Marketinško okruženje. Obilježja i svojstva zdravstvenog sustava Čimbenici koji ometaju gospodarsku djelatnost zdravstvene organizacije

Unutarnje okruženje organizacije odražava specifičnosti njezinih aktivnosti, odnosno značajke tehnologije, promociju robe kupcu, organizacijska struktura, klimu u timu, pristupe osposobljavanju kadrova i poticaju rada.

Unutarnji čimbenici okoliša (interne varijable) – situacijski čimbenici unutar organizacije, koji su rezultat upravljačkih odluka. Unutarnje varijable se mogu kontrolirati u različitim stupnjevima. Među njima su sljedeće, najvažnije:

Ciljevi organizacije;

Struktura;

Tehnologija;

Organizacijski ciljevi su specifična krajnja stanja ili željeni ishodi koje bi članovi organizacije željeli postići zajedničkim radom.

Bez jasne formulacije ciljeva svog djelovanja, organizacija se ne može etablirati na tržištu i opstati u konkurenciji. Obrazloženje iza postavljanja ciljeva je identificirati najznačajnija područja aktivnosti i očekivane rezultate kako bi se usredotočili na postizanje tih rezultata.

Formuliranje i priopćavanje ciljeva važno je sredstvo koordinacije rada podijeljenog između specijaliziranih timova, pod uvjetom da su ciljevi jedinica usklađeni s ciljevima organizacije kao cjeline.

Za komercijalne organizacije postavljaju se ciljevi profitabilnosti, isplativosti itd., za nekomercijalne organizacije ciljevi ispunjavanja proračuna, društvena odgovornost prema društvu itd.

Najčešća područja postavljanja ciljeva u poslovnoj organizaciji su:

Profitabilnost;

Položaj na tržištu;

Izvođenje;

Financijska sredstva;

Kapacitet organizacije;

Razvoj proizvoda, proizvodnja proizvoda i ažuriranje tehnologije;

Promjene u organizaciji i upravljanju;

Ljudski resursi;

Rad s kupcima;

Pružanje pomoći društvu itd.

Struktura organizacije - logičan odnos razina upravljanja i funkcionalnih područja, izgrađen u obliku koji vam omogućuje da najučinkovitije postignete ciljeve organizacije.

Zadatak je propisani posao, niz radnih funkcija koje se moraju izvršiti u određenom obliku iu ograničenom vremenskom razdoblju. Zadaci se mogu klasificirati kao rad s objektima, ljudima, informacijama.

S tehničkog gledišta, zadaci se ne dodjeljuju zaposleniku, već poziciji. Na temelju odluke o ustroju, svako radno mjesto uključuje niz zadataka koji se smatraju nužnim doprinosom ostvarenju ciljeva organizacije.

Pod tehnologijom proizvodnje u području poslovne djelatnosti podrazumijevaju se metode, metode i tehnike kombiniranja čimbenika proizvodnje kako bi se dobio proizvod spreman za potrošnju.

S menadžerske točke gledišta, tehnologija nije metoda obrade sirovina, nije metoda povezivanja strojeva i radnika. Menadžer, prije svega, traži najviše učinkovit način postizanje ciljeva.

Tehnologija proizvodnje i njezin izbor je inženjersko-tehnička funkcija, a tehnologija organizacije proces proizvodnje- gospodarska i organizacijska funkcija u potpunosti je dodijeljena upravitelju.

Glavni zadaci koje menadžer mora riješiti u vezi s tehnologijom:

Usklađenost tehnologije s odabranim (izabranim) profilom organizacije;

Ocjena izvedbe tehnologije;

Procjena troška tehnologije (razdoblje povrata, učinkovitost, energetski intenzitet);

Procjena usklađenosti razine stvarne osposobljenosti osoblja sa zahtjevima odabrane (korištene) tehnologije;

Procjena usklađenosti odabrane tehnologije s konkurentnim tehnološkim standardima.

Izazovi i tehnologija usko su povezani. Specifičan zadatak uključuje korištenje određene tehnologije kao sredstva za pretvaranje ulaznog materijala u izlazni oblik.

Organizacija, uključujući vođe i podređene, nije ništa više od skupine ljudi. Postoje tri glavna aspekta ljudske varijable u pristupu situacijskog upravljanja:

Individualno ponašanje;

Ponašanje ljudi u grupama;

Priroda ponašanja vođe, funkcioniranje menadžera kao vođe i njegov utjecaj na ponašanje pojedinaca ili grupa.

Za tvrtku "Meridian", zbog ograničenog broja osoblja, najprikladnija je linearno-funkcionalna struktura, u kojoj se mogu razlikovati dva odjela: Ivanovskoe i Rodnikovskoe.

U 2007. doo "Meridian" bavio se trgovinom gotove optike: niz modela gotovih naočala s različitim lećama. 2008. godine tvrtka je dobila licencu za proizvodnju i prodaju medicinskih proizvoda (spajanje okvira s naočalama).

Prema postojećim standardima, za dobivanje i obnavljanje licence neophodno je da u optici radi barem jedan specijalist koji je prošao posebnu obuku i ima iskustvo u licenciranoj optici najmanje 3 godine. Uzeti u obzir ovog stanja U organizaciji su primljena 3 predradnika.

Organizacija formalno ne dijeli obrtnike i optičke konzultante u kategorije ovisno o kvalifikacijama. Iskusniji zaposlenici dobivaju više informacija i obavljaju ozbiljnije zadatke uz odgovarajuću naknadu.

Raspored rada optičkih konzultanata formira se unaprijed za mjesec dana, uzimajući u obzir zahtjeve Zakon o radu i želje samih radnika. Postoji raspodjela potrebnog broja radnika po smjeni ovisno o dobu dana. U nedostatku bilo kojeg zaposlenika na radnom mjestu, mora ga zamijeniti drugi. Iz tih uvjeta potrebno je održavati satnicu.

Članovi organizacije smatraju da je glavni smjer razvoja organizacije određen utvrđenim ciljevima organizacije: dostojanstveni uvjeti rada i plaća za zaposlenike i dobit za osnivače.

Zbog ograničenih financijskih sredstava osnivača, te malog iznosa temeljnog kapitala, obrtni kapital dodijeljen je mali iznos koji je na početku djelovanja organizacije odredio asortiman robe za siromašnog kupca. "Meridian" je zauzeo svoju nišu na tržištu ovih proizvoda i postao poznat kao optika po pristupačnim cijenama.

Na željenom stupnju razvoja, LLC Meridian želi imati vlastiti laboratorij za proizvodnju okvira i radionicu za proizvodnju leća, kao i mrežu optičara, koja se sastoji od desetak do dva mjesta u Ivanovu, Vladimir , Kostroma regije. Organizacija je u ovom trenutku na početku puta ka projektantskim kapacitetima, formira se učinkovit upravljački i radni kolektiv, postavljaju temelji strateške vizije perspektiva razvoja, povećavaju dugotrajna sredstva, poslovanje ideja se brusi i uspostavlja se sustav upravljanja. Pozornica životni ciklus Meridian LLC treba definirati kao "Rast".

Okolišni čimbenici unutarnji i okoliš su kombinacija klimatskih i sanitarno-higijenskih sastavnica samog okruženja optike.

Na oba prodajna mjesta Meridian LLC-a održavaju se umjerene temperature. Ljeti u prostorijama rade klima uređaji koji ne samo osvježavaju, već i pročišćavaju zrak. Trgovine osiguravaju umjereno svijetlo osvjetljenje prodajnog prostora. Održavajući sastav zraka na potrebnoj razini, LLC "Meridian" postiže provedbu aktivne izmjene zraka, za koju se koriste ventilacija, klimatizacija, ozoniranje, aromatizacija.

Sanitarno-higijensko okruženje Meridian doo ispunjava sve potrebne norme i standarde. Brendirana odjeća namijenjena je osoblju. U prodajnom prostoru nema onečišćenja bukom. Kroz prozore koje je napravio moderne tehnologije, ne čuje se buka vozila.

Vanjsko okruženje organizacija

Vanjsko okruženje organizacije čine skupine situacijskih čimbenika izvan organizacije. Značaj vanjskih čimbenika varira od organizacije do organizacije i od odjela do odjela u istoj organizaciji. Čimbenici koji imaju neposredan utjecaj na organizaciju odnose se na okruženje izravnog utjecaja (mikrookolišni čimbenici); svi ostali - na okruženje neizravnog utjecaja (faktori makrookoliša).

Karakteristike okoliša:

Međusobna povezanost čimbenika (svi čimbenici vanjskog okruženja su međusobno ovisni i međusobno djeluju);

Složenost (složenost vanjskog okruženja shvaća se kao broj i raznolikost čimbenika na koje je organizacija prisiljena odgovoriti);

Mobilnost (pokretnost okoline karakterizira brzina kojom se događaju promjene u okolišu);

Neizvjesnost (neizvjesnost okoline je funkcija količine dostupnih informacija za određeni čimbenik i povjerenja u pouzdanost tih informacija).

Makrookruženje uključuje pravni čimbenik, politički, društveni, ekonomski, tehnološki.

Sa materijalnog stajališta, pravni čimbenik su “pravila igre” koja društvo postavlja za profesionalno funkcioniranje proizvođača.

Formalizirano gledano, pravni čimbenik je zbroj zakona i podzakonskih akata koji određuju smjer i sadržaj poslovne djelatnosti te sadržaj odnosa s drugim subjektima. ekonomskih odnosa te državne agencije i javne ustanove. Drugim riječima, pravni čimbenik je sve ono što određuje mogući opseg prava, dužnosti i sloboda poslovne osobe.

Obilježje pravnog čimbenika također uključuje takav pojam kao što je pravna kultura, pod kojim podrazumijevamo pokornost zakonu.

Posebni oblici pravnog faktora:

Prava, obveze i odgovornosti proizvođača;

Mogući oblici zaštite vlastitih interesa kada ih povrijede drugi subjekti prava;

Postupovni mehanizam zaštite interesa i njegove karakteristike;

Mogući oblici odgovornosti u slučaju povrede obveza preuzetih temeljem ugovornih odnosa;

Stabilnost pravnog sustava;

Sposobnost lobiranja za vlastite interese u zakonodavnom tijelu.

Politički čimbenik određuje odnos države prema procesima koji se odvijaju u društvu u sferi poslovnih odnosa i smjeru njezinih utjecaja (stvarnih i potencijalnih) na te procese.

Kvaliteta i priroda stabilnosti političkog sustava glavne su karakteristike čimbenika.

Komponente političkog faktora:

Dominantna politička snaga u društvu i njezine pozicije;

Opozicija i njezin položaj u društvu;

Prijetnje organizaciji ako oporba dođe na vlast;

Odnos vlade prema poduzetništvu i poslovnoj zajednici;

Oblici državnih kontakata s predstavnicima poslovne zajednice;

Iznos i oblik naknada koje naplaćuju vlada ili službenici komercijalnih struktura za lobiranje interesa;

Odnos vlade prema industriji u kojoj organizacija djeluje;

Odnos vlasti prema regiji u kojoj se organizacija nalazi i karakteristike regije.

Glavne komponente društvenog faktora:

Nacionalne tradicije i običaji;

Obrazovna razina nacije;

Značajke nacionalne kulture;

Razina i kvaliteta života;

Nacionalne vrijednosti;

Razina stručne osposobljenosti radne snage;

Odnos ljudi prema poslu, samostalno poslovanje i poslovni uspjeh;

Radna snaga i mobilnost stanovništva općenito;

Odnos drugih prema samostalnom poslovanju i poslovnom uspjehu;

Dostupnost infrastrukture i njezina kvaliteta (sve što doprinosi poslovanju - prometne komunikacije, informacijski centri, marketing, inženjersko savjetodavne strukture).

Glavne komponente ekonomskog čimbenika:

Stupanj dostupnosti korištenja potrebnih resursa;

Vrijednost BNP-a i njegova struktura;

Stopa inflacije;

Stopa nezaposlenosti;

Produktivnost rada;

Porezne stope;

Prosječna plaća ili prosječni prihod kućanstva;

Stabilnost ekonomske politike savezne vlade i regionalnih vlasti i njezino usmjerenje;

Razina tržišnih cijena za potrošene resurse i njihova moguća dinamika;

Razvijenost nacionalnih ekonomskih i upravljačkih škola itd.

Tehnološki faktor je ono što se pojavljuje izvan industrije u kojoj organizacija djeluje.

Pri proučavanju i razumijevanju tehnološkog čimbenika vanjskog okruženja moguće su sljedeće dvije mogućnosti.

1. Otkrivanje i popravljanje tehnološkog zaostajanja za konkurentima, ako se menadžer u procesu natjecanja pridržava strategije progona konkurenata.

2. Otkrivanje i fiksiranje pojavljivanja na tržištu novog (u usporedbi s onim koji se koristi u ovaj trenutak), savršenija i produktivnija tehnologija, ako se menadžer pridržava strategije ostanka ispred konkurencije.

Vanjski okoliš Meridian LLC-a treba okarakterizirati kao složen. Predmetno poduzeće ima pedesetak različitih ugovornih strana:

Natjecatelji;

Dobavljači;

Posjednik;

JSC "Medtehnika", koja vrši ovjeravanje i umjeravanje mjernih instrumenata;

FGUZ "Centar za higijenu i epidemiologiju u Ivanovskoj regiji", koji mjeri rasvjetu i mikroklimu, evidentiranje medicinskih knjiga, kao i sanitarno-epidemiološki pregled i mikrobiološka istraživanja;

Organizacije; provođenje preventivnog pregleda zaposlenika;

Organizacije koje pružaju različite komunikacijske usluge kao što su internet, unutarzonska, međugradska, međunarodna i mobilna telefonija;

Sigurnost izvan odjela;

Organizacije koje provode operativno i tehničko održavanje tehničkih sredstava sigurnosnih i protupožarnih alarma i električnih instalacija LLC "Meridian";

Praonica;

dd "Lotos", koje obavlja privremeno skladištenje i demerkurizaciju otpada koji sadrži živu;

Obrazovno-tehnički centar koji provodi predcertifikacijsku obuku za energetsko osoblje i druge.

Optika komunicira s gore navedenim suradnicima na temelju postojećih zakonskih akata, normi i pravila. Uprava "Meridiana" uvjerena je da strogo poštivanje formalnosti štiti organizaciju od zatvaranja od strane regulatornih tijela, dok za mnoge konkurentske organizacije takva mogućnost postoji u teoriji. Ujedno, Meridian nastoji održavati neformalne odnose s predstavnicima navedenih izvođača, što pomaže optici u održavanju stalne usklađenosti s postojećim standardima.

U regiji u kojoj se nalazi Meridian LLC, postoje mnoge konkurentske organizacije koje se dinamično razvijaju, od kojih mnoge predstavljaju trgovačke i industrijske mreže, na primjer, Ikraft, Ochkarik i druge. U raznim trgovačkim centrima i trgovinama otvaraju se mali štandovi na kojima se prodaju naočale izrađene bez dozvole.

Stoga bi konkurentsko okruženje Meridian LLC-a trebalo prepoznati kao mobilno i neizvjesno.

Promjene u demografskoj situaciji u Rusiji imaju pozitivan i negativan utjecaj na poslovanje tvrtke. Promjena dobne strukture društva, u kojoj najveći udio zauzima stanovništvo predmirovne i umirovljene dobi, koje ima vrlo niska primanja, dovest će do smanjenja broja prodanih proizvoda i pruženih usluga. No, starenje društva, koje pridonosi povećanju udjela osoba s oštećenjem vida, pridonijet će povećanju količine narudžbi i pruženih usluga i, kada se postave najoptimalnije cijene, omogućit će organizaciji povećanje prodaje.

DO društveni čimbenici koji mogu dodatno utjecati na aktivnosti Meridiana uključuju sljedeće:

Prosječna razina plaća u djelatnosti: budući da su plaće zaposlenika tvrtke nešto veće od prosječnih plaća u branši, tvrtka ima mogućnost podizanja zahtjeva za zaposlenike;

Kretanje potrošača i povećani zahtjevi za tvrtke koje pružaju zdravstvene usluge i proizvode;

Rastuća pozornost potrošača srednje i više klase za njihovo zdravlje i sigurnost, što pridonosi povećanju prodaje tvrtke;

Teritorijalno okruženje (lokacija) optike ima značajan utjecaj na percepciju i odnos kupaca prema trgovini.

Ivanovska podružnica organizacije nalazi se u središnjoj poslovnoj zoni grada, podružnica Rodnikovsky nalazi se u blizini velike trgovine u centru grada.

Formiranju povoljne atmosfere doprinosi teritorijalna i prometna dostupnost obje divizije "Meridiana", koja je određena stanjem prometnih komunikacija, pristupnih cesta, kao i dostupnosti za pješake.

Tehnološki faktor optike ima sljedeću značajku. Novi moderni strojevi, dizajnirani prema novim metodama i tehnologijama, omogućuju proizvodnju naočala ne samo više klase i atraktivnog oblika, već i brže i kvalitetnije. Dakle, rast dugotrajne imovine omogućuje nam povećanje broja proizvoda i proširenje njegovog asortimana. Trenutno se u optici "Meridian" koriste ručni, poluautomatski i automatski strojevi, od kojih potonji u potpunosti zadovoljava suvremene zahtjeve. Općenito, menadžment tvrtke svoje tehnološko stanje karakterizira kao odgovarajući razini njegovih glavnih konkurenata.

Jaka i slabe strane organizacije, kao i prijetnje i prilike vanjskog okruženja prikazane su SWOT analizom prikazane u tablici 2.1.

Tablica 2.1

UTJECAJ VANJSKOG OKRUŽENJA NA UPRAVLJANJE MEDICINSKIM ORGANIZACIJAMA

A.A. Gromov, kandidat ekonomskih znanosti, izvanredni profesor Odsjeka društvenih znanosti, Kharkiv National Medical University

Relevantnost proučavanja utjecaja vanjskog okruženja na funkcioniranje svake organizacije proizlazi iz njezine stalno rastuće uloge u učinkovitom upravljanju. U suvremenom globalizirajućem svijetu vanjsko okruženje se dinamički mijenja, što potiče organizacije da formiraju prilagodljive odgovore na nekontrolirane čimbenike svog razvoja. U suvremenim uvjetima poboljšanje upravljanja nije povezano toliko s unutarnjim okruženjem, koliko zbog ciljeva koji se postižu upravo u vanjskom okruženju. Politika upravljanja medicinskim ustanovama i tvrtkama nije iznimka. Njegov je sadržaj od posebnog interesa, jer su društvene organizacije u biti iu uslugama koje se pružaju prisiljene djelovati u okruženju otvorenog tržišta iu uvjetima globalne konkurencije.

Poznato je da je vanjsko okruženje medicinske organizacije skup čimbenika i uvjeta koji postoje izvan nje, ali utječu na proces donošenja menadžerskih odluka. Čini se da najveći utjecaj na djelovanje medicinskih proizvođača imaju nekontrolirani čimbenici (premašući rast prosječnih troškova lijekova u usporedbi s ovim rastom u drugim sferama gospodarstva, monopol klinika i farmaceutskih TNC-a, sustav viših i srednje medicinsko obrazovanje).

Razlog prirodnog prestižnog rasta prosječnih troškova medicinskih usluga je u institucionalnim značajkama tržišta medicinskih usluga, kao što su asimetrija informacija o njihovoj kvaliteti i poticanje potražnje za njima samom ponudom. Na rast troškova utječe prirodni monopol bolnica, koje praktički ne konkuriraju jedna drugoj, kao i fenomen tržišta medicinskih usluga kao što je plaćanje liječenja ne od strane samog pacijenta, već od strane treće strane (države , osiguravajuće društvo, tvrtka itd.).

Na porast troškova zdravstvene zaštite utječe i pojava novih medicinskih otkrića. Inozemna praksa pokazuje da je svijest o temeljno novim medicinskim i dijagnostičkim tehnikama i želja za njihovim korištenjem čimbenik brzog rasta očekivanja mnogih ljudi. Treba napomenuti da je samo dio ovih očekivanja rezultat stvarnih potreba za poboljšanjem zdravlja, ostalo je priznanje modi.

Jedan od najvažnijih čimbenika koji utječu su precijenjeni zahtjevi za dodatnim medicinskim uslugama, koji potiču raznolik i često agresivan marketing farmaceutskih tvrtki.

Promjene u strukturi bolesti i pojava, primjerice, AIDS-a, SARS-a i ptičje gripe također utječu na izvanredan rast prosječnih troškova medicinske skrbi. Istodobno, samo trošak stvaranja cjepiva protiv AIDS-a doseže više od milijardu dolara godišnje.

Glavni razlog povećane potražnje za medicinskim uslugama leži u značajnom rastu BDP-a, koji služi kao osnova za rast dohotka građana. Konstantno rastući prihodi preusmjeravaju potražnju stanovništva na skuplje lijekove i medicinske usluge, pokreće "Giffenov paradoks": rast prihoda dovodi ne samo do povećanja razine potražnje, već i do promjene u njezinoj strukturi - povećanja udjela. potrošnje onih usluga koje se mogu izjednačiti s luksuznom robom.

Značajan čimbenik utjecaja vanjskog okruženja je monopol proizvođača. Monopolski položaj obično zauzimaju velike specijalizirane klinike ili veliki multidisciplinarni bolnički kompleksi. Ekonomska prednost velikih proizvođača je u tome što se postiže ekonomija razmjera kako bi se poboljšala učinkovitost proizvodnje. Druga verzija monopola je prirodni monopol unutar određenog teritorija. Sa stajališta vanjskog tržišta, liječničke organizacije su pod velikim utjecajem monopola stranih farmaceutskih tvrtki koje povećavaju troškove medicinske skrbi podržavajući korupcijske sheme tijekom natječaja, visoke cijene lijekova i opreme, te podređujući liječnike sebi korištenjem alati mrežnog marketinga.

Poznato je da je monopol opasan zbog stagnacije i rasta cijena. Međutim, suočava se s konkurencijom na menadžerskom tržištu. Učinkovitija konkurencija javlja se u slučaju formiranja kvazitržišta medicinskih usluga. Stoga bi menadžeri trebali biti zainteresirani za njegovo formiranje i voditi aktivnu politiku usmjerenu na sklapanje ugovora s lokalnim vlastima i dobivanje državnih naloga. To znači zamjenu mehanizma proračunske raspodjele medicinskih usluga aktom kupoprodaje.

Sustav osposobljavanja medicinskog osoblja, koji je u fazi reforme, značajno utječe na učinkovitost upravljanja zdravstvenim ustanovama, što značajno utječe na kvalitetu izobrazbe specijalista. Mijenja se sadržaj obrazovanja - ukida se studentska praksa, smanjuje se niz teorijskih disciplina, povećava se rad s fantomima, a ne s pacijentima, itd. Te bi okolnosti suvremeni menadžment trebao uzeti u obzir pri sklapanju ugovora s zaposlenici i diplomci medicinskih sveučilišta.

Dakle, učinkovito upravljanje u suvremenoj medicinskoj organizaciji moguće je samo ako se prilagođava stalnim promjenama u vanjskom okruženju. Rast troškova medicinske skrbi nemoguće je zaustaviti, ali je moguće pronaći druge rezerve za racionalno korištenje resursa, nove oblike organizacijskih struktura, veći stupanj autonomije jedinica unutar medicinske organizacije, što potiče uštede i učinkovitost. , kompetentan marketing plaćenih usluga itd.

Važan i moderan čimbenik upravljanja trenutno postaje pokretanje promjena koje bi se trebale pretvoriti u odlučujuću strategiju upravljanja medicinskom organizacijom.

Sastavni dio SWOT analize je prepoznavanje tržišnih prilika i prijetnji, kao i prepoznavanje snaga i slabosti tvrtke, za što se analiziraju različiti elementi unutarnjeg okruženja organizacije.

Što je unutarnje okruženje organizacije?

Kada je riječ o unutarnjem okruženju organizacije, obično se podrazumijeva skup elemenata na koje se može utjecati na ovaj ili onaj način, u usporedbi s čimbenicima vanjskog okruženja koji se ne mogu mijenjati. Dakle, unutarnje okruženje organizacije uključuje:

Narod.
Ciljevi.
Zadaci.
Tehnologije.
Struktura.

Kombinacija svih ovih elemenata bit je aktivnosti organizacije: ljudi ujedinjeni u određenu strukturu obavljaju niz zadataka, koristeći određene tehnologije za postizanje konačnih ciljeva.

Dakle, kombinacija elemenata unutarnjeg okruženja organizacije može biti učinkovita ili ne. Svrha analize je identificirati one procese koji su savršeni, kao i one koji smanjuju ukupnu profitabilnost poduzeća.

Kako se klasificiraju elementi unutarnjeg okruženja?

Glavni elementi unutarnjeg okruženja organizacije obično se razvrstavaju u grupe, ili tzv.

organizacijski rez;
marketinški dio;
rez okvira;
rez proizvodnje;
financijski rez.

Radi praktičnosti analize, elementi svake skupine razmatraju se zasebno. U organizacijskom dijelu proučavaju se karakteristike poduzeća sa stajališta organizacijske strukture poduzeća. Pažnja se posvećuje i hijerarhijskim odnosima unutar poduzeća i sustavu interakcije između pojedinih struktura poduzeća. Marketinški snimak daje predodžbu o asortimanu proizvoda, njihovim značajkama i prednostima, faktorima cijena, kao i marketinškim i reklamnim metodama.

Prilikom razmatranja financijskog smanjenja pozornost se posvećuje financijskim izvještajima, dinamici glavnih pokazatelja troškova i profitabilnosti. Utvrđuje se učinkovitost novčanog toka. U kadrovskom dijelu razmatra se odnos između rukovodstva i izvršnog osoblja, provodi se analiza rezultata radne aktivnosti. To također uključuje korporativnu ili organizacijsku kulturu organizacije, metode stimuliranja i motiviranja osoblja.

Peti dio - proizvodnja - uključuje popis tehnologija, normi, pravila i standarda za proizvodnju robe i kontrolu njihove kvalitete. Različiti inovativni razvoji i Znanstveno istraživanje usmjerene na proširenje raspona ili povećanje korisna svojstva roba također spada u proizvodni rez.

Osoblje kao element internog okruženja

Zadaća situacijskog pristupa u analizi i donošenju upravljačkih odluka je sagledavanje ponašanja pojedinih zaposlenika, njihovih skupina, kao i prirode utjecaja upravljačkog osoblja. Prema ekonomska teorija osoblje je jedan od glavnih čimbenika proizvodnje, međutim, u moderne stvarnosti tim zaposlenika postaje strateški važan element.

Menadžerski zadatak je uspostaviti što učinkovitiju organizaciju kadrovskog rada, pri čemu je vrijedno razmotriti nekoliko komponenti ovog procesa:

načela odabira i zapošljavanja kadrova;
praćenje osoblja, njegove metode;
motivacija i stimulacija osoblja;
osposobljavanje, stručno usavršavanje osoblja;
stvaranje i održavanje korporativne kulture.

Dakle, sustav koji je pogrešno prilagođen u poduzeću može postati njegova slaba strana i kao rezultat toga otežati postizanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva i međuzadataka. Upravljanje timom ostaje jedno od strateških područja vodstva.

Ciljevi poduzeća kao element internog okruženja

Prilikom analize stanja poduzeća i planiranja daljnje strategije postavlja se jedan ili više ciljeva. Zadatak menadžment tima tvrtke je odabrati samo ostvarive ciljeve koji odgovaraju stanju na tržištu i samoj tvrtki.

Dostupnost dovoljnih financijskih sredstava, osoblja i učinkovitog planiranja zajedno dovode do ispravnog postavljanja ciljeva. U tom slučaju, popis općih ciljeva treba podijeliti na podciljeve ili zadatke, za čiju je provedbu odgovornost raspoređena među zaposlenicima ili odjelima organizacije.

Na primjer, tvrtka X, ulazeći na tržište s proizvodima masovne proizvodnje, postavlja cilj: postati lider na određenom tržištu u kratkom roku. Istovremeno, tvrtka X radila je u drugom segmentu, a analizom financijskih izvještaja utvrđeno je da postoji neotplaćeni kredit od banke za velika svota... Osim toga, analiza kadrovske politike pokazala je da odjel prodaje svoje funkcije obavlja neučinkovito i da se ciljevi ne postižu. Očito je da je cilj koji je uprava zacrtala ne samo teško, nego i praktički nemoguće.

Primjeri dobro formuliranih ciljeva:

postići svijest o brendu do 60%;
povećati tržišni udio na 16%;
postati jedna od tri vodeće tvrtke na tržištu;
povećati prosječni ček na 1500 rubalja;
povećati promet stranice do 2000 ljudi dnevno.

Dakle, za učinkovito uprizorenje ciljeva, menadžment tvrtke trebao bi se temeljiti na dubinskom istraživanju tržišta i trenutnog položaja poduzeća na njemu.

kao element unutarnjeg okruženja

Nakon sastavljanja popisa ciljeva tvrtke, potrebno ih je podijeliti na zadatke, odnosno na sastavne dijelove. Rijetko kada organizacija ima samo jedan cilj. Dakle, strateški ciljevi tvrtke pretvaraju se u operativne ciljeve za godinu, polugodište ili kvartal. Nadalje, cilj je podijeljen na popis specifičnih zadataka koji se moraju izvršiti kako bi se postigao željeni rezultat.

Svaki od dodijeljenih zadataka treba imati dokumentiran krajnji rezultat, kao i odjele odgovorne za njegovu provedbu i konkretne zaposlenike. Evo primjera pretvaranja jednog od ciljeva u popis zadataka. Dakle, kako bi se postigao cilj povećanja prodaje za 25%, tvrtka može rasporediti zadatke na sljedeći način:

Povećajte raspored termina za svakog voditelja prodaje za 5%. Odgovornost i kontrola je na voditelju odjela Ivanov I.I.
Preliminarna analiza stanja na tržištu iz odjela marketinga, izrada reklamne kampanje uz mjesečno praćenje provedbe preporuka. Odgovorni - šef odjela A.P. Petrov.
Proširenje odjela prodaje na 20 ljudi do kraja godine. Odgovorna osoba - HR-menadžer A. I. Sidorov.
Otvaranje 5 novih poslovnica u regijama za 6 mjeseci. Odgovorni - zamjenik direktora za razvoj G. I. Laptev, HR-menadžer A. I. Sidorov.

Dakle, čelnik organizacije može kontrolirati proces postizanja cilja poduzeća u fazama, a ispravan rad kadrovskih menadžera omogućit će svakom zaposleniku da bude osobno odgovoran za postizanje ukupnog rezultata.

Tehnologije i njihovo mjesto u internom okruženju

Proces pretvaranja sirovina u gotove proizvode zahtijeva određene tehnologije. Ako se radi o tvornici konzervi, potrebne su posebne linije, obučeno osoblje, odobreni standardi i registrirani patenti. Sve navedeno vrijedi za poslovne tehnologije.

Koliko god iznenađujuće, ali tehnologija, kao element internog okruženja, prisutna je čak i kod malih individualnih poduzetnika ili slobodnih radnika. Primjerice, fotograf ili dizajner u svom radu koristi poseban softver, opremu i tehnologiju, bez kojih je jednostavno nemoguće ostati konkurentan na tržištu.

Struktura poduzeća kao element njegovog unutarnjeg okruženja

Jedan od prvih koraka u analizi unutarnjeg okruženja poduzeća je detaljno ispitivanje organizacijske strukture. Istovremeno, trgovci i menadžeri uspostavljaju ne samo popis internih odjela, već i odnos između njih, hijerarhijsku podređenost i ovisnost.

Hijerarhija u organizaciji rada osoblja pomaže u učinkovitoj raspodjeli rada. Zaposlenici su razgraničeni i izolirani u zasebne grupe i odjele, raspoređeni u različite odjele. Hijerarhija u poduzeću može biti horizontalna i vertikalna, a u analizi se otkriva učinkovitost i kvaliteta raspodjele rada.

Jedna od važnih komponenti takve analize može biti utvrđivanje učinkovitosti informacijskih i drugih tokova između organizacijskih jedinica. Primjerice, u pogonu B, koji proizvodi dijelove za automobile, stalno se bilježe kašnjenja u provedbi plana. Zaposlenici su zamoljeni da popune vremenske kartice i izrečene su kazne, ali takve preliminarne mjere za upravljanje timom nisu bile učinkovite.

Analizirajući odnos između odjela tvrtke B, pokazalo se da nisu krivi djelatnici koji izrađuju dijelove, već odjel koji je odgovoran za popravak opreme. Tako su mnogi strojevi bili u mirovanju duže od predviđenog vremena zbog dugotrajnih popravaka.

Kako se utvrđuju snage i slabosti poduzeća?

Donošenju upravljačke odluke prethodi temeljita analiza svih elemenata unutarnjeg okruženja, vanjskog okruženja, nakon čega slijedi zaključak o mjestu poduzeća na tržištu i njegovim mogućnostima.

Podaci dobiveni analizom moraju se prikazati u obliku popisa. Na primjer, to mogu biti sljedeće stavke:

Nekvalificirano osoblje u odjelu prodaje.
Nedostatak vlastitih akumuliranih sredstava.
Inovativni razvoji za proizvodnju robe.
Dostupnost bankovnog kredita.
Široka paleta proizvoda.
Zastarjela oprema u proizvodnji.

Nakon izrade takvog popisa, potrebno je podatke podijeliti po kvalitativnom utjecaju, odnosno utvrditi ima li ovaj ili onaj čimbenik pozitivan ili negativan utjecaj na aktivnosti poduzeća.

Dakle, na kraju, početni popis treba podijeliti na dva dijela, a sljedeća faza treba biti procjena mogućeg utjecaja ovih čimbenika unutarnjeg okruženja organizacije. Preporučamo korištenje ljestvice od 1 do 5 ili od 1 do 10. Svaka stavka na popisu mora se ocijeniti u bodovima, ovisno o tome koliko snažno ovaj čimbenik utječe na aktivnosti tvrtke.

Sljedeći korak je procijeniti moguću štetu koju svaka od stavki s popisa može prouzročiti. Kao rezultat toga, rezultirajuća lista mora biti rangirana prema dva pokazatelja - mogućnosti i vjerojatnosti. Ova metoda pomoći će da se odsiječe beznačajni podaci i stvori popis glavnih problema koji su identificirani prilikom analize čimbenika unutarnjeg okruženja organizacije. Treba dovršiti primjer kvalitativne analize okoline organizacije specifičan popis od ne više od 10 bodova u svakoj od kategorija – prednosti i slabosti tvrtke.

Kakav je odnos između internog okruženja i SWOT analize?

SWOT alat podrazumijeva analizu okruženja tvrtke, kako internog tako i eksternog. Elementi unutarnjeg okruženja organizacije i njihove karakteristike pokazuju koje se snage mogu iskoristiti za postizanje konkurentskih prednosti. Popis slabosti dobivenih analizom pomoći će prilagodbi aktivnosti tvrtke kako bi se njihova šteta svela na najmanju moguću mjeru ili izvršila modernizacija i poboljšanje.

Rezultat SWOT analize pomaže u usporedbi prijetnji i prilika vanjskog okruženja, odnosno tržišta na kojem tvrtka posluje ili će raditi s čimbenicima unutarnjeg okruženja. Zadatak marketinga, menadžera ili izvršnog direktora je izraditi marketinški plan na takav način da se korištenjem snaga tvrtke može izbjeći šteta od tržišnih prijetnji. Isto se može reći i za kombinaciju tržišnih prilika i snaga tvrtke - lider mora odlučiti kako ih najbolje iskoristiti zajedno.

Kako ispravno provesti SWOT analizu?

Kako bismo razumjeli kako pravilno provesti SWOT analizu, razmotrimo najčešće pogreške koje menadžeri čine prilikom provođenja.

Neopravdano uvrštavanje elemenata internog okruženja u kategoriju prednosti ili slabosti poduzeća dovodi do pogrešaka u planiranju. Svaka činjenica mora biti potkrijepljena konkretnim brojkama i podacima iz izvješća. Može se bez potpore reći da je tvrtka tržišni lider, no zapravo to potvrđuju samo riječi čelnika, a ne marketinška istraživanja.

Međutim, osim vjerodostojnosti, svaka od uočenih prednosti mora se usporediti s poznatim podacima konkurenata. To će otkriti istinske snage poduzeća koje će pomoći u postizanju njegovih ciljeva.

Primjerice, jaka strana tvrtke bila je bliska lokacija sirovinskih resursnih baza. Očito, to pruža mnoge prednosti za tvrtku, pomažući uštedjeti i financijske troškove i vrijeme. Ipak, kada se ove informacije analiziraju s gledišta razlika u odnosu na konkurente, može se pokazati da se svi glavni igrači nalaze u blizini izvora sirovina. Ispada da svaka tvrtka na tržištu ima tako jaku stranu, pa stoga neće biti moguće ostvariti prednosti u usporedbi s konkurentima.

Radi praktičnosti i sprječavanja pogrešaka, trebali biste provesti analizu konkurenata iz dostupnih otvorenih izvora i odrediti njihove snage i slabosti. Sljedeći korak je sastavljanje kontrolne liste koja uspoređuje svaki element internog okruženja s konkurentima. Kao rezultat toga, ispada da tvrtka nema toliko prednosti.

Česta pogreška je navođenje opće informacije koji posredno utječu na aktivnosti poduzeća. Ili je njihov utjecaj previše zanemariv, pa se ne može dokazati. Na primjer, neiskusni menadžeri ukazuju na sljedeće čimbenike okoline:

kriza u zemlji;
teška situacija u gospodarstvu;
nestabilni tečajevi.

Ako govorimo o krizama u gospodarstvu, onda je nemoguće izmjeriti i planirati njihov značaj za aktivnosti određene tvrtke. Faktor "kriza" prilično je nejasan, pa ga treba rastaviti na specifične komponente koje stvarno utječu na položaj poduzeća. Moguće je da je na državnoj razini uvedeno obvezno licenciranje ili su određene kvote za neke vrste djelatnosti.

Što se tiče promjenjivih tečajeva, to u svojim SWOT analizama često spominju one tvrtke koje nemaju ovisnost o valutama. Ako poduzeće ne uvozi ili izvozi, ne kupuje sirovine u inozemstvu, ne prodaje gotove proizvode u drugim zemljama, tada utjecaj fluktuacija tečajeva ima neznatan učinak na aktivnosti poduzeća.

Konačno

Interno okruženje poduzeća važan je strateški resurs koji može pomoći ili, obrnuto, naštetiti aktivnostima poduzeća. Unutarnje okruženje organizacije uključuje nekoliko osnovnih elemenata: ljude, tehnologiju, strukturu, ciljeve i ciljeve. Takav skup elemenata nije slučajan, jer u svakoj organizaciji s određenom strukturom rade ljudi koji uz pomoć tehnologija ostvaruju postavljene ciljeve i opće ciljeve poduzeća.

Voditelj organizacije u donošenju upravljačkih odluka trebao bi se temeljiti na analizi.Ako postoji očita prijetnja na tržištu, tada će resursi unutarnjeg okruženja pomoći da se ona prevlada. Isto vrijedi i za tržišne prilike, od kojih se maksimalni učinak može postići samo ako se koriste interni resursi poduzeća.

U analizi se okruženja procjenjuju s obzirom na njihov utjecaj i dijele na snage i slabosti poduzeća. može biti slaba točka organizacije, a ujedno i profesionalna i učinkovit odjel marketing se može pripisati snazi poduzeća.

Prilikom izrade marketinškog plana nekoliko općih ciljeva raspoređuje se u obliku zadataka između odjela, odjela, grupa i pojedinih zaposlenika. Pravilno uspostavljen sustav motivacije i poticaja osoblja, upravljanje timom pomoći će da svaki zadatak bude osobna odgovornost zaposlenika. Istovremeno, svaki zaposlenik u timu shvatit će da radi na postizanju jednog zajedničkog cilja.

Tema: Unutarnje i vanjsko okruženje zdravstvene organizacije Izvršio: Kaidaulov M.K. Provjerio: dr. sc., Altynbekova U.A.

Plan uvoda 1 Unutarnje okruženje liječničke organizacije 2 Eksterno okruženje liječničke organizacije Zaključak

Uvodi Medicinska organizacija - organizacija koja obavlja djelatnost u području zdravstvene zaštite ili pružanja medicinskih usluga,

Uvodi
Medicinska organizacija – organizacija
obavljanje aktivnosti na terenu
zdravstvenu skrb ili pružanje medicinskih usluga,
podržava razvoj medicine kao znanosti,
koje se bave aktivnostima održavanja
zdravstvene i medicinske skrbi za ljude
kroz proučavanje, dijagnozu, liječenje i
moguća prevencija bolesti i ozljeda.
Čimbenici koji utječu na djelatnost med
organizacije se mogu podijeliti u 2 grupe
* Unutarnji čimbenici
* Vanjski faktori

1 Unutarnje okruženje medicinskih organizacija

Cilj - određeno konačno stanje ili željeni rezultat,
koje organizacija nastoji postići
Organizacijska struktura je logičan odnos
razine upravljanja i funkcionalna područja, ugrađena u
takav oblik koji vam omogućuje najučinkovitije postizanje
ciljevi organizacije.
Tehnologija je kombinacija kvalifikacija,
oprema, infrastruktura, alati i ostalo
tehničko znanje potrebno za provedbu željenog
transformacije u materijalima, informacijama ili ljudima.
Ljudski resursi su pokretačka snaga medicinske organizacije

1 Svrha i vizija liječničke organizacije Primjer br. 6 poliklinika Traži kontinuirano unapređenje svoje djelatnosti, primjenom menadžmenta, me

1 Svrha i vizija liječničke organizacije
Primjer broj 6 poliklinike
Traži kontinuirano poboljšanje svoje izvedbe primjenom
menadžment, medicinske i informacijske inovacije, za
održavanje međusobnog povjerenja između klinike i pacijenata,
kako bi se sačuvalo ono najvrjednije što čovjek ima – njegovo
zdravlje.
Naš pogled
Gradska poliklinika №6 - mobilna, dinamično se razvija
medicinska organizacija koja pacijentima jamči točnost i
pouzdanost rezultata.

2 Struktura liječničke organizacije

3 Tehnologije Tehnologija - sredstva, procesi i alati koji se koriste u liječenju bolesnika. * Prijem i pregled liječnika u različitim smjerovima * K

3 Tehnologija
Tehnologija - sredstva, procesi i alati koji se koriste u
tretmani pacijenata.
* Prijem i pregled liječnika u različitim smjerovima
* Savjetodavna pomoć
* Dijagnostička usluga: ultrazvuk, EKG, fluorografija, endoskopija
* Klinička i dijagnostička istraživanja: vrste analiza
* Ambulantna kirurgija: previjanje, skidanje šavova,
sigmoidoskopija, gipsani zavoji, uklanjanje stranih tijela
* Usluge fizioterapije
* Stomatološke usluge

4 Ljudski resursi

Administrativno osoblje
medicinsko osoblje:
Liječnici opće prakse, medicinske sestre, radnici
funkcionalna dijagnostika, uski
specijalisti,
Pomoćno osoblje: inženjeri,
električari, zaštitari

Vanjski čimbenici Vanjske varijable su svi oni čimbenici koji su izvan organizacije i mogu utjecati na nju. Vanjski

Vanjski faktori
Vanjske varijable su svi oni čimbenici koji stoje iza
izvan organizacije i može utjecati na nju. Vanjski
okruženje u kojem organizacija mora djelovati
kontinuirano kretanje, podložno promjenama. Sposobnost
organizacije koje će odgovoriti na te promjene i nositi se s njima
vanjsko okruženje jedna je od najvažnijih komponenti
njezin uspjeh.
Po prirodi utjecaja na organizaciju, vanjski
okruženje izravnog utjecaja i vanjsko okruženje neizravnog
udarac

10. Vanjski čimbenici izravnog utjecaja

1 Pružatelji resursa: tehnološki resursi,
financijska, medicinska sredstva,
davatelji usluga
2 Potrošači: Pacijenti, njihova kupovina
sposobnost, potražnja
3 natjecatelja: snage i slabosti,
Usluge
4 Državna tijela: Lokalne vlasti, UZ,
MH

11. Vanjski čimbenici neizravnog utjecaja

1 Društveni KORAK čimbenici uključuju promjenu
demografska situacija, obrazovna razina, sustav
zdravstvene i socijalne službe
2 Tehnološki KORAK čimbenici - oni znače takve
promjene u znanstveno-tehničkoj sferi kao znanstveno-tehničkoj
napredak, zastarjelost znanja, uvođenje novih tehnologija.
3 Ekonomski faktori korak po korak uključuju dinamiku razine
inflacija, kamatna stopa (diskontna stopa), porezne stope,
tečajevi, razina dohotka stanovništva
4 Politički KORAK čimbenici povezani su s općim vanjskim i
politika unutarnje vlade, politička stabilnost
situacije

12. Zaključak Navedeni unutarnji i vanjski čimbenici liječničkih organizacija sastavni su dio djelovanja ovih tijela.

Zaključak
Od navedenih unutarnjih i vanjskih čimbenika
medicinske organizacije su sastavni dio
aktivnosti ovih organizacija. Analiza unutarnjih i
vanjski čimbenici poboljšavaju strateško planiranje
medicinske organizacije i povećava osjetljivost
medicinske organizacije na promjene čimbenika okoliša

13. Korišteni resursi 1 Red v.d Ministra zdravstva Republike Kazahstan od 26. studenog 2009. br. 791 O odobrenju kvalifikacije

Korišteni resursi
1 Red v.d Ministar zdravstva Republike Kazahstan od 26. studenog
2009. br. 791 O odobravanju Kvalifikacijskih karakteristika
zdravstveni radnici
2 www.gp6.kz
3 www.google.kz

Interno okruženje poduzeća

Unutarnje okruženje organizacije su situacijski čimbenici unutar organizacije.

Interni okoliš Gradske kliničke bolnice broj 13 po potrebi može formirati i mijenjati glavni liječnik. Ali za to mora biti sposoban odabrati i poznavati unutarnje varijable.

Interne varijable su situacijski čimbenici unutar organizacije.

Budući da je organizacija sustav koji je stvorio čovjek, interne varijable su uglavnom rezultat menadžerskih odluka. To, međutim, ne znači da sve interne varijable u potpunosti kontrolira menadžment.

Unutarnje okruženje bolnice može se razmotriti isticanjem sastava njegovih elemenata i procesa koji se u njemu odvijaju. Elementi unutarnjeg okruženja uključuju ciljeve, ciljeve, ljude, tehnologiju, informacije, strukturu, organizacijsku kulturu i druge komponente.

Ciljevi su specifični, krajnji ili željeni ishodi koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. Glavni cilj rada i ove i većine organizacija je ostvarivanje dobiti. Dobit je ključna metrika za organizaciju.

Zadaci – određeni posao, niz poslova koji se moraju završiti na unaprijed određen način u unaprijed određenom vremenskom okviru. Zadaci se kontinuirano kompliciraju kako obim proizvodnje raste, što zahtijeva osiguravanje sve većih količina resursa – materijalnih, financijskih, radnih itd.

Ljudi zauzimaju posebno mjesto u unutarnjem okruženju organizacije. U konačnici, rezultati poduzeća ovise o njihovim sposobnostima, obrazovanju, kvalifikacijama, iskustvu, motivaciji i predanosti. Glavni liječnik bolnice veliku pažnju posvećuje odabiru ljudi, njihovom uvođenju u organizaciju.

Organizacijska struktura bolnice

1. Povelja Gradske kliničke bolnice broj 13 odobrena je nalogom Odjela za zdravstvo grada Moskve.

2. Potvrda o registraciji OGRN-a.

3. Dozvola za obavljanje medicinske djelatnosti.

Bolnica uključuje stacionar za 881 krevet, uključujući jedinice intenzivne njege, polikliniku za 29.500 osoba, ambulantu za traumatologiju za 93.150 osoba i dnevnu bolnicu za 14 kreveta.

4. Stanje i ustroj posteljnog fonda odobrava se naredbom D3.

Profil kreveta:

IME

1 .terapijski

2. Kardiološki (za bolesnike s infarktom miokarda)

Z. Neurološki (za bolesnike s akutnim cerebrovaskularnim infarktom)

4. Očistite kirurški

5. Purulentni kirurški

b. Traumatološki

7.Ortedijski

8. Ginekološki, uključujući:

operativni

inducirani pobačaj

konzervativan

pobačaji stečeni u zajednici

9. Pedijatrijski za nedonoščad

10.Prijemni odjel

Motivacija i stimulacija porođaja

Gradska klinička bolnica broj 13 koristi plaću kao najvažnije sredstvo poticanja savjesnog rada. Pojedinačna primanja bolničkih radnika određuju se njihovim osobnim doprinosom rada, kvalitetom rada, rezultatima proizvodno-gospodarske djelatnosti poduzeća i maksimalna veličina nije ograničena. Kao osnova se koristi tarifni sustav naknade.
Plaću zaposlenika čine: službena plaća, doplate, bonusi. Plaće se isplaćuju svakog 8. u mjesecu.
Prilikom nagrađivanja zaposlenika primjenjuju se plaće po vremenu, prema plaćama utvrđenim u kadrovskom rasporedu, čija visina ovisi o složenosti obavljenog posla i platnim razredima.
Na službene plaće zaposlenika utvrđuju se sljedeće doplate:
· Dodatno plaćanje za kombiniranje zanimanja (položaja), proširenje područja usluge, povećanje obima obavljenog posla u iznosu utvrđenom sporazumom između uprave i zaposlenika;
· Doplata za rad u večernjim i noćnim satima - u iznosu i na način propisan zakonima o radu;
· Doplata za prekovremeni rad;
· Doplata za vikende i praznike.
Konkretne iznose doplate utvrđuje uprava poduzetničke bolnice ovisno o specifičnim uvjetima (težina posla, količina posla, važnost za bolnicu, razina profesionalnosti zaposlenika itd.)
Govoreći o motivaciji u cjelini kao sustavu poticaja rada, ne može se ne primijetiti da, osim pozitivnih oblika povećanja učinkovitosti rada, postoje i negativni, obično su predstavljeni raznim vrstama kazni ili novčanih kazni. U pravilu je uporaba takvih negativnih oblika opravdana samo u kombinaciji s pozitivnim oblicima. U upravljanju procesima motivacije rada treba koristiti sustav nagrađivanja i kazni.

Vanjski okoliš bolnice

Vanjsko okruženje organizacije definira se kao čimbenici njenog vanjskog okruženja koji su izravno povezani s funkcioniranjem organizacije.
U naše se vrijeme vanjsko okruženje proučava ne manje pažljivo od unutarnjeg.

Poput čimbenika unutarnjeg okruženja, čimbenici vanjskog okruženja međusobno su povezani. Međusobna povezanost čimbenika okoliša shvaća se kao razina sile kojom promjena jednog čimbenika utječe na druge čimbenike. Baš kao što promjena bilo koje interne varijable može utjecati na druge, promjena u jednom okolišnom čimbeniku može uzrokovati promjenu u drugim.

Ulazni resursi

Res-you aktivnost

Vanjska granica organizacije

Sastav mikrookruženja organizacije

Dobavljači

Bolnica također provodi analizu dobavljača koja ima za cilj identificirati one aspekte u aktivnostima subjekata koji opskrbljuju organizaciju raznim sirovinama, opremom, energetskim i informacijskim resursima, financijama i sl., na kojima se utvrđuje učinkovitost rada organizacije, ovisi cijena koštanja i kvaliteta pruženih usluga.

Konkurentska snaga dobavljača ovisi o sljedećim čimbenicima:

1. stupanj specijalizacije dobavljača;

2. vrijednost troška za prelazak dobavljača na druge kupce;

3. stupanj specijalizacije kupca u stjecanju određenih resursa;

4. koncentracija dobavljača na rad s određenim kupcima;

5. važnost obima prodaje za dobavljača.

Prilikom ispitivanja dobavljača, bolnice prvenstveno gledaju na sljedeće karakteristike svoje djelatnosti:

1. trošak isporučene robe;

2. osiguranje kvalitete isporučene robe;

3. vremenski raspored isporuke robe;

4. točnost i obvezu poštivanja uvjeta isporuke robe.

Natjecatelji

Proučavanje konkurenata, t.j. oni s kojima se organizacija mora boriti za kupca i za resurse koje nastoji dobiti iz vanjskog okruženja kako bi osigurala svoje postojanje, zauzima posebno i vrlo važno mjesto u strateškom upravljanju ne samo ovog poduzeća, već svih ostali. Ovakva studija usmjerena je na prepoznavanje snaga i slabosti konkurenata te na temelju toga izgraditi vlastitu konkurentsku strategiju. Osim toga, na konkurentsko okruženje organizacije značajno utječu kupci njezinog proizvoda i dobavljači, koji, imajući moć cjenkanja, mogu značajno oslabiti poziciju organizacije.

Natjecatelji bolnice su:

4. Gradska klinička bolnica broj 15;

drugo.

Tijekom svog rada u bolnici ustanovio sam da u većini slučajeva nije borba s konkurentima ono što pomaže u učinkovitoj prilagodbi okolini i ostvarenju zacrtanih ciljeva, već suradnja s njima.

Svako poduzeće doživljava neizvjesnost – glavnu karakteristiku vanjskog okruženja, koja pak ovisi o njegovoj složenosti i mobilnosti. Neizvjesnost se, kako sam saznao, shvaća kao nepotpunost i netočnost informacija o čimbenicima vanjskog okruženja. Što je veća razina neizvjesnosti, poduzeće je više izloženo riziku.

Strateško planiranje

Strategija je detaljan, sveobuhvatan, integrirani plan osmišljen kako bi osigurao postizanje misije i ciljeva organizacije. Prije svega, strategiju uglavnom formulira i razvija viši menadžment, ali njezina provedba uključuje sudjelovanje svih razina menadžmenta. Strateški plan mora biti potkrijepljen opsežnim istraživanjem i dokazima. Kako bi se učinkovito natjecalo u današnjem poslovnom svijetu, poduzeće mora stalno prikupljati i analizirati ogromnu količinu informacija o industriji, konkurenciji i drugim čimbenicima.

Strateški plan daje poduzeću sigurnost i individualnost. Ovaj plan otvara perspektivu za poslovanje koje vodi svoje zaposlenike, dovodi nove zaposlenike i pomaže u prodaji proizvoda ili usluga.

Strateški planovi bolnice osmišljeni su tako da ne samo da ostanu dosljedni tijekom dugog vremenskog razdoblja, već su dovoljno fleksibilni da se mogu mijenjati prema potrebi.

Bit strateškog upravljanja leži u činjenici da u organizaciji postoji jasno organizirano sveobuhvatno strateško planiranje kako bi se osigurala razvoj dugoročne strategije za postizanje ciljeva bolnice i stvaranje upravljačkih mehanizama za provedbu toga. strategije kroz sustav planova.

Strukturno, rad se može predstaviti u dva dijela. Prvi dio sadrži teorijske aspekte strategije razvoja organizacije. Razmatraju se sljedeća pitanja: strateško upravljanje organizacijom, strateško planiranje i koncept višerazinskog razvoja organizacije.

Drugi dio ispituje strategiju razvoja organizacije, njezine ciljeve i zadatke, funkcije koje ona obavlja, potencijal koji ova organizacija ima za rješavanje zadataka koji su joj dodijeljeni.

Najvažnija planska odluka je izbor ciljeva poduzeća.

Proces odabira strategije sastoji se od faza razvoja, otklanjanja pogrešaka i analize (evaluacije). U praksi je ove korake teško razdvojiti jer predstavljaju različite razine jednog procesa analize. Međutim, koriste se različite metode.

U prvoj fazi izrađuju se strategije za postizanje postavljenih ciljeva. Ovdje je važno razviti što više alternativnih strategija, uključiti u ovaj posao ne samo top menadžere, već i srednje menadžere. To će značajno proširiti izbor i omogućiti vam da ne propustite potencijalno najbolju opciju.

U drugoj fazi strategije se dorađuju do razine primjerenosti razvojnim ciljevima organizacije u svoj njihovoj raznolikosti te se formira opća strategija.

Na trećem, alternative se analiziraju u okviru opće odabrane strategije poduzeća i ocjenjuju prema stupnju prikladnosti za postizanje njegovih glavnih ciljeva.

Smatram da bolnicu treba rigorozniji odabir osoblja kako bi uspješnije funkcionirala. Naravno, ponajviše zaposlenici ispunjavanju povjerenih im obveza pristupaju u dobroj namjeri i kvalitetno obavljaju svoj posao. Ipak, postoje ljudi koji vuku poduzeće “na dno”. I isto tako su među čelnicima organizacije, a to je jako loše. Mislim da među rukovodećim osobljem trebaju biti visokokvalificirani stručnjaci sa obrazovanjem, radnim iskustvom i željom da ostvare svoje ciljeve, a ne oni koji su ravnodušni prema sudbini bolnice, jednostavno se trudeći svim silama zadržati na svom mjestu. .

Također, po mom mišljenju, tvrtka treba raskinuti ugovor s dobavljačima koji im isporučuju preskupu opremu. Budući da dobavljači bolnice „imaju veliku konkurentsku moć i može se reći da su organizaciju stavili u vrlo visoku ovisnost o sebi, iz razloga što ovo poduzeće od njih ne kupuje veliku količinu robe. A za to dobavljači mogu lako sklopiti ugovor s drugim kupcima.

U Gradskoj kliničkoj bolnici broj 13 savjetovao bih vam da budete stroži s vanjski izgled osoblje.

Ako promijenite sve što sam savjetovao, onda je, po mom mišljenju, ovo poduzeće puno bolje funkcioniralo.

ZAKLJUČAK

Ne postoji niti jedna organizacija koja nema vanjsko okruženje i nije u stanju stalne interakcije s njim. Svaka organizacija treba redovito primanje početnih proizvoda iz vanjskog okruženja kako bi osigurala svoj život. Štoviše, svaka organizacija mora dati nešto vanjskom okruženju kao nadoknadu za svoje postojanje. Čim se prekinu veze s vanjskim okruženjem, organizacija umire.

Analiza unutarnjeg i vanjskog okruženja vrlo je važna za razvoj strategije organizacije i vrlo složen proces koji zahtijeva pažljivo praćenje procesa koji se odvijaju u okruženju, procjenu čimbenika i uspostavljanje veze između čimbenika i onih snaga i slabosti organizacije. , kao i prilike i prijetnje koje su sadržane u vanjskom okruženju. Očito je da će tvrtka, ne znajući što se događa u vanjskom okruženju i ne razvijajući svoje interne kompetentne strane, vrlo brzo početi gubiti svoju konkurentsku prednost, a onda može jednostavno nestati s tržišta. S obzirom na navedeno, možemo zaključiti da je jedina ispravna opcija ponašanja tvrtke za postizanje učinkovitog dugoročnog funkcioniranja i uspješnog razvoja posvećivanje veće pažnje analizi vanjskog i unutarnjeg okruženja. To podrazumijeva sveobuhvatnu analizu, koja se može provesti gore navedenim metodama, što daje prilično jasnu i objektivnu sliku konkurentske pozicije tvrtke. Samo pod tim uvjetom može se računati na učinkovitost strateških i operativnih upravljačkih odluka.

BIBLIOGRAFIJA

1. A. V. Tebekin, B. S. Kasaev. - Organizacijski menadžment 2. izdanje, 2007

2. I.A. Ivanova, - Menadžment 2. izdanje, 2007

3.L.I.Drofeeva, - Upravljanje poduzećem, 2007

4.O.S.Vikhansky, A.I. Naumov, - Menadžment, 2004.

5. A. V. Klimov. - Eksterno okruženje i strateško upravljanje, 1999

7. Menard, Claude. - Ekonomija organizacija. - 1996.

7. VV Gončarov - Smjernice za više rukovodeće osoblje: U potrazi za izvrsnošću upravljanja. - MNIIPU, 1997.

8. OS Vikhansky - Strateško upravljanje, - 1999.