาศาลอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับอุตสาหกรรม การแข่งขัน และปัจจัยอื่นๆ

แผนกลยุทธ์ทำให้องค์กรมีความแน่นอนและมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว แผนนี้เปิดประตูให้กับองค์กรที่กำกับดูแลพนักงาน ดึงดูดพนักงานใหม่และช่วยขายผลิตภัณฑ์หรือบริการ

แผนกลยุทธ์ของโรงพยาบาลได้รับการออกแบบให้ไม่เพียงแต่คงความสม่ำเสมอในระยะเวลานานเท่านั้น แต่ยังมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะปรับเปลี่ยนได้ตามต้องการ

สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์อยู่ในความจริงที่ว่าในองค์กรมีการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบบูรณาการที่มีการจัดการอย่างดีเพื่อให้แน่ใจว่ามีการพัฒนากลยุทธ์ระยะยาวเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของโรงพยาบาลและการสร้างกลไกการจัดการสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้ ผ่านระบบแผน

โครงสร้างงานสามารถนำเสนอเป็นสองส่วน ส่วนแรกประกอบด้วยแง่มุมทางทฤษฎีของกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร คำถามดังกล่าวที่ได้รับการพิจารณา ได้แก่ การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์ และแนวคิดของการพัฒนาหลายระดับขององค์กร

ส่วนที่สองกล่าวถึงกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร เป้าหมายและวัตถุประสงค์ หน้าที่ที่ดำเนินการโดยองค์กร ศักยภาพที่องค์กรนี้ต้องแก้ไขงานที่ได้รับมอบหมาย

การตัดสินใจที่สำคัญที่สุดในการวางแผนคือการเลือกเป้าหมายขององค์กร

ขั้นตอนการเลือกกลยุทธ์ประกอบด้วยขั้นตอนของการพัฒนา การปรับแต่ง และการวิเคราะห์ (การประเมิน) ในทางปฏิบัติ ขั้นตอนเหล่านี้แยกออกได้ยาก เนื่องจากแสดงถึงระดับต่างๆ ของกระบวนการวิเคราะห์เดียว อย่างไรก็ตาม ใช้วิธีการที่แตกต่างกันสำหรับสิ่งนี้

ในระยะแรก กลยุทธ์จะถูกสร้างขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย สิ่งสำคัญคือต้องพัฒนากลยุทธ์ทางเลือกให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ โดยต้องไม่เพียงแค่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการระดับสูงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้จัดการระดับกลางในงานนี้ด้วย สิ่งนี้จะขยายทางเลือกได้อย่างมากและจะไม่พลาดตัวเลือกที่ดีที่สุด

ในขั้นตอนที่สอง กลยุทธ์ต่างๆ จะได้รับการสรุปจนถึงระดับความเพียงพอต่อเป้าหมายการพัฒนาขององค์กรในความหลากหลายทั้งหมด และกำหนดกลยุทธ์ร่วมกัน

ในขั้นตอนที่สาม ทางเลือกจะได้รับการวิเคราะห์ภายในกรอบของกลยุทธ์โดยรวมที่เลือกของบริษัท และประเมินตามระดับความเหมาะสมสำหรับการบรรลุเป้าหมายหลัก

ผมเชื่อว่าเพื่อให้การทำงานของโรงพยาบาลประสบความสำเร็จมากขึ้น จำเป็นต้องเลือกพนักงานที่ทำงานอย่างเข้มงวดมากขึ้น แน่นอนว่าพนักงานส่วนใหญ่ปฏิบัติตามพันธกรณีที่ได้รับมอบหมายโดยสุจริตใจและปฏิบัติงานด้วยคุณภาพที่สูง แต่ก็ยังมีคนที่ดึงองค์กร "ไปที่ด้านล่าง" และเช่นเดียวกัน พวกเขาเป็นหนึ่งในผู้นำขององค์กร และสิ่งนี้ก็เลวร้ายมาก ฉันคิดว่าในทีมผู้บริหารควรมีผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงที่มีการศึกษาประสบการณ์การทำงานและความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมายและไม่ใช่คนที่ไม่แยแสชะตากรรมของโรงพยาบาลจึงพยายามอย่างเต็มที่เพื่อรักษาตำแหน่งของพวกเขา .

นอกจากนี้ ในความเห็นของฉัน บริษัทจำเป็นต้องยกเลิกสัญญากับซัพพลายเออร์ที่จัดหาอุปกรณ์ราคาแพงเกินไปให้พวกเขา เนื่องจากซัพพลายเออร์ของโรงพยาบาลมีอำนาจการแข่งขันสูง และอาจกล่าวได้ว่าองค์กรต้องพึ่งพาตนเองสูงมาก เนื่องจากบริษัทนี้ไม่ได้ซื้อสินค้าจำนวนมากจากพวกเขา และด้วยเหตุนี้ ซัพพลายเออร์จึงสามารถสรุปข้อตกลงกับลูกค้ารายอื่นได้อย่างง่ายดาย

ในโรงพยาบาลคลินิกเมืองหมายเลข 13 ฉันขอแนะนำให้คุณเข้มงวดมากขึ้นกับ รูปร่างบุคลากร.

หากคุณเปลี่ยนทุกอย่างที่ฉันแนะนำ ในความคิดของฉัน องค์กรนี้เริ่มทำงานได้ดีขึ้นมาก

บทสรุป

ไม่มีองค์กรใดที่ไม่มีสภาพแวดล้อมภายนอกและไม่อยู่ในสถานะที่มีการโต้ตอบกับองค์กรอย่างต่อเนื่อง องค์กรใด ๆ จำเป็นต้องได้รับผลิตภัณฑ์เริ่มต้นจากสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างสม่ำเสมอเพื่อให้มั่นใจถึงชีวิต ในขณะเดียวกัน แต่ละองค์กรต้องมอบบางสิ่งให้กับสภาพแวดล้อมภายนอกเพื่อเป็นค่าตอบแทนสำหรับการดำรงอยู่ของมัน ทันทีที่ความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกขาดหาย องค์กรก็จะตาย

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกมีความสำคัญมากสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรและกระบวนการที่ซับซ้อนมากซึ่งต้องมีการตรวจสอบกระบวนการที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบ การประเมินปัจจัยและสร้างความเชื่อมโยงระหว่างปัจจัยต่างๆ และจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ตลอดจนโอกาสและภัยคุกคามที่อยู่ในสภาพแวดล้อมภายนอก สิ่งแวดล้อม เห็นได้ชัดว่า โดยไม่ทราบว่าเกิดอะไรขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกและไม่มีการพัฒนาความสามารถภายใน บริษัทจะเริ่มสูญเสียความได้เปรียบทางการแข่งขันในไม่ช้า และจากนั้นก็อาจหายไปจากตลาด จากที่กล่าวมาข้างต้น เราสามารถสรุปได้ว่าทางเลือกที่ถูกต้องเพียงอย่างเดียวสำหรับบริษัทในการบรรลุการทำงานที่มีประสิทธิภาพในระยะยาวและการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จคือการให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในมากขึ้น นี่แสดงถึงการวิเคราะห์ที่ครอบคลุม ซึ่งสามารถทำได้โดยใช้วิธีการข้างต้น ซึ่งให้ภาพที่ชัดเจนและเป็นรูปธรรมเกี่ยวกับตำแหน่งการแข่งขันของบริษัท ภายใต้เงื่อนไขนี้เท่านั้นที่เราสามารถวางใจในประสิทธิผลของการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงาน

บรรณานุกรม

1. A.V.Tebekin, B.S.Kasaev - การจัดการองค์กร ครั้งที่ 2 พ.ศ. 2550

2. I.A. Ivanova, - Management 2nd edition, 2007

3. L.I. Drofeeva, - การจัดการในองค์กร, 2550

4. O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, - การจัดการ, 2004

5. เอ.วี. คลิมอฟ - สภาพแวดล้อมภายนอกและการจัดการเชิงกลยุทธ์ พ.ศ. 2542

6. เมนาร์ด, โคล้ด. - เศรษฐศาสตร์ขององค์กร. - พ.ศ. 2539

7. VV Goncharov - คู่มือสำหรับผู้บริหารระดับสูง: ในการค้นหาความเป็นเลิศในการจัดการ - มณีปู, 1997.

8. O.S. Vikhansky - การจัดการเชิงกลยุทธ์ - 1999