Как поставить на место избалованных сотрудников?

Устала от постоянных отлучек “по уважительным причинам”? Объяви сотрудникам, что теперь каждый, прежде чем куда-то отпроситься, должен будет написать служебную записку - заявления в устной форме отныне приниматься не будут. Так что если работник действительно начнет злоупотреблять твоей добротой, то тебе даже не придется специально собирать на него компромат.

Разбор полетов

Как определить эффективность работы подчиненных и заставить их работать на результат? Попробуй ввести систему финальных планерок (по итогам недели, месяца). Итоговые планерки полезны не только тем, что на них можно проанализировать работу сотрудников отдела или компании за определенный период, выделив достижения конкретных сотрудников и отметив значимость вклада каждого, но и обозначить планы на следующий месяц. Если сотруднику при всех было дано задание, а он его впоследствии не выполнил или переложил на коллегу, это обязательно заметят. А общественное порицание порой более сильное и действенное оружие, чем замечание начальника.

Сотрудник начинает хитрить, когда у него есть на это время. Чем четче будет расписан его день или час, тем проще тебе будет его контролировать. По возможности следи за тем, чтобы у каждого сотрудника были свои задания на каждый день/час. Если ты поручила работнику крупномасштабный проект, на выполнение которого нужен длительный период времени, например две недели или месяц, обязательно укажи промежуточные даты, в которые подчиненный должен отчитаться о том , что выполнено на данный момент.

Если сотрудник регулярно не выполняет свои обязанности, непременно проверь, есть ли у него должностные инструкции, и если нет, то составь их сама. А еще лучше - попроси сотрудников, чтобы они сами составили список своих функций, а затем его подкорректируй. Только для начала убедись, что список должностных обязанностей не преувеличен и для его соблюдения не нужно работать 24 часа в сутки.

Эстафетная палочка

Если сотрудник не хочет работать, значит, нужно найти способ его промотивировать . И совсем не обязательно материально. Или, по крайней мере, не только материально. Можно просто добавить в работу элемент соревновательности : например, учредить номинацию “лучший менеджер месяца” или “человек недели” и присуждать ее отличившимся сотрудникам, сопровождая это небольшими премиями.

Ни один коллектив не застрахован от появления зарвавшегося сотрудника. Такие подчиненные могут раздражать, ведь их поведение совсем не способствует укреплению авторитета руководителя и негативно влияет на атмосферу в коллективе. И потому у некоторых начальников возникает желание быстрее избавиться от наглеца. Желание объяснимое, но не всегда самое эффективное.

Против системы

В своей практике я встречался с тремя типичными проявлениями «наглости» сотрудников. Все они сводятся к своеобразному «эмоциональному шантажу», к желанию манипулировать боссом, получить что-то для себя с помощью хитрости, а не упорного труда. Именно поэтому эти поведенческие паттерны должны быть пресечены в максимально короткие сроки.

Один из самых распространенных случаев проявления «наглости» – когда подчиненного вдруг перестают устраивать принятые в компании порядки. Например, сотрудник начинает игнорировать общепринятый график работы. Когда весь коллектив собирается в десять, этот «революционер» опаздывает на час или два. Зато когда коллеги уже расходятся по домам, он демонстративно засиживается допоздна. На справедливые замечания руководства подчиненный предпочитает отшучиваться или придумывать нелепые отговорки.

Что делать в этом случае? Решить для себя, насколько вам нужен этот работник. Он действительно полезен для компании, выполняет план работ, отлично справляется со своими обязанностями? Тогда стоит вывести его на откровенный разговор о причинах такого отклоняющегося поведения. Если сотрудник честно признался, что график работы перестал для него быть удобным, и он предпочел бы приходить и уходить попозже, тогда рассмотрите в порядке исключения подобный вариант, но с некоторыми оговорками.

Во-первых, я советую договориться «на берегу» не только об особых условиях, но и об ответственности, которую на себя возьмет «счастливчик». Например, пусть гарантирует четкое перевыполнение плана работы. Кстати, с теми, кто до этого не справлялся с планом, не стоит особые условия даже обсуждать. Во-вторых, подкрепляйте все изменения официально. Имеет смысл перезаключить договор и установить для сотрудника испытательный срок. Это условие поможет вам обезопасить себя, так как будет стимулировать подчиненного сохранить для себя удобные условия работы.

Для себя любимого

Еще один тип «наглецов» на работе – те, кто регулярно говорит о каких-то поощрениях и бонусах. Например, просит себе дорогую фирменную ручку, когда у коллег обычные пластмассовые. Или мечтает в вашем присутствии громко и вслух о кабинете с панорамным видом на город, а не с окнами во двор. Часто эти желания ничем не обоснованы, но бывают и исключения. В этом случае я советую задать подчиненному закономерный вопрос «Зачем тебе это?» и выслушать его аргументацию. Потому как для менеджера по продажам, который регулярно выезжает на встречи с крупными клиентами, дорогая ручка – это элемент престижа, доказательство серьезности намерений и подтверждение имиджа успешной компании. А вот для секретаря это просто блажь.

Но даже в случае с обоснованными пожеланиями заранее определите границы возможного. Одно дело, когда речь идет о ручке, другое – о корпоративном автомобиле. Решите, какие траты компания может себе позволить, а какие – совершенно недопустимы. И не забудьте сразу дать понять сотруднику, что единичное выполнение его пожеланий совершенно не означает, что после ручки можно немного подождать, а затем через месяц вновь просить под тем же предлогом кожаное кресло, часы и автомобиль.

Правда, не со всеми подчиненными, даже самыми эффективными, стоит договариваться. Есть еще один тип зарвавшихся сотрудников, с которыми у меня, напротив, разговор короткий. Это те, кто считают возможным фамильярничать с вышестоящим начальством. Таких сотрудников лучше прерывать сразу, причем лучше всего делать это при коллективе. Желающие быть «на короткой ноге» с боссом надеются, что «дружба» поможет им в трудовой деятельности. В результате они позволяют себе хуже относиться к выполняемым обязанностям и подрывают авторитет руководителя. Да и другие подчиненные, ориентируясь на такого наглеца, начинают позволять себе вольности. Потому, если резкое замечание не сработает, то сотрудника нужно увольнять. Все- таки эффективную работу невозможно построить без взаимного уважения и выполнения элементарных правил этикета.

Для того, чтобы добиться желаемого результата все мы в той или иной степени используем манипулятивные техники. Просто порой мы сами не отдаем себе в этом отчета. Кому-то способность косвенно управлять поведением другого человека дается природой.

Другие же этому долго учатся. Что касается руководителя, то ему просто необходимо знать, как повлиять на своих подчиненных. Иначе не будет слаженного коллектива и хорошего результата, произойдет нарушение субординации.

Однако далеко не все работники желают в этой игре оставаться только лишь в роли управляемого. Люди с хорошими аналитическими способностями и развитыми умом и хитростью сами с легкостью могут манипулировать начальником.

Причем делать это они могут настолько виртуозно, что шеф ничего и не заподозрит. Если вы руководите отделом или даже целой организацией вам необходимо, чтобы сотрудники следовали вашим решениям и считались с вами. Поэтому вы не должны становиться жертвой манипуляторов. Так давайте же разберемся, как подчиненные могут воздействовать на своего руководителя. Может быть, вами уже кто-то манипулирует?

Как подчиненные могут манипулировать вами?

Казалось бы, руководитель - Вы, и рычагов воздействия на подчиненных у Вас должно быть больше. Да, все это так. Но только опытный манипулятор пойдет в обход установленной иерархии и будет действовать исподтишка, играя на ваших чувствах и слабостях. А слабости, как бы вы их ни прятали, все равно дадут о себе знать, этим и могут воспользоваться корыстные подчиненные. Разберем конкретные ситуации.

1. Устранение конкурента. Допустим, один из ваших подчиненных засиделся на одном месте и жаждет продвижения. Но вот беда: у вас на примете другой человек. Что в таком случае сделает манипулятор? Попытается дискредитировать коллегу в ваших глазах. Чаще всего, компрометирующая информация будет подавать в виде жалоб и замечаний о работе того или иного сотрудника.

Не спешите следовать принципу «доносчику первый кнут», возможно, до вас пытаются донести проблемы, которые действительно имеют место. Поэтому притворяться, что вы ничего не слышали просто глупо. Но, в то же время, с большой осторожностью отнеситесь к визитам подчиненного, который то и дело приходит жаловаться на коллегу со словами «Это какой-то кошмар!», «Невозможно работать» и так далее.

Особенно, если визиты эти в последнее время очень уж участились и сопровождаются очень уж эмоциональными комментариями. Зачастую нагнетание ситуации ситуации происходит на пустом месте, а ябедник просто пытается создать у вас впечатления паники и сумятицы, чтобы поскорее убрать неугодного коллегу.

Зачастую человек, желающий повернуть ситуацию в свою пользу, стремится посвятить руководителя в ситуацию как можно раньше, до того, как у него будет возможность ознакомиться с другими версиями произошедшего. Поэтому, если подобные процессы наблюдаются, постарайтесь получить информацию и из других источников.

При этом желательно выслушать мнение тех, кто не является закадычными друзьями вашего добровольного информатора. Ведь при желании подговорить коллег - это пустяковое дело для манипулятора.

3. Под вас «копают». Вы - руководитель, и, естественно, среди ваших подчиненных вполне могут оказаться люди, у которых ваше главенствующее положение в коллективе вызывает зависть. Поэтому, прежде всего, будьте аккуратны в словах и действиях. На вас могут собирать компромат. Конечно, желательно, чтобы вы были чисты и невинны, аки агнец божий.

Но если это не так, не распространяйтесь об этом и старайтесь держать себя в руках. Ведь компрометирующие сведения - это отличный инструмент в руках манипулятора. Как руководитель вы должны быть непререкаемым авторитетом для всего коллектива. Важны как ваши профессиональные, так и личные качества. Поэтому если вы позволите интригану испортить себе имидж, в дальнейшем вы увидите, что отношения с подчиненными стали хуже, вам не доверяют.

Естественно ощущение отчужденности и напряжения не прибавит эффективности совместной работе коллектива. Впрочем, возможно, у манипулятора и нет цели предавать гласности ваши грешки. Небольшие послабления и льготы в обмен на молчание ему будут вполне кстати. Но есть и те, кто настроен более решительно и воинственно. В таком случае полученные сведения манипулятор передаст другим сотрудникам, чтоб создать коалицию против вас. Возможно, его очень интересует ваша должность.

4. Втереться в доверие. Присмотритесь внимательно: нет ли среди ваших подчиненных людей, которые настойчиво набиваются к вам в друзья? А возможно, кто-то из них ваш бывший одноклассник, знакомый или старый приятель? Если это так, то берегитесь. Есть вероятность, что ваш знакомый попытается воспользоваться личным знакомством с вами.

Например, зайдет и по-дружески начнет рассказывать, как ему трудно приходить на работу так рано: ведь нужно еще детей в садик отвезти и в пробке постоять. Или поведает о том, как тяжело ему содержать свою семью. Никакой зарплаты не хватает. Если подобные вещи происходят постоянно, знайте, на ваших дружеских чувствах пытаются играть. Ваш знакомый-подчиненный явно намерен получить более выгодные условия работы или повышение зарплаты.

Кстати, подобное поведение характерно как для тех, кто является вашим хорошим другом, так и для тех людей, с которыми вы имеете весьма шапочное знакомство. Может быть, и бессознательно, но почти у всех возникает желание воспользоваться тем, что они с начальником на короткой ноге. Просто кого-то останавливает порядочность, а кто-то без всяких размышлений о моральной стороне вопроса намерен выжать из ситуации максимальную пользу.

Выходом из ситуации может быть разговор с человеком. Необходимо объяснить ему, что на работе он, прежде всего, ваш подчиненный, а не друг. Поэтому никаких льгот и привилегий не будет. Если проявления дружбы на работе не прекращаются, постарайтесь договориться о переводе сотрудника под начало к другому человеку. За одним призадумайтесь: а нужно ли продолжать общение с человеком, который пытается пользоваться вашей личной привязанностью в служебных целях?

5. Флирт на работе. В этом случае у манипулятора такая же цель, как и у друга-подчиненного из предыдущего пункта. Он пытается сформировать у вас личную симпатию, благодаря которой собирается управлять вашим поведением. Поэтому лучше всего держать дистанцию, находясь в обществе сотрудников. В вашей жизни, наверняка, и так проблем хватает. Так зачем же спутывать в один клубок работу и личную жизнь?

Если ваше равнодушие и холодность не убедили манипулятора в вашей неприступности, и сотрудник противоположного пола все же недвусмысленно оказывает вам знаки внимания, сразу же расставьте все точки над «i». Поговорите с подчиненным или подчиненной. Объясните, что сделать карьеру «через постель» не удастся.

Если же вы все-таки не устояли перед искушением, готовьтесь: теперь вами будут пытаться вертеть, как марионеткой. Кроме того, о ваших «неуставных» отношениях рано или поздно узнают, и тогда вашей чистой репутации конец.

6. Лесть и задабривание. Вам ни с того ни с сего стали делать подарки? Это повод насторожиться. Скорее всего, у вас пытаются вызвать симпатию и чувство благодарности, которые потом можно будет использовать в своих целях. Для того, чтобы не чувствовать себя обязанным, лучше не принимайте дары, которые вам преподносят без особой причины. Естественно, коллективные поздравления или подарки на день рождения и другие общеизвестные праздники к этой категории не относятся.

7. Сотрудник пытается с вами «торговаться». Это очень распространенный способ манипуляции. При этом работник начинает ставить начальнику условия, при которых он возьмется за ту или иную работу, ссылается на неблагоприятные условия и недостаток ресурсов, которые могут помешать ему выполнить свою задачу.

Вести себя подобным образом новичок явно не может, потому как ему важно заработать себе авторитет и хорошую репутацию, а также просто-напросто удержаться на своей должности. Так что «торговаться» с вами, вероятнее всего, будут тот человек, который давно в компании, на которого возложена большая ответственность. Потратив много сил и времени на развитие компании, он чувствует за собой право высказывать свои претензии.

В некоторых случаях действительно стоит прислушаться к словам опытного и знающего человека и взвесить их как следует. Может быть, действительно, он указывает на объективные недостатки рабочего процесса и предлагает улучшить ситуацию. Но бывает так, что «старожил» компании просто давит своим авторитетом на начальника. У него может быть два мотива.

Первый - желание приобрести привилегии, пользуясь своим исключительным положением и незаменимостью. Второй - реализация собственных амбиций, желание руководить, вмешиваться в рабочий процесс. Чаще всего манипулятор пытается повлиять своими капризами на ваше решение. Нередко сотрудник выдвигает следующие угрозы: «Вот уволюсь, и посмотрите, что будет...», «Да без меня тут все развалится», «Да где вы еще найдете такого, как я?»

В этом случае проанализируйте: а действительно ли сотрудник так незаменим? Действительно ли без него компании придется туго? Действительно ли не удастся делегировать его обязанности другим работникам? Если вы ответили «нет», то есть смысл подумать о расставании с шантажистом.

8. Постоянное упоминание о прежнем начальнике. Вы заметили, что в последнее время ваши сотрудники очень уж часто в вашем присутствии стали вспоминать «былые времена», когда ими руководил ваш предшественник? При этом сотрудники рассуждают о том, как он поступил бы в той или иной ситуации, как вел бы переговоры или как бы вел кадровую политику? Знайте, вами пытаются манипулировать.

Ощущение того, что вас с кем-то сравнивают порой бывает невыносимо, особенно, когда сравнение не в вашу пользу. Своими репликами сотрудники пытаются влиять на ваши решения, указывая на желаемый для них вариант развития событий. Не поддавайтесь на провокации, не идите по намеченному другими людьми пути. Выработайте собственный стиль руководства. Со временем работникам придется с этим смириться.

Как остановить манипулятора?

В ответ на попытки управлять вами, вы можете предпринять некоторые меры. Для начала стоит продумать, как вы будете вести себя с манипулятором.

Если вы знаете, что вам предстоит разговор с этим работником, постарайтесь спрогнозировать, как будет проходить разговор, какие аргументы может привести человек. Постарайтесь заготовить ответы на возможные возражения.

Перед встречей заранее наметьте план беседы. При этом включите в него пункты, от которых вы можете отказаться. Но при этом должны быть и позиции, которые вы не уступите ни при каких условиях. - Перед сложным разговором попытайтесь отбросить эмоции. Ведь чересчур бурная реакция может негативно повлиять на исход встречи.

Обманите ожидание манипулятора. Не реагируйте на его приемы, сглаживайте острые углы. Когда сотрудник поймет, что его уловки не действуют, он сменит тактику или вообще откажется от намерений манипулировать вами.

Если собеседник загоняет вас в угол, заставляя делать нелегкий выбор, важно уйти от прямого ответа. Возьмите время на размышление, соберите все нужные сведения, проанализируйте все аргументы и контраргументы и примите взвешенное решение.

Манипулятор никак не оставляет попыток повлиять на вас? Тогда жесткий отпор может подействовать на него отрезвляюще.

Если вы решили выяснить, чего же конкретно добивается сотрудник, пытаясь на вас повлиять, подыграйте ему, сделайте вид, что поддались на его уловки. Продолжайте беседу до тех пор, пока не узнаете замысел манипулятора.

Манипулируйте в ответ. Возможно, вам удастся поставить зарвавшегося подчиненного на место.

Откройтесь манипулятору. Скажите, что «раскусили» его, и не собираетесь выполнять его требований. Это опустит его на землю и отучит впредь от попыток интриговать.

Еще о природе и видах манипуляций:

Умение распознавать и пресекать манипуляции позволит вам стать авторитетным руководителем, который не идет на поводу у коллектива и принимает ответственные самостоятельные решения. Только не становитесь параноиком. Маниакальная подозрительность не прибавит вам популярности у сотрудников.

Ирина Давыдова

Время на чтение: 5 минут

А А

Для многих людей работа — это не только источник для пополнения семейного бюджета и якорь стабильности, но и любимое занятие, которое является способом самовыражения и приносит определенную радость в жизни. К сожалению, далеко не всегда работа связана лишь с радужными и приятными эмоциями: отношения с коллегами могут вынудить даже спокойного человека хлопнуть дверью.

Как ставить на место наглых коллег?

5 ответов коллеге, если он постоянно придирается в работе

Ваш «товарищ» по работе зорко следит за каждым вашим шагом, безосновательно придирается к каждой мелочи, изматывает вас нападками, упреками и подколками? Не спешите плескать лимонадом в физиономию нахала или отправлять его в далекое путешествие по известному адресу — для начала убедитесь, что исчерпаны все культурные методы.

• «Не хотите чашечку кофе?». И поболтать по душам. Вы удивитесь, но доброжелательность иногда не просто обескураживает нахала и лишает его «колючек», но и быстро решает проблему. В конце концов, взрослые адекватные люди всегда в силах найти общий язык.
• Будьте гибче и ищите компромисс. Даже, если ничего не выйдет, ваша совесть будет чиста — вы хотя бы попытались.
• «У вас петрушечка в зубах застряла». Сводите все нападки к шутке. С улыбкой, но категорично «съезжайте» с любого упрека. И продолжайте спокойно делать свое дело. По принципу «улыбаемся и машем». На 10-й раз коллега устанет от ваших ответных подколок и «недеяния» (лучший ответ хамам — именно недеяние!) и найдет себе другую жертву.
• «Ваши предложения?». А действительно — пусть покажет и расскажет. Дайте человеку возможность проявить себя, а себе возможность — перейти к нормальному диалогу с коллегой. Спокойно выслушайте его возражения и предложения. Также спокойно согласитесь либо, в случае несогласия, аргументированно и, опять же, спокойно озвучьте свою точку зрения.
• «И действительно. И как я сразу не сообразила? Спасибо, что заметили! Исправим». Не надо лезть в бутылку. Самый бескровный вариант — согласиться, улыбнуться, сделать, как вас просят. Особенно в том случае, если вы не правы, а коллега — более опытный в вашей работе человек.

5 верных шагов, если за тобой следит коллега по работе и доносит начальству

В вашем коллективе завелся «засланный казачок»? И все больше по вашу душу? Если вы примерный работник и имеете твердую привычку держать язык за зубами, то можно не волноваться. Впрочем, знать о правилах поведения со «стукачами» не помешает.

• Помещаем коллегу в информационный вакуум. Все важные и личные вопросы обсуждаем только вне работы. Пусть товарищ голодает без пищи для доносов. И, конечно, ответственно подходим к своей работе. Если вы приходите за полдень, убегаете задолго до окончания рабочего дня, а большую часть своего рабочего времени проводите в «курилке», то начальник и без кляузников определит вас в бессрочные отпускники.
• Действуем от обратного. Спокойно и уверенно запускаем «дезу», и пусть доносчик греет свои длинные уши и разносит эту дезу по компании. Минимум, что его ждет — выговор от начальства. Метод радикальный, и вполне может оказаться палкой о двух концах, поэтому выбирайте материал для «дезы» крайне обстоятельно.
• «Кто здесь?». Игнорируем самого коллегу и его попытки испортить вам жизнь. А что касается начальства, здесь переживать не стоит: стукачей не любит никто. Поэтому не вздумайте бежать следом за коллегой-стукачом к руководителю и вставлять свои 5 копеек. Просто «сидите на берегу реки и ждите, пока труп вашего врага проплывет мимо вас».
• «Ну что, поговорим?». Разговор «по душам» вполне реальный вариант решения проблемы. Но без начальства и в присутствии свидетелей — других коллег. И желательно, тех коллег, что находятся на вашей стороне. В процессе задушевного разговора можно объяснить коллеге, что о его действиях всем известно, что эти действия никто не поддерживает, и что во все времена участь стукачей была незавидной (тон разговора и эпитеты каждый выбирает в меру своей интеллигентности). Стоит отметить, что в результате таких разговоров стукачи весьма часто осознают свои ошибки и встают на путь исправления. Главное — донести до человека, что в вашем дружном и крепком коллективе с такими жизненными «принципами» долго не задерживаются.
• К черту деликатность, считаем стукачу ребра! Это — наиболее худший вариант развития событий. Вашу «карму» он не повысит однозначно. Поэтому эмоции — в сторону, трезвость мышления и спокойствие — превыше всего. А еще лучше снять напряжение поможет юмор. Именно юмор, а не сарказм и умело вставленные «шпильки».

В вопросе с доносами всегда тяжелее, чем при обычном хамстве. Хама можно, при желании, перетянуть на свою сторону, успокоить, вывести на разговор, превратить в друга из недруга. Но дружить со стукачом — этого гордость, как правило, не позволяет никому. Поэтому, если в вашем дружном коллективе завелась змея, лишайте ее яда сразу.

Коллега откровенно хамит – 5 способов осадить наглеца

С хамами мы встречаемся везде — дома, на работе, в транспорте и пр. Но если хама автобусного можно проигнорировать и забыть сразу, как вы вышли на своей остановке, то хам-коллега — это иногда настоящая проблема. Ведь не будешь же из-за него менять работу.

Как осадить наглеца?

• На каждый хамский выпад отвечаем шуткой. Так и нервы будут целее, и ваш авторитет среди коллег — выше. Главное — не перейти грань в своих шутках. «Ниже пояса» и черный юмор — не вариант. Не опускайтесь до уровня коллеги.
• Включаем диктофон. Едва только хам открывает рот, вытаскиваем из кармана диктофон (или включаем его на телефоне) и со словами «Погоди, погоди, я записываю» нажимаем кнопку записи. Не нужно пугать хама, что вы отнесете эту аудио-коллекцию шефу, записывайте «Для истории!» — демонстративно и непременно с улыбкой.
• Если хам самоутверждается таким образом за ваш счет, лишите его такой возможности. Он достает вас во время обеденного перерыва? Кушайте в другое время. Мешает во время рабочего процесса? Переведитесь в другой отдел или на другой график работы. Нет такой возможности? Игнорируйте выпады и смотрите пункт 1.
• «Хотите поговорить об этом?». Каждый раз, когда вас пытаются вывести из себя, «включайте» своего внутреннего психиатра. И смотрите на своего оппонента всепрощающими глазами психиатра. Специалисты никогда не перечат своим буйным пациентам. Они гладят их по головке, ласково улыбаются и соглашаются со всем, что пациенты говорят. Для особо буйных — смирительная рубашка (камера телефона вам в помощь, и всю серию видео-роликов на ютуб).
• Растем личностно. Займитесь собой — своей работой, увлечениями, ростом. При личностном росте все хамы, доносчики и сплетники остаются где-то за пределами вашего полета. Как муравьи под ногами.

5 ответов, как вести себя с коллегой-сплетником

Конечно, каждого выводят из равновесия ложные слухи, распускаемые за спиной. В этот момент ощущаешь себя «голым» и преданным. Особенно, если распространяемая со скоростью света информация о вас — правдивая.

Как себя вести?

• Сделать вид, что вы не в курсе ситуации, и продолжать спокойно работать. Посудачат и перестанут. Как известно, «все проходит», и это тоже.
• Присоединиться к обсуждению себя. С юмором и шутками-прибаутками. Примите участие в сплетне и дерзко добавьте пару-тройку шокирующих подробностей. Даже если сплетни не прекратятся, хотя бы снимете напряжение. Дальше работать будет гораздо легче.
• Указать коллеге на конкретные статьи УК о клевете , которые он нарушает своими сплетнями. Не понимает по-хорошему? Подавайте иск о защите чести и достоинства.
• Каждый день намеренно и демонстративно подкидывать коллеге новую тему для сплетен. Причем, темы должны быть такими, чтобы через неделю коллектив напрочь устал от них.
• Поговорить с боссом. Если ничего не помогает, то остается только этот вариант. Только не надо врываться в кабинет к шефу и делать то же самое, чем занимается ваша коллега. Спокойно обратитесь к начальству за помощью, не называя имен — пусть посоветует вам, как выйти с честью из данной ситуации, не навредив общему микроклимату в коллективе.

» Искусство приказывать

© Виктор Сороченко

Искусство приказывать.
Как управлять подчиненными

Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника из-за опасности оказаться на улице. Сегодня руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, знающими себе цену. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать своему боссу. А нередко и превосходить его по всем этим параметрам. Угрозы, претензии со стороны начальства и перспектива увольнения его отнюдь не пугают. Высококвалифицированный специалист настолько уверен в своих силах и профессиональной состоятельности, что при случае легко может «хлопнуть дверью» и уйти от вас работать в другую компанию. Поэтому опытные руководители сегодня заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества. Методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

Причина неудач молодых руководителей не обязательно кроется в низкой профессиональной квалификации и недостатке знаний, - утверждают психологи. Гораздо чаще новоиспеченные шефы терпят провал из-за неспособности правильно построить отношения с подчиненными. Не последнюю роль в этом играет умение приказывать. Это искусство, овладеть которым необходимо каждому руководителю.

Почему не исполняются приказы?

Успех деятельности любой организации во многом зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится невыполнение или неправильное выполнение распоряжений. Среднестатистический руководитель отдает за день десятки, а то и сотни приказов. Большинство из них, на первый взгляд, настолько очевидны, что не требуют особых усилий для их понимания и исполнения. Поэтому руководители редко задумываются над тем значением, которое имеет правильное формулирование своих требований. И совершенно напрасно! Какие же ошибки может допускать руководство, формулируя приказы? Что необходимо учитывать при отдаче распоряжений?

Существует несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Первая - простое непонимание вашего приказа. Ведь это только кажется, что мы все разговариваем на одном языке. На самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть вашего распоряжения:

• единство профессионального языка,
• уровень интеллекта,
• уровень образования,
• логичность изложения,
• концентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», потому что его сознание заблокировано своими мыслями)
• и мн.др.

Самая распространенная причина непонимания - неконкретные приказы. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных что-то вроде: «Пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что». Результат - соответственный. Часто руководители путают приказ (который всегда конкретный: «копать от забора и до обеда…») с абстрактным призывом («работай эффективно…»). Функция первого - распорядительно-побудительная, а второго - оценочно-мотивационная.

Однако понимание приказа - не самое главное. Опытные руководители знают, что подчиненные могут очень хорошо понимать, что хочет от них начальник. Вот только выполняют это далеко не всегда. Часто они просто делают вид, что не понимают, играют в «непонимающего». О причинах говорить можно долго. Чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий/антипатий.

Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов - непринятие подчиненным требований руководителя (и самого руководителя как личности). Ведь понять - это еще не значит принять. Дело обычно заключается не в отсутствии понимания (на что жалуются многие руководители), а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника.

Непринятие может принимать различные формы: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Здесь руководители часто делают большую ошибку: говорят «Сейчас я тебе докажу...» и начинают изливать на голову подчиненного поток аргументов. А дело-то совсем не в том, чтобы убедить человека в пользе для дела! Отторжение обычно происходит не потому, что сотрудник чего-то там недопонял или не видит практических выгод для организации. В первую очередь он не видит выгод для себя лично! Важно понимать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи: они пришли не ДЕЛО делать, а как-нибудь отработать положенную им зарплату. Ведь это НЕ ИХ ФИРМА!

Обязательно нужно выяснить, почему подчиненный не принимает вашу точку зрения. Что стоит за непринятием? Несогласие с вашими взглядами на ведение бизнеса или чисто «шкурный» интерес и амбиции конкретного сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались («Я забочусь о благе организации» и проч.)? Несогласие с методами руководства или личная неприязнь к начальнику? Отсюда вывод: воздействовать надо не на внешние проявления («ничего не понимает…»), а на внутреннюю причину.

Следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным носят не столько открытый, сколько скрытый, завуалированный характер. Причины понятны - ведь далеко не каждый решится открыто выступить против начальника. И чаще всего они возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.

Несколько секретов

Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.

1. Учет информационного фонда партнера по общению

Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь.

2. Один смысл

Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать абстрактных метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. Помните старую мудрость: «Если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно».

3. Не персонифицировать

Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, он хочет...». Возникает эмоционально отторжение. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личное желание начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...». Таким образом требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации.

4. Помните об интонациях!

Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… Процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют логичность мышления!

Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все выходки начальства из-за угрозы оказаться на улице! Это во второй половине 90-х квалифицированных специалистов до смерти пугал призрак безработицы. Сегодня же руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми, амбициозными, знающими себе цену сотрудниками. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходит его по всем параметрам. Угрозы со стороны начальства и перспектива увольнения их отнюдь не пугает. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.

Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат - судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно, никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми, кто имеет доступ к конфиденциальной информации, руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не спровоцировать «подставу».

5. Без негатива!

Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт). По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. При формулировании распоряжений следует избегать критических «приправ» типа - «Сделай это, но только не так, как в прошлый раз...».

6. Правило «Имя собственное»

Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, - утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются) и как следствие - вызывает расположение к источнику положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к кому испытывают антипатию.

7. Использование комплиментов

Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент - это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании.

Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ преувеличение реально существующих достоинств, которые собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.

К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще наши начальники прибегают к понуканиям и запугиваниям, стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал. В тоже время давно установлено, что методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

8. «Ход конем»

Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете...?» и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и возможность «сесть ему на голову».

9. Вопросительная форма

В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника - это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра...?», «Согласились бы Вы...?», «Есть ли у Вас возможность...?»

10. Правило личной выгоды

Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства.

Высший пилотаж

Наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (как известно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача последнего - подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать правильные выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению. Это представляет собой специфический стиль менеджмента - особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. На Западе данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение включено в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущий контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д.

Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных. Это - настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным - наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идет на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом.

К сожалению, при сегодняшнем уровне развития управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль руководства воспринимается не иначе как научная фантастика. Увы. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций может осуществляться, например, простым задаванием цепочки вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному решению. Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику, который (это известно по опыту) обязательно начнет возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и т.п. Здесь возможен такой вариант диалога:

Шеф: «Вам, конечно же, знакома должностная инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?»
Подчиненный: «М-м-м-да, разумеется».
Шеф: «В таком случае Вы должны хорошо помнить параграф пятый пункта четвертого раздела второго?»
Подчиненный: «Э-э-э, а что такое?»
Шеф: «Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно сделать…» (дается приказ и определяется срок выполнения).

Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то давно забыл содержание. Но сказать «нет» начальнику он не решится. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления.

Мишенью воздействия также могут выступать различные личностные качества подчиненного: честолюбие, амбиции, желание доказать свою исключительность, особенности темперамента и характера, проч. Автор этих строк однажды стал свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему сотруднику: «Василий Игнатьевич, нужно выполнить одно задание. Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому Вам, очевидно, оно не под силу (прозрачный намек: мол, не с твоей квалификацией…). Как Вы думаете, кому из Ваших коллег его можно поручить?» Честолюбивый и амбициозный сотрудник, любящий во всем перечить своему шефу и выискивающий возможность показать, что это его нужно было назначить боссом, а не нынешнего, тут же вспыхивает:

Отчего же? Я тоже способен его выполнить!
- Вы шутите?
- Нет, не шучу. Я знаю, как быстро все сделать!
- Неужели?
- Точно!
- Вот это да! Фантастика! (начальник разыгрывает искреннее удивление)
- Через 3 дня принесу Вам результат!
- Вы просто молодец! Вот спасибо! Прямо груз с души сняли! Через 3 дня доложите о выполнении! и т.д.

«Завалить» такое дело - значит расписаться в своей полной профессиональной несостоятельности, поэтому к выполнению этого задания работник подойдет намного ответственней, чем к обычному приказу руководства, спущенному «сверху».

Заключение. Чему можно научиться у японских самураев?

В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения.

Искусство управления людьми также требует постоянных тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и дифференцированном применении приемов, перечисленных выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи), в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь - не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства!