Προβλήματα πραγματοποίησης στρατηγικών μετασχηματισμών σε οργανισμούς. Τύποι στρατηγικών μετασχηματισμών. Προβλήματα πραγματοποίησης στρατηγικών αλλαγών. Αλλαγή αρχών

Συνήθως, οι αλλαγές περιλαμβάνουν την εισαγωγή νέων τρόπων εργασίας και την εισαγωγή νέων ανθρώπων, η οποία επηρεάζει άμεσα το προσωπικό του οργανισμού. Για την επιτυχή διαχείριση αλλαγών, το κύριο πράγμα είναι να κατανοήσουμε τις συνέπειες της εφαρμογής αλλαγών για όλους τους συμμετέχοντες στη διαδικασία. Προκύπτει σε σχέση με αυτό Προβλήματα μπορούν να εκδηλωθούν με διαφορετικούς τρόπους, αλλά βασικά βρίσκονται σε διάφορες πτυχές που παρουσιάζονται στον πίνακα. 1.
Τραπέζι 1
Ταξινόμηση των προβλημάτων που προκύπτουν κατά τη διαχείριση της οργανωτικής αλλαγής


Κάθε ένα από αυτά τα προβλήματα είναι ανεξάρτητο και ταυτόχρονα στενά συνδεδεμένο με άλλα.
Λαμβάνοντας υπόψη τη διαχείριση αλλαγών υπό στενή έννοια, δηλαδή Καθώς η διαχείριση των παραγόντων που επηρεάζουν την απόκλιση του συστήματος από την καθορισμένη πορεία, πρέπει να δοθεί η κύρια προσοχή στο φαινόμενο της αντίστασης στην αλλαγή, το οποίο θεωρείται από πολλούς ερευνητές ως ο κύριος σε πολλά προβλήματα που προκύπτουν κατά τη διαδικασία διαχείρισης της οργανωτικής αλλαγής.
Μετά την εφαρμογή των προγραμματισμένων μέτρων για την εφαρμογή των αλλαγών, υπάρχει αναπόφευκτο κενό στην απόδοση της εταιρείας, οι αλλαγές δεν οδηγούν αμέσως στα επιθυμητά αποτελέσματα. υπάρχει μια κίνηση στον οργανισμό να επιστρέψει στην προηγούμενη θέση.
Θα πρέπει να σημειωθεί ότι η εφαρμογή των αλλαγών στις συνθήκες συνεργασίας ολόκληρης της ομάδας χωρίς σύγκρουση είναι η εξαίρεση παρά ο κανόνας. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι αλλαγές αξιολογούνται διαφορετικά τόσο από την ανώτατη διοίκηση της επιχείρησης όσο και από τους υπαλλήλους. Η αντίσταση στην αλλαγή μπορεί να έχει διαφορετική ισχύ και ένταση.
Οι φορείς της αντίστασης, καθώς και οι φορείς της αλλαγής, είναι άνθρωποι. Κατ 'αρχήν, οι άνθρωποι δεν φοβούνται την αλλαγή, φοβούνται να αλλάξουν. Οι άνθρωποι φοβούνται ότι οι αλλαγές στον οργανισμό θα επηρεάσουν τη δουλειά τους, τη θέση τους στον οργανισμό, δηλαδή το καθιερωμένο status quo. Ως εκ τούτου, επιδιώκουν να αποτρέψουν τις αλλαγές, ώστε να μην μπει σε μια νέα κατάσταση, που δεν είναι απολύτως σαφής για αυτές, στην οποία θα πρέπει να κάνουν πολύ διαφορετικά από αυτά που έχουν συνηθίσει να κάνουν και να μην κάνουν αυτό που έκαναν πριν.
Η στάση απέναντι στην αλλαγή μπορεί να θεωρηθεί συνδυασμός των καταστάσεων δύο παραγόντων:
1) αποδοχή ή μη αποδοχή της αλλαγής ·
2) ανοιχτή ή κρυφή επίδειξη στάσης για αλλαγή (Εικ. 2).

Φιγούρα: 2. Matrix "αλλαγή - αντίσταση"
Η διοίκηση του οργανισμού, βάσει συνομιλιών, συνεντεύξεων, ερωτηματολογίων και άλλων μορφών συλλογής πληροφοριών, θα πρέπει να ανακαλύψει τι είδους αντίδραση στις αλλαγές θα παρατηρηθεί στον οργανισμό, ποιος από τους υπαλλήλους θα πάρει τη θέση των υποστηρικτών των αλλαγών και ποιος θα βρίσκεται σε μία από τις τρεις υπόλοιπες θέσεις. Αυτό το είδος πρόβλεψης είναι ιδιαίτερα σημαντικό σε μεγάλους οργανισμούς και σε αυτούς που υπήρχαν αμετάβλητοι για αρκετά μεγάλο χρονικό διάστημα, καθώς σε αυτούς τους οργανισμούς η αντίσταση στην αλλαγή μπορεί να είναι αρκετά ισχυρή και διαδεδομένη.
Τα παραπάνω θέματα μπορούν να συνοψιστούν στις ακόλουθες οδηγίες για τον σχεδιασμό και την εφαρμογή στρατηγικών διαχείρισης αλλαγών1:
1. Η επίτευξη βιώσιμων αλλαγών απαιτεί υψηλό βαθμό δέσμευσης και ηγεσίας των εργαζομένων με βάση ένα όραμα της διοίκησης.
2. Είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε την κουλτούρα του οργανισμού και τους μοχλούς αλλαγής που θα είναι αποτελεσματικοί σε αυτόν τον πολιτισμό. Οι διευθυντές σε όλα τα επίπεδα πρέπει να έχουν τη σωστή ιδιοσυγκρασία και ιδιότητες ηγεσίας κατάλληλες για τις συνθήκες του οργανισμού και τις στρατηγικές για αλλαγή.
3. Είναι σημαντικό να δημιουργηθεί ένα περιβάλλον εργασίας που οδηγεί σε αλλαγές - αυτό σημαίνει την ανάπτυξη της εταιρείας ως εκπαιδευτικού οργανισμού.
4. Η δέσμευση για αλλαγή ενισχύεται όταν τα εμπλεκόμενα άτομα μπορούν να συμμετάσχουν πλήρως στον σχεδιασμό και την υλοποίηση των σχεδίων.
5. Το σύστημα ανταμοιβής πρέπει να ενθαρρύνει την καινοτομία και να καταγράφει την επιτυχία στην επίτευξη αλλαγών.
6. Οι στρατηγικές για αλλαγή πρέπει να είναι προσαρμοστικές, δεδομένου ότι η ικανότητα ταχείας αντίδρασης σε νέες καταστάσεις και απαιτήσεις που αναπόφευκτα θα προκύψουν είναι ζωτικής σημασίας.
7. Μαζί με την επιτυχία, η αλλαγή θα αναπόφευκτα σχετίζεται με την αποτυχία. Πρέπει να προβλέψετε πιθανές αποτυχίες και να μάθετε από λάθη.
8. Τα σαφή στοιχεία και αποδείξεις για την ανάγκη αλλαγής είναι ένα ισχυρό εργαλείο για την έναρξη της διαδικασίας, αλλά ο εντοπισμός της ανάγκης για αλλαγή είναι ακόμα πιο εύκολος από τη λήψη αποφάσεων για την κάλυψη αυτής της ανάγκης.
9. Η προσοχή πρέπει να επικεντρώνεται στην αλλαγή συμπεριφοράς, παρά στην προσπάθεια επιβολής εταιρικών αξιών.
10. Είναι πιο εύκολο να αλλάξετε συμπεριφορά αλλάζοντας διαδικασίες, δομές και συστήματα παρά συμπεριφορές.
11. Είναι απαραίτητο να προβλεφθούν τα προβλήματα της διαδικασίας εφαρμογής.
12. Η αντίσταση στην αλλαγή είναι αναπόφευκτη εάν οι εργαζόμενοι πιστεύουν ότι η αλλαγή θα τους κάνει σαφή ή σιωπηρά χειρότερη. Η αποτυχία διαχείρισης της αλλαγής μπορεί να προκαλέσει μια τέτοια αντίδραση. Η πραγματοποίηση της αλλαγής πρέπει να τελειώσει με την καθιέρωση ενός νέου status quo στον οργανισμό. Είναι σημαντικό όχι μόνο να εξαλειφθεί η αντίσταση στις αλλαγές, αλλά και να διασφαλιστεί ότι η νέα κατάσταση των πραγμάτων στον οργανισμό δεν είναι μόνο επίσημα καθιερωμένη, αλλά γίνεται αποδεκτή από τα μέλη του οργανισμού και γίνεται πραγματικότητα. Επομένως, η ηγεσία δεν πρέπει να συγχέεται και να συγχέει την πραγματικότητα με τις επίσημα καθιερωμένες νέες δομές ή κανόνες σχέσεων. Εάν οι ενέργειες για την εφαρμογή της αλλαγής δεν οδήγησαν στην εμφάνιση ενός νέου σταθερού status quo, τότε η αλλαγή δεν μπορεί να θεωρηθεί πλήρης και θα πρέπει να συνεχίσει να εργάζεται για την εφαρμογή της έως ότου ο οργανισμός αντικαταστήσει πραγματικά την παλιά θέση με μια νέα.
Περίληψη
Παραδοσιακά, η στρατηγική αλλαγή έχει θεωρηθεί ως σπάνια, μερικές φορές εφάπαξ, μεγάλης κλίμακας αλλαγή. Πρόσφατα, ωστόσο, η στρατηγική ανάπτυξη ενός οργανισμού θεωρήθηκε περισσότερο ως μια συνεχής εξελικτική διαδικασία, στην οποία μια στρατηγική αλλαγή δημιουργεί την ανάγκη για άλλες αλλαγές.
Σε έναν σύνθετο δυναμικό κόσμο που αλλάζει γρηγορότερα, για να έχετε χρόνο να αντιδράσετε στις αλλαγές, πρέπει να "τρέχετε ακόμα πιο γρήγορα". Για να προσαρμοστείτε στις νέες συνθήκες της αγοράς καλύτερα από τους ανταγωνιστές σας, πρέπει να τροποποιείτε συνεχώς. Η ικανότητα ενός οργανισμού να αλλάζει καθορίζεται από το βαθμό επιτυχίας του. Επομένως, μπορούμε να πούμε ότι οι στρατηγικές αλλαγές θέτουν τα θεμέλια για τη μελλοντική επιτυχία.
Η στρατηγική αλλαγή, εάν εφαρμοστεί σωστά, είναι συστημική, επηρεάζοντας όλες τις πτυχές του οργανισμού. Ωστόσο, δύο τμήματα του οργανισμού μπορούν να διακριθούν, τα οποία είναι τα κύρια κατά την πραγματοποίηση στρατηγικών αλλαγών. Το πρώτο κομμάτι είναι οργανωτική δομή, το δεύτερο είναι οργανωτική κουλτούρα.

Η στρατηγική αλλαγή «εάν γίνει σωστά» είναι συστημική. Ως εκ τούτου, επηρεάζουν όλες τις πτυχές του οργανισμού. Ωστόσο, υπάρχουν δύο κύριες κατευθύνσεις για την πραγματοποίηση στρατηγικών αλλαγών - η πρώτη είναι η οργανωτική δομή και η δεύτερη είναι η οργανωτική κουλτούρα. Εδώ είναι απαραίτητο να αναφερθούμε σε έναν τόσο σημαντικό τομέα της σύγχρονης διαχείρισης, όπως το πρόβλημα της σχέσης μεταξύ στρατηγικής και δομής. Η στρατηγική του οργανισμού θεωρείται ως ο πιο σημαντικός παράγοντας που καθορίζει τη δομή του. Σε αυτήν την περίπτωση, η δομή, με τη σειρά της, είναι ένα εργαλείο για την επίτευξη των στόχων της εταιρείας, δηλαδή εφαρμογή της στρατηγικής της. Αυτή η άποψη της σχέσης μεταξύ στρατηγικής και δομής είναι χαρακτηριστική του σχολείου Chandler.

Ορισμένοι Αμερικανοί συγγραφείς (για παράδειγμα, ο R. Ackoff) τονίζουν επίσης την ανατροφοδότηση - την επίδραση της δομής στη στρατηγική. Τις περισσότερες φορές, αυτή η επιρροή είναι αρνητική, η υπάρχουσα οργανωτική δομή αποτρέπει την αλλαγή στρατηγικής, την υιοθέτηση νέων αποφάσεων. Πρέπει να υπάρχει μια δυναμική αλληλεπίδραση μεταξύ στρατηγικής, δομής και περιβάλλοντος στο οποίο λειτουργεί η εταιρεία. Ένα από τα κύρια λάθη που κάνουν πολλές εταιρείες είναι ότι απλώς επιβάλλουν μια νέα στρατηγική στην υπάρχουσα δομή της εταιρείας. Η αποτυχία ή η έλλειψη προθυμίας να αναγνωρίσουμε τη σημασία της δομής στη διαχείριση έχει καταδικάσει πολλές αποτελεσματικές και καλά σχεδιασμένες στρατηγικές για αποτυχία.

Η ανάλυση της οργανωτικής δομής από τη σκοπιά της διαδικασίας εφαρμογής της στρατηγικής στοχεύει στη λήψη απάντησης στα ακόλουθα δύο ερωτήματα. Το πρώτο είναι σε ποιο βαθμό η υπάρχουσα δομή μπορεί να διευκολύνει ή να εμποδίσει την εφαρμογή της επιλεγμένης στρατηγικής και η δεύτερη είναι σε ποια επίπεδα στη δομή πρέπει να ανατεθεί η λύση ορισμένων εργασιών στη διαδικασία εφαρμογής της στρατηγικής.

Η επιλογή μιας συγκεκριμένης οργανωτικής δομής εξαρτάται από διάφορους παράγοντες. Τα πιο σημαντικά σε σημασία είναι τα εξής: το μέγεθος του οργανισμού και ο βαθμός ποικιλομορφίας των δραστηριοτήτων του. τη γεωγραφική θέση του οργανισμού · τεχνολογία; τη στάση των διευθυντικών στελεχών και των εργαζομένων στον οργανισμό · δυναμισμός του εξωτερικού περιβάλλοντος · στρατηγική που εφαρμόζεται από τον οργανισμό. Ας εξετάσουμε αυτούς τους παράγοντες με περισσότερες λεπτομέρειες.

Η οργανωτική δομή θα πρέπει να είναι κατάλληλη για το μέγεθος της εταιρείας και όχι πιο περίπλοκη από ό, τι είναι απαραίτητο για το μέγεθος που υπάρχει. Συνήθως, η επίδραση του μεγέθους της εταιρείας στη δομή της εκδηλώνεται στην αύξηση του αριθμού των επιπέδων της ιεραρχίας διαχείρισης. Ανάλογα με το μέγεθος της εταιρείας και άλλα χαρακτηριστικά, μπορεί να εφαρμοστεί μια κατάλληλη δομή (αυτά τα θέματα συζητούνται λεπτομερώς στο μάθημα "Βασικές αρχές διαχείρισης").

Η γεωγραφική θέση ενός οργανισμού, εάν οι περιφέρειες είναι επαρκώς απομονωμένες, οδηγεί στην ανάθεση ορισμένων δικαιωμάτων στη λήψη αποφάσεων σε περιφερειακές διαιρέσεις και, κατά συνέπεια, στην εμφάνιση περιφερειακών διαιρέσεων στη δομή. Εάν τα δικαιώματα δεν είναι πολύ μεγάλα, τότε αυτό οδηγεί σε αύξηση του αριθμού των κελιών στη λειτουργική δομή. Εάν οι εδαφικές υποδιαιρέσεις είναι προικισμένες με το καθεστώς της σχετικής ανεξαρτησίας, τότε υπάρχει μια μετάβαση σε μια διαχωριστική δομή.

Η επίδραση της τεχνολογίας στην οργανωτική δομή εκδηλώνεται στα ακόλουθα. Πρώτον, η οργανωτική δομή συνδέεται με την τεχνολογία που χρησιμοποιείται στον οργανισμό. Ο αριθμός των δομικών μονάδων και η σχετική τους θέση εξαρτώνται από την τεχνολογία που χρησιμοποιείται στον οργανισμό. Δεύτερον, η οργανωτική δομή πρέπει να κατασκευαστεί με τέτοιο τρόπο ώστε να επιτρέπει τεχνολογικές ενημερώσεις.

Η οργανωτική δομή εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τον τρόπο με τον οποίο οι διευθυντές σχετίζονται με την επιλογή του, τι είδους δομή προτιμούν και πόσο πρόθυμοι είναι να εισαγάγουν μη παραδοσιακές μορφές οργάνωσης. Συχνά, οι διαχειριστές τείνουν να επιλέγουν την παραδοσιακή λειτουργική μορφή της δομής, καθώς είναι πιο σαφές και οικείο σε αυτούς. Επίσης, ποια οργανωτική δομή διαμορφώνεται στον οργανισμό επηρεάζεται από τη διάθεση και τη συμπεριφορά στην εργασία, που είναι χαρακτηριστικά των υπαλλήλων του οργανισμού. Οι εργαζόμενοι με υψηλή εξειδίκευση, καθώς και οι εργαζόμενοι των οποίων το έργο είναι δημιουργικό, προτιμούν μια οργανωτική δομή που τους δίνει μεγαλύτερη ελευθερία και ανεξαρτησία. Οι εργαζόμενοι που εκτελούν συνήθεις εργασίες επικεντρώνονται σε απλές και παραδοσιακές οργανωτικές δομές.

Ο δυναμισμός του εξωτερικού περιβάλλοντος είναι ένας σημαντικός παράγοντας κατά την επιλογή μιας οργανωτικής δομής. Εάν το εξωτερικό περιβάλλον είναι σταθερό, τότε παρατηρούνται ασήμαντες αλλαγές στη δομή. Στην ίδια περίπτωση. Εάν το περιβάλλον είναι πολύ δυναμικό, η οργανωτική δομή πρέπει να έχει ευελιξία και ικανότητα να ανταποκρίνεται γρήγορα σε εξωτερικές αλλαγές. Ειδικότερα, μια τέτοια δομή θα πρέπει να προϋποθέτει υψηλό επίπεδο αποκέντρωσης, την παρουσία μεγάλων δικαιωμάτων για τις διαρθρωτικές μονάδες στη λήψη αποφάσεων.

Η στρατηγική έχει μεγάλο αντίκτυπο στην επιλογή της οργανωτικής δομής. Ωστόσο, δεν είναι απαραίτητο να αλλάζετε τη δομή κάθε φορά που ο οργανισμός κινείται για να εφαρμόσει μια νέα στρατηγική. Αλλά είναι απολύτως απαραίτητο να καθοριστεί πώς η υπάρχουσα δομή αντιστοιχεί στη στρατηγική και μόνο τότε, εάν είναι απαραίτητο, να πραγματοποιήσει τις κατάλληλες αλλαγές.

Για να επιβιώσει, ένας οργανισμός πρέπει να παραμείνει ανθεκτικός στις εξωτερικές πιέσεις. Γι 'αυτό, ο οργανισμός αναπτύσσει και διατηρεί τη δομή και τον πολιτισμό του. Ωστόσο, δεν αρκεί μόνο η επίλυση διαρθρωτικών προβλημάτων. Εάν η οργανωτική δομή, ο καθορισμός των ορίων των δομικών μονάδων και ο καθορισμός επίσημων συνδέσεων μεταξύ τους, ενεργεί ως «σκελετός» του οργανισμού, τότε ένα είδος «ψυχής» του οργανισμού είναι η οργανωτική κουλτούρα. Οι εργαζόμενοι του οργανισμού δείχνουν την ατομικότητά τους σε διάφορους βαθμούς στη διαδικασία εκτέλεσης εργασίας. Ως αποτέλεσμα, δεν εμφανίζονται μόνο διαφορετικά στυλ για να κάνουν την ίδια δουλειά, αλλά και διαφορετικά μοτίβα σχέσεων μεταξύ των ατόμων στον οργανισμό. Με την πάροδο του χρόνου, τέτοια πρότυπα καθίστανται τυποποιημένα και οι παραδόσεις αναπτύσσονται από αυτές που καθορίζουν τη φύση και την κατεύθυνση του πώς αλληλεπιδρούν οι άνθρωποι σε έναν οργανισμό.

Παραδόσεις αυτού του είδους δεν μπορούν να αναγνωριστούν και να εξεταστούν μόνο από την άποψη των επίσημων οργανωτικών σχέσεων, που καθορίζονται στη δομή του οργανισμού. Επομένως, για να κατανοήσουμε τη φύση των άτυπων σχέσεων, των παραδόσεων, του πολιτισμού που περιβάλλουν τη δομή του οργανισμού, είναι επίσης απαραίτητο να μελετηθεί η δυναμική του συστήματος, δηλαδή οι διαδικασίες που συμβαίνουν κατά τη διάρκεια της αλληλεπίδρασης των ανθρώπων. Συνήθως σε έναν οργανισμό, η οργανωτική κουλτούρα εκδηλώνεται με τη μορφή αξιών που μοιράζονται τα μέλη του οργανισμού, των κανόνων συμπεριφοράς κ.λπ. Η οργανωτική κουλτούρα θεωρείται ότι αποτελείται από τα ακόλουθα έξι συστατικά:

• - τη φιλοσοφία που δίνει νόημα για την ύπαρξη του οργανισμού και τη σχέση του με υπαλλήλους και πελάτες ·
• - τις αξίες στις οποίες βασίζεται ο οργανισμός και που σχετίζονται με τους στόχους της ύπαρξής του ή με τα μέσα επίτευξης αυτών των στόχων ·
• - τους κανόνες που μοιράζονται οι υπάλληλοι του οργανισμού και ο καθορισμός των αρχών των σχέσεων στον οργανισμό ·
• - τους κανόνες με τους οποίους το "παιχνίδι" διεξάγεται στον οργανισμό ·
• - το κλίμα που υπάρχει στον οργανισμό και εκδηλώνεται με το είδος της ατμόσφαιρας στον οργανισμό και τον τρόπο με τον οποίο τα μέλη του οργανισμού αλληλεπιδρούν με εξωτερικά άτομα ·
• - τελετουργικά συμπεριφοράς, που εκφράζονται στη διεξαγωγή ορισμένων τελετών στην οργάνωση, στη χρήση ορισμένων εκφράσεων, σημείων κ.λπ.

Η οργανωτική κουλτούρα διαμορφώνεται σε απάντηση σε δύο ομάδες προβλημάτων που αντιμετωπίζει ένας οργανισμός. Η πρώτη ομάδα αποτελείται από προβλήματα ενσωμάτωσης εσωτερικών πόρων και προσπαθειών. Αυτά περιλαμβάνουν τα ακόλουθα προβλήματα: τη δημιουργία μιας κοινής γλώσσας και ενός ενιαίου, κατανοητού για όλη την ορολογία. καθορισμός των ορίων της ομάδας και των αρχών της ένταξης και του αποκλεισμού από την ομάδα · δημιουργία μηχανισμού για την ενδυνάμωση και στέρηση των δικαιωμάτων, καθώς και εξασφάλιση ορισμένου καθεστώτος για μεμονωμένα μέλη του οργανισμού · τη θέσπιση κανόνων που διέπουν τις άτυπες σχέσεις · ανάπτυξη αξιολογήσεων σχετικά με το τι είναι επιθυμητό στη συμπεριφορά των εργαζομένων και τι όχι.

Η δεύτερη ομάδα περιλαμβάνει εκείνα τα προβλήματα που πρέπει να λύσουν οι οργανισμοί στη διαδικασία αλληλεπίδρασης με το εξωτερικό περιβάλλον. Αυτό είναι ένα ευρύ φάσμα προβλημάτων που σχετίζονται με την ανάπτυξη μιας αποστολής, στόχων και μέσων για την επίτευξή τους.

Ο σχηματισμός και η αλλαγή της οργανωτικής κουλτούρας επηρεάζεται από πολλούς παράγοντες. Ένας από τους αναγνωρισμένους ειδικούς στον τομέα της οργανωτικής κουλτούρας, ο E. Schein, στο βιβλίο του «Οργανωτικός πολιτισμός και ηγεσία», πιστεύει ότι υπάρχουν πέντε πρωτογενείς και πέντε δευτερεύοντες παράγοντες που καθορίζουν τη διαμόρφωση της οργανωτικής κουλτούρας. Σύμφωνα με την αντίληψή του, οι πρωταρχικοί παράγοντες περιλαμβάνουν:

• - σημεία συγκέντρωσης της προσοχής της ανώτατης διοίκησης ·
• - την αντίδραση της διαχείρισης σε κρίσιμες καταστάσεις που προκύπτουν στον οργανισμό ·
• - στάση εργασίας και στυλ συμπεριφοράς των διευθυντών ·
• - βάση κριτηρίων για την ενθάρρυνση των εργαζομένων ·
• - τα κριτήρια βάσης για επιλογή, διορισμό, προαγωγή και απόλυση από τον οργανισμό.

Η ομάδα των δευτερευόντων παραγόντων περιλαμβάνει:

• - τη δομή του οργανισμού ·
• - σύστημα μεταφοράς πληροφοριών και οργανωτικές διαδικασίες ·
• - εξωτερικός και εσωτερικός σχεδιασμός και διακόσμηση των χώρων όπου βρίσκεται ο οργανισμός ·
• - μύθοι και ιστορίες για σημαντικά γεγονότα και άτομα που έπαιξαν και διαδραματίζουν βασικό ρόλο στη ζωή του οργανισμού ·
• - τυποποιημένες διατάξεις για τη φιλοσοφία και το νόημα της ύπαρξης του οργανισμού.

Καθένας από τους παραπάνω δέκα παράγοντες στη διαμόρφωση της οργανωτικής κουλτούρας απαιτεί τη χρήση ορισμένων τεχνικών που καθιστούν δυνατή την επίτευξη επιτυχίας στον συνειδητό σχηματισμό και αλλαγή της οργανωτικής κουλτούρας. Κατά τη φάση υλοποίησης της στρατηγικής, καταβάλλονται σημαντικές προσπάθειες για να ευθυγραμμιστεί η οργανωτική κουλτούρα με την επιλεγμένη στρατηγική. Ωστόσο, εάν η οργανωτική δομή μπορεί να υποστεί σχετικά εύκολα αλλαγές, τότε η αλλαγή της οργανωτικής κουλτούρας είναι μια πολύ δύσκολη και μερικές φορές αδύνατη εργασία. Επομένως, στο στάδιο του καθορισμού μιας στρατηγικής, είναι απαραίτητο, εάν είναι δυνατόν, να ληφθούν υπόψη όσο το δυνατόν περισσότερο ποιες δυσκολίες με την αλλαγή του πολιτισμού μπορεί να προκύψουν κατά την εφαρμογή της στρατηγικής και να προσπαθήσετε, εάν είναι δυνατόν, να επιλέξετε μια στρατηγική που δεν απαιτεί σκόπιμα αδύνατες ενέργειες για την αλλαγή της οργανωτικής κουλτούρας.

Η εκτέλεση στρατηγικής περιλαμβάνει την πραγματοποίηση των απαραίτητων αλλαγών, χωρίς τις οποίες ακόμη και η πιο καλά σχεδιασμένη στρατηγική μπορεί να αποτύχει. Επομένως, μπορεί να υποστηριχθεί ότι η στρατηγική αλλαγή είναι το κλειδί για την εκτέλεση της στρατηγικής.

Η πραγματοποίηση στρατηγικών αλλαγών είναι πολύ δύσκολη. Οι δυσκολίες στην επίλυση αυτού του προβλήματος συνδέονται κυρίως με το γεγονός ότι οποιαδήποτε αλλαγή συναντά την αντίσταση, η οποία μερικές φορές μπορεί να είναι τόσο ισχυρή που δεν μπορεί να ξεπεραστεί από εκείνους που πραγματοποιούν τις αλλαγές. Επομένως, για να κάνετε αλλαγές, είναι απαραίτητο, τουλάχιστον, να κάνετε τα εξής:

• - να αποκαλύψει, να αναλύσει και να προβλέψει: ποια αντίσταση μπορεί να αντιμετωπίσει η προγραμματισμένη αλλαγή ·
• - να μειωθεί στο ελάχιστο αυτό το επίπεδο αντίστασης (πιθανό και πραγματικό).
• - ορίστε το status quo της νέας πολιτείας.

Οι φορείς της αντίστασης, καθώς και οι φορείς της αλλαγής, είναι άνθρωποι. Φοβούνται ότι οι αλλαγές στον οργανισμό θα επηρεάσουν τη δουλειά τους, τη θέση τους στον οργανισμό. Ως εκ τούτου, επιδιώκουν να αποτρέψουν τις αλλαγές προκειμένου να μπει σε μια νέα, όχι εντελώς σαφή κατάσταση για αυτούς, στην οποία θα πρέπει να κάνουν πολύ διαφορετικά από αυτά που έχουν συνηθίσει και να μην κάνουν αυτό που έκαναν πριν. -

Η στάση απέναντι στην αλλαγή μπορεί να θεωρηθεί συνδυασμός των καταστάσεων δύο παραγόντων: αποδοχή ή απόρριψη της αλλαγής. ανοιχτή ή μυστική επίδειξη στάσεων απέναντι στην αλλαγή. Όλα αυτά μπορούν να αναπαρασταθούν με τη μορφή του ακόλουθου πίνακα (Εικ. 4.2.).

Φιγούρα: 4.2.

Η διοίκηση του οργανισμού, βάσει συνομιλιών, συνεντεύξεων, ερωτηματολογίων και άλλων μορφών συλλογής πληροφοριών, θα πρέπει να προσπαθήσει να ανακαλύψει τι είδους αντίδραση στις αλλαγές θα παρατηρηθεί στον οργανισμό, ποιος από τους υπαλλήλους του οργανισμού θα πάρει τη θέση υποστηρικτών και ποιος όχι. Αυτό το είδος πρόβλεψης έχει ιδιαίτερη σημασία για μεγάλους οργανισμούς που υπήρχαν αμετάβλητοι εδώ και πολύ καιρό, καθώς σε αυτούς τους οργανισμούς η αντίσταση στην αλλαγή μπορεί να είναι αρκετά ισχυρή και διαδεδομένη.

Η μείωση της αντίστασης στις αλλαγές μπορεί να διαδραματίσει βασικό ρόλο στην επίτευξη αλλαγής. Η ανάλυση πιθανών δυνάμεων αντίστασης σάς επιτρέπει να προσδιορίσετε τα μέλη του οργανισμού που θα αντισταθούν στην αλλαγή και να κατανοήσετε τους λόγους απόρριψης της αλλαγής. Προκειμένου να μειωθεί η πιθανή αντίσταση, είναι χρήσιμο να συγκεντρωθούν άνθρωποι σε δημιουργικές ομάδες που θα διευκολύνουν την αλλαγή, να εμπλέξουν ένα ευρύ φάσμα υπαλλήλων στην ανάπτυξη του προγράμματος αλλαγών, να διεξάγουν εργασίες προσέγγισης με στόχο να πείσουν τους υπαλλήλους για την ανάγκη αλλαγής για επίλυση. προκλήσεις που αντιμετωπίζει ο οργανισμός.

Η επιτυχία της αλλαγής εξαρτάται από το πώς την εφαρμόζει η διοίκηση. Οι διευθυντές πρέπει να θυμούνται ότι κατά την πραγματοποίηση αλλαγών, πρέπει να επιδεικνύουν υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης στην ανάγκη για αυτήν και να προσπαθούν να είναι, ει δυνατόν, συνεπείς στην εφαρμογή του προγράμματος αλλαγών. Ταυτόχρονα, πρέπει πάντα να θυμούνται ότι καθώς γίνεται η αλλαγή, οι στάσεις των ανθρώπων μπορούν να αλλάξουν. Επομένως, δεν πρέπει να προσέχουν την ελαφριά αντίσταση στην αλλαγή και να αντιμετωπίζουν άτομα που συνήθως αντιστάθηκαν στην αλλαγή και στη συνέχεια σταμάτησαν αυτήν την αντίσταση.

Το στυλ της αλλαγής έχει μεγάλη επιρροή στο βαθμό στον οποίο η διοίκηση καταφέρνει να αφαιρέσει την αντίσταση στην αλλαγή. Ένας ηγέτης μπορεί να είναι σκληρός και ανυπόφορος όταν αντιμετωπίζει αντίσταση ή μπορεί να είναι ευέλικτος. Πιστεύεται ότι ένα αυταρχικό στυλ μπορεί να είναι χρήσιμο μόνο σε πολύ συγκεκριμένες καταστάσεις που απαιτούν άμεση εξάλειψη της αντίστασης όταν πραγματοποιούνται πολύ σημαντικές αλλαγές. Στις περισσότερες περιπτώσεις, θεωρείται πιο αποδεκτό να υπάρχει ένα στυλ στο οποίο η ηγεσία μειώνει την αντίσταση στην αλλαγή με την πρόσληψη εκείνων που ήταν αρχικά αντίθετοι στην αλλαγή. Επιτυχημένη από αυτή την άποψη είναι ένα συμμετοχικό στυλ ηγεσίας στο οποίο πολλά μέλη του οργανισμού συμμετέχουν στην επίλυση ζητημάτων.

Οι διαχειριστές μπορούν να χρησιμοποιήσουν μια ποικιλία στυλ ηγεσίας για την επίλυση διενέξεων που ενδέχεται να προκύψουν σε έναν οργανισμό κατά τη διάρκεια μιας αλλαγής. Τα πιο έντονα στυλ είναι τα εξής:

• - έναν συμβιβασμό, που συνεπάγεται μια μέτρια επιμονή στην εφαρμογή των διαχειριστικών προσεγγίσεων για την επίλυση των συγκρούσεων και ταυτόχρονα μια μέτρια επιθυμία ηγεσίας να συνεργαστεί με εκείνους που αντιστέκονται ·
• - ανταγωνιστική, δίνοντας έμφαση στη δύναμη, με βάση την επιμονή, την κατοχύρωση των δικαιωμάτων κάποιου, που προέρχεται από το γεγονός ότι η επίλυση της σύγκρουσης προϋποθέτει την παρουσία νικητή και ηττημένου ·
• - αυτο-εξάλειψη, που εκδηλώνεται στο γεγονός ότι η διοίκηση επιδεικνύει χαμηλή επιμονή και ταυτόχρονα δεν επιδιώκει να βρει τρόπους συνεργασίας με διαφωνούντα μέλη του οργανισμού ·
• - προσαρμογή, η οποία εκφράζεται στην επιθυμία της ηγεσίας να εξαλείψει τη συνεργασία για την επίλυση της σύγκρουσης, ενώ ταυτόχρονα αδύναμη επιμονή στην εξεύρεση των προτεινόμενων λύσεων ·
• - συνεργασία, που χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι η διοίκηση επιδιώκει τόσο να εφαρμόσει τις προσεγγίσεις τους στην εφαρμογή της αλλαγής, όσο και να δημιουργήσει μια σχέση συνεργασίας με τα διαφωνούμενα μέλη του οργανισμού.

Είναι αδύνατο να πούμε ξεκάθαρα ότι οποιοδήποτε από αυτά τα πέντε στυλ είναι πιο αποδεκτό για την επίλυση συγκρούσεων. Όλα εξαρτώνται από την κατάσταση, από το τι είδους αλλαγή γίνεται, ποια καθήκοντα επιλύονται και ποιες δυνάμεις αντιστέκονται. Είναι επίσης σημαντικό να ληφθεί υπόψη η φύση της σύγκρουσης. Οποιαδήποτε σύγκρουση περιέχει τόσο μια αρνητική όσο και μια θετική αρχή. Εάν κυριαρχήσει η αρνητική αρχή, τότε η σύγκρουση είναι καταστροφική και στην περίπτωση αυτή ισχύει οποιοδήποτε στυλ που μπορεί να αποτρέψει αποτελεσματικά τις καταστροφικές συνέπειες της σύγκρουσης. Εάν η σύγκρουση οδηγεί σε θετικά αποτελέσματα, όπως η απομάκρυνση των ανθρώπων από μια αδιάφορη κατάσταση, η δημιουργία νέων καναλιών επικοινωνίας ή η αύξηση του επιπέδου επίγνωσης των μελών του οργανισμού σχετικά με τις διαδικασίες που πραγματοποιούνται σε αυτό, τότε είναι σημαντικό να χρησιμοποιήσετε ένα στυλ επίλυσης συγκρούσεων που προκύπτει σε σχέση με αλλαγές που θα συμβάλει στο ευρύτερο δυνατό εύρος αποτελεσμάτων θετικών αλλαγών.

Η πραγματοποίηση της αλλαγής πρέπει να τελειώσει με την καθιέρωση ενός νέου status quo στον οργανισμό. Είναι πολύ σημαντικό όχι μόνο να εξαλειφθεί η αντίσταση στις αλλαγές, αλλά και να διασφαλιστεί ότι η νέα κατάσταση των πραγμάτων στον οργανισμό δεν είναι μόνο επίσημα εγκατεστημένη, αλλά γίνεται αποδεκτή από τα μέλη του οργανισμού και γίνεται πραγματικότητα. Επομένως, η ηγεσία δεν πρέπει να συγχέεται και να συγχέει την πραγματικότητα με τις επίσημα καθιερωμένες νέες δομές ή κανόνες σχέσεων. Εάν οι ενέργειες για την πραγματοποίηση της αλλαγής δεν οδήγησαν στην εμφάνιση ενός νέου σταθερού status quo, τότε η αλλαγή δεν μπορεί να θεωρηθεί πλήρης και θα πρέπει να συνεχίσει να εργάζεται για την εφαρμογή της έως ότου ο οργανισμός αντικαταστήσει πραγματικά την παλιά θέση με μια νέα.

Οργανωτικές αλλαγές - αυτές είναι οι αποφάσεις της ηγεσίας της να αλλάξει κάτι σε εσωτερικούς παράγοντες (στόχους, δομή, εργασίες, τεχνολογία, προσωπικό). Ο λόγος για την αλλαγή είναι η ανάγκη ανταπόκρισης σε αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον (για παράδειγμα, ανταγωνισμός, αλλαγές στη νομοθεσία κ.λπ.) ή σε εσωτερικά προβλήματα (αυξημένη παραγωγικότητα, κ.λπ.).

Οργανωτικές αλλαγές - αυτό είναι:

καινοτομία - η εισαγωγή προοδευτικών υλικών και μη υλικών καινοτομιών ·

αλλαγές στην παραγωγή και τις οργανωτικές δομές που υπαγορεύονται από στρατηγικά σχέδια ·

εσωτερικές δραστηριότητες τοπικής φύσης (εκσυγχρονισμός ή αντικατάσταση εξοπλισμού, ανακατασκευή κτιρίων κ.λπ.)

Ο πιο σημαντικός στόχος της διαχείρισης αλλαγών είναι να επιτευχθεί συμφωνία σχετικά με τον τρόπο εφαρμογής της.

Η συνήθης πρακτική ανάπτυξης και εισαγωγής μεγάλων, συστημικών καινοτομιών είναι ότι ξεκινούν είτε από το 1ο άτομο είτε από ολόκληρο το ανώτερο διευθυντικό προσωπικό της εταιρείας. Ταυτόχρονα, ο συνήθης αλγόριθμος προϋποθέτει πρώτα την ανάπτυξη μιας στρατηγικής μετασχηματισμού, στη συνέχεια την εισαγωγή νέων λύσεων συστήματος και στο τέλος - εκπαίδευση του προσωπικού για εργασία σε νέες συνθήκες. Συχνά, το τελευταίο στάδιο δεν εφαρμόζεται, και οι εργαζόμενοι αναγκάζονται να προσαρμοστούν σε νέες συνθήκες μέσω δοκιμής και σφάλματος.

Το μοντέλο επιτυχούς οργάνωσης αλλαγών του L. Greiner αποτελείται από έξι στάδια:

1. Πίεση και ώθηση: αναλύοντας το πρόβλημα μαζί με την ομάδα και ενθαρρύνοντας έτσι να αλλάξει.

2. Διαμεσολάβηση και επαναπροσανατολισμός της προσοχής : συνειδητοποίηση των πραγματικών λόγων και της ανάγκης για αλλαγή, ανάπτυξη ενός κοινού οράματος (προσανατολισμός), τρόπος οργάνωσης και καθοδήγησης της διαδικασίας επίτευξης στόχων.

3. Διάγνωση και ευαισθητοποίηση: τον εντοπισμό προβλημάτων των οποίων η λύση θα πρέπει να αλλάξει την υπάρχουσα κατάσταση, τη συλλογή πληροφοριών, επιπλέον από χαμηλότερα επίπεδα, ενθαρρύνοντας τη συνέπεια στην ανάπτυξη ενός νέου οράματος, την ικανότητα εφαρμογής του και τη συνοχή.

4. Νέα λύση και νέες δεσμεύσεις : εύρεση νέων λύσεων και υποστήριξη από αυτούς που θα τις εφαρμόσουν.

5. Μετάφραση της διαδικασίας ανανέωσης σε επίσημες πολιτικές, συστήματα και δομές.

6. Εφαρμογή αλλαγών σε πλήρη κλίμακα. Παρακολούθηση της διαδικασίας ενημέρωσης και προσαρμογή της στρατηγικής σε προβλήματα που προκύπτουν κατά την εφαρμογή της.

Αποδεδειγμένες μέθοδοι για τη μείωση (εξάλειψη) της αντίστασης στην αλλαγή: ανοιχτή συζήτηση ιδεών και μέτρων για αλλαγή, πείθοντας τους υπαλλήλους για την ανάγκη τους. Συμμετοχή των υφισταμένων στη λήψη αποφάσεων, δημιουργώντας ένα περιβάλλον διαφάνειας. υποστήριξη βοηθών · τόνωση της συγκατάθεσης εκείνων που αντιστέκονται · ελιγμοί; καταναγκασμός.

Τα προβλήματα της πραγματοποίησης στρατηγικών αλλαγών σε οργανισμούς συνδέονται με την παρουσία αντίστασης από τους εργαζομένους, επομένως, για την αντιμετώπισή τους, πρέπει να ληφθούν τα ακόλουθα μέτρα:

- μείωση στο ελάχιστο πραγματικής και δυνητικής αντίστασης εξηγώντας στους εργαζομένους τα οφέλη που θα μπορούν να λάβουν μετά την εκπλήρωση των σχεδίων τους ·

- ορίστε το status quo της νέας πολιτείας.

- Κάντε μια πρόβλεψη για την πιθανή αντίσταση των εργαζομένων στις προγραμματισμένες αλλαγές.

Η στάση απέναντι στην αλλαγή μπορεί να θεωρηθεί συνδυασμός των καταστάσεων δύο παραγόντων:

- αποδοχή ή μη αποδοχή της αλλαγής ·

- ανοιχτή ή κρυφή επίδειξη της στάσης για αλλαγή.

Η διοίκηση του οργανισμού, βάσει συνομιλιών, συνεντεύξεων, ερωτηματολογίων και άλλων μορφών συλλογής πληροφοριών, θα πρέπει να προσπαθήσει να ανακαλύψει τι είδους αντίδραση στις αλλαγές θα παρατηρηθεί στον οργανισμό, ποιος από τους υπαλλήλους του οργανισμού θα πάρει τη θέση των υποστηρικτών των αλλαγών και ποιος θα βρεθεί σε μία από τις άλλες θέσεις. Αυτό το είδος πρόβλεψης έχει ιδιαίτερη σημασία για μεγάλους οργανισμούς και οργανισμούς που υπήρχαν αμετάβλητοι για αρκετά μεγάλο χρονικό διάστημα, καθώς σε αυτούς τους οργανισμούς η αντίσταση στην αλλαγή μπορεί να είναι αρκετά ισχυρή και διαδεδομένη.

Η επιτυχία της αλλαγής εξαρτάται από το πώς την εφαρμόζει η διοίκηση. Οι διευθυντές πρέπει να θυμούνται ότι κατά την πραγματοποίηση μιας αλλαγής, πρέπει να επιδείξουν εμπιστοσύνη στην ορθότητα και την αναγκαιότητά του και να προσπαθήσουν να είναι όσο το δυνατόν πιο συνεπείς στην εφαρμογή του προγράμματος αλλαγών. Ταυτόχρονα, πρέπει πάντα να θυμούνται ότι καθώς γίνεται η αλλαγή, οι στάσεις των ανθρώπων μπορούν να αλλάξουν. Επομένως, πρέπει να αγνοήσουν την ελαφριά αντίσταση στην αλλαγή και να είναι ήρεμοι για τους ανθρώπους που αντιστάθηκαν αρχικά στην αλλαγή και στη συνέχεια σταμάτησαν αυτήν την αντίσταση.

Το στυλ της αλλαγής έχει μεγάλη επιρροή στο βαθμό στον οποίο η διοίκηση καταφέρνει να αφαιρέσει την αντίσταση στην αλλαγή. Ένας ηγέτης μπορεί να είναι σκληρός και ανυπόφορος όταν αντιμετωπίζει αντίσταση ή μπορεί να είναι ευέλικτος. Στις περισσότερες περιπτώσεις, ένα στυλ με το οποίο η ηγεσία μειώνει την αντίσταση στην αλλαγή είναι πιο αποδεκτή προσελκύοντας εκείνους που την αντιτάχθηκαν αρχικά. Πολύ επιτυχημένη από αυτή την άποψη είναι το συμμετοχικό στυλ ηγεσίας, στο οποίο πολλά μέλη του οργανισμού συμμετέχουν στην επίλυση θεμάτων αλλαγής.

Μαζί με τις στρατηγικές αλλαγές και τη δημιουργία του απαραίτητου κλίματος στον οργανισμό, ένα σημαντικό έργο που πρέπει να επιλύσει η διοίκηση στο στάδιο της υλοποίησης της στρατηγικής είναι ο σχηματισμός και η κινητοποίηση των πόρων του οργανισμού, ιδίως το ανθρώπινο δυναμικό του για την εφαρμογή της στρατηγικής.

Η διαδικασία σχηματισμού και κινητοποίησης πόρων ξεκινά με το γεγονός ότι ο μηχανισμός για τη χρήση του δυναμικού πόρων του οργανισμού ευθυγραμμίζεται με τη στρατηγική που εφαρμόζεται. Για να γίνει αυτό, η ανώτατη διοίκηση πρέπει να ευθυγραμμίσει τη φύση και το επίκεντρο των λειτουργικών μονάδων με τους στόχους της υλοποίησης της στρατηγικής. Νέες εργασίες πρέπει να κοινοποιούνται στις λειτουργικές μονάδες που διαχειρίζονται την κίνηση πόρων εντός του οργανισμού.

Η διαδικασία κινητοποίησης πόρων στο στάδιο της υλοποίησης της στρατηγικής συνεπάγεται, μαζί με την αποτελεσματική κατανομή των πόρων, την αξιολόγηση και διατήρηση πηγών εισροής κεφαλαίων. Η διοίκηση δεν πρέπει μόνο να γνωρίζει τις πηγές που μπορεί να χρησιμοποιήσει για να κερδίσει χρήματα, για τις ευκαιρίες και τους περιορισμούς στη χρήση τους, για το κόστος κεφαλαίου, αλλά επίσης να κάνει ό, τι είναι δυνατόν για να διατηρήσει αυτές τις πηγές και να αποκτήσει νέες, εάν είναι απαραίτητο για εφαρμογή. στρατηγική.

Το κύριο εργαλείο που χρησιμοποιείται για την κατανομή πόρων είναι η προετοιμασία και εκτέλεση ενός προϋπολογισμού, ο οποίος μπορεί να αφορά όχι μόνο τα μετρητά, αλλά και τα αποθέματα, τις πωλήσεις κ.λπ.

Η διαδικασία υλοποίησης είναι στην πραγματικότητα μια στρατηγική και όχι κάποια ακολουθία ενεργειών που χαρακτηρίζει την υλοποίηση μιας συγκεκριμένης δραστηριότητας, η οποία οφείλεται στα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

• 1) μια μακροπρόθεσμη συστηματική διαδικασία που επηρεάζει ολόκληρο τον οργανισμό και τα συμφέροντα πολλών ανθρώπων ·
• 2) επιλογή μιας επιλογής από διάφορες εναλλακτικές λύσεις ·
• 3) διαδικασίες για τον χειρισμό μαλακών, απροσδιόριστων προβλημάτων.

Η εφαρμογή της στρατηγικής του οργανισμού στοχεύει στην επίλυση τριών προβλημάτων:

• 1. Προτεραιότητα των διοικητικών καθηκόντων έτσι ώστε η σχετική σημασία τους να συνάδει με τη στρατηγική που πρέπει να ακολουθήσει ο οργανισμός. Αυτό ισχύει για εργασίες όπως η κατανομή πόρων, η δημιουργία οργανωτικών σχέσεων, η δημιουργία συστημάτων υποστήριξης κ.λπ.
• 2. Καθιέρωση αλληλογραφίας μεταξύ της επιλεγμένης στρατηγικής και των ενδο-οργανωτικών διαδικασιών με σκοπό τον προσανατολισμό των δραστηριοτήτων του οργανισμού προς την εφαρμογή της επιλεγμένης στρατηγικής. Η συμμόρφωση πρέπει να επιτυγχάνεται σύμφωνα με τα ακόλουθα χαρακτηριστικά του οργανισμού: δομή, σύστημα κινήτρων και κινήτρων, κανόνες και κανόνες συμπεριφοράς, αξίες και πεποιθήσεις, πεποιθήσεις, προσόντα υπαλλήλων και διευθυντών κ.λπ.
• 3. Επιλογή και ευθυγράμμιση με την εφαρμοζόμενη στρατηγική του στυλ ηγεσίας και προσέγγιση στη διαχείριση του οργανισμού.

Οι αναφερόμενες εργασίες επιλύονται με τη βοήθεια μιας αλλαγής, η οποία είναι στην πραγματικότητα η βάση για την εφαρμογή της στρατηγικής. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο η αλλαγή που πραγματοποιείται στη διαδικασία εφαρμογής της στρατηγικής ονομάζεται στρατηγική αλλαγή.

Δεν υπάρχει καμία καθολική στρατηγική για αλλαγή, αν και συχνά ακούμε για την επιτυχία των Ρώσων διευθυντών, τόσο στις επιχειρήσεις όσο και στη δημόσια διοίκηση, οι οποίοι εφαρμόζουν γρήγορα αλλαγές μεγάλης κλίμακας (για παράδειγμα, ιδιωτικοποίηση) χωρίς να λαμβάνουν υπόψη τη γνώση και την εμπειρία, ακόμη και το έργο των ανθρώπων που επηρεάζονται από τέτοιες αλλαγές. Αυτή η προσέγγιση μπορεί να είναι χρήσιμη σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα και η παράτασή της για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα οδηγεί συχνά σε πιο σημαντικό κόστος από τις θετικές αλλαγές που συμβάλλουν στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας των οργανωτικών διαδικασιών. Κατά τον καθορισμό μιας στρατηγικής για αλλαγή, θυμηθείτε ότι ο διευθυντής έχει μια επιλογή. Η κύρια παράμετρος που χρησιμοποιείται κατά την επιλογή μιας στρατηγικής είναι η ταχύτητα της αλλαγής. Αυτή η προσέγγιση στην επιλογή στρατηγικής ονομάζεται «στρατηγικό συνεχές». Θα συζητηθεί παρακάτω. Στην ιδανική περίπτωση, η αποτελεσματική διαχείριση στρατηγικών αλλαγών πρέπει να πραγματοποιείται ως μέρος μιας συνολικής στρατηγικής αλλαγών.

Όλη η ποικιλία των στρατηγικών αλλαγής μπορεί να συνδυαστεί σε πέντε ομάδες (φυσικά, είναι πιθανές ορισμένες ενδιάμεσες, υβριδικές μορφές στρατηγικών). Τραπέζι 7 δίπλα σε κάθε στρατηγική, περιγράφεται μια σύντομη περιγραφή της προσέγγισης που χρησιμοποιείται και των τρόπων με τους οποίους μπορεί να εφαρμοστεί αυτή η αλλαγή.

Πίνακας 7 - Στρατηγικές για οργανωτικές αλλαγές (σύμφωνα με τους K. Thorley και H. Wyrdenius)

Τύποι στρατηγικών	Μια προσέγγιση	Παραδείγματα του
Διευθυντικός στρατηγική	Επιβολή αλλαγών εκ μέρους ενός διευθυντή που μπορεί να "διαπραγματευτεί" σε δευτερεύοντα θέματα	Επιβολή συμβάσεων πληρωμής, αλλαγή της σειράς εργασίας (για παράδειγμα, κανόνες, τιμές, χρονοδιάγραμμα εργασίας) με παραγγελία
Διαπραγματευόμενη στρατηγική	Αναγνώριση της νομιμότητας των συμφερόντων άλλων μερών που εμπλέκονται στις αλλαγές, η δυνατότητα παραχωρήσεων	Συμφωνίες απόδοσης, συμφωνίες ποιότητας προμηθευτή
Κανονιστική στρατηγική	Αποσαφήνιση της γενικής στάσης απέναντι στην αλλαγή, συχνή χρήση εξωτερικών παραγόντων αλλαγής	Ευθύνη για την ποιότητα, πρόγραμμα νέων αξιών, ομαδική εργασία, νέα κουλτούρα, ευθύνη των εργαζομένων

Τύποι στρατηγικών	Μια προσέγγιση	Παραδείγματα του
Αναλυτικός στρατηγική	Μια προσέγγιση που βασίζεται σε έναν σαφή ορισμό προβλημάτων. συλλογή, μελέτη πληροφοριών, χρήση εμπειρογνωμόνων	Εργασία σχεδιασμού, για παράδειγμα: - για νέα συστήματα πληρωμών · - τη χρήση μηχανών · - νέα συστήματα πληροφοριών
Στρατηγική προσανατολισμένη στη δράση	Ένας γενικός ορισμός του προβλήματος, μια προσπάθεια εξεύρεσης λύσης που τροποποιείται υπό το φως των αποτελεσμάτων που έχουν επιτευχθεί, περισσότερη εμπλοκή των ενδιαφερόμενων ατόμων παρά με μια αναλυτική στρατηγική	Πρόγραμμα μείωσης της απουσίας και ορισμένες ποιοτικές προσεγγίσεις

Κατά την εφαρμογή στρατηγική πολιτικής Η λήψη αποφάσεων παραμένει στον διαχειριστή (αρχηγός του έργου), ο οποίος εφαρμόζει τις αλλαγές, χωρίς να αποκλίνει από το αρχικά αναπτυγμένο σχέδιο, και τα άτομα που εμπλέκονται στις αλλαγές αναγκάζονται να αποδεχθούν το γεγονός της εφαρμογής του. Σε αυτήν την περίπτωση, θα πρέπει να γίνουν αλλαγές σε σύντομο χρονικό διάστημα: αυτό μειώνει την αποτελεσματικότητα της χρήσης άλλων πόρων. Αυτός ο τύπος στρατηγικής για την εφαρμογή του απαιτεί υψηλή εξουσία του ηγέτη, αναπτυγμένες ιδιότητες ηγεσίας, εστίαση στο έργο, έχοντας όλες τις απαραίτητες πληροφορίες και ικανότητα να ξεπεράσει και να καταστείλει την αντίσταση στις αλλαγές. Συνιστάται να το χρησιμοποιείτε σε περιόδους κρίσης και απειλής πτώχευσης, όταν ο οργανισμός βρίσκεται σε κατάσταση απελπισίας, και οι ηγέτες του έχουν πολύ περιορισμένο περιθώριο ελιγμών και εναλλακτικών επιλογών για να επιλέξουν μια πορεία δράσης.

Η καθηγήτρια του Harvard Business School, Rosabeth Moss Cantor, προσφέρει τους ακόλουθους χιουμοριστικούς κανόνες για έναν διευθυντή που εφαρμόζει στρατηγική οδηγίας. Αλλά ο τόνος του αστείου δεν κρύβει τη σοβαρότητα του προβλήματος. Δυστυχώς, υπάρχουν πολλοί διευθυντές που θεωρούν ότι η στρατηγική οδηγιών είναι η μόνη δυνατή και την εφαρμόζουν ακόμη και όταν είναι απαραίτητες οι συνήθεις αλλαγές.

"Κανόνες" για την πραγματοποίηση αλλαγών (κανόνες δράσης για την καταστολή της καινοτομίας):

• Δείτε οποιαδήποτε νέα ιδέα από κάτω με υποψία - γιατί είναι νέα και επειδή είναι από κάτω. Πρέπει να επιμείνετε ότι τα άτομα που χρειάζονται την υποστήριξή σας για να εφαρμόσουν τις ιδέες τους περνούν πρώτα από πολλά άλλα επίπεδα διαχειριστών για να συλλέξουν υπογραφές από αυτούς. Ενθαρρύνετε το προσωπικό του τμήματος ή μεμονωμένους υπαλλήλους να επικρίνουν τις προτάσεις του άλλου. Αυτό σας εξοικονομεί το πρόβλημα να παίρνετε τις δικές σας αποφάσεις. Θα επιλέξετε απλά αυτόν που επέζησε της κριτικής.
• Να είστε ανοιχτοί με την κριτική σας και αφιερώστε τον χρόνο σας με επαίνους. Αυτό θα κάνει τους ανθρώπους να περπατούν με μύτες. Ενημερώστε τους ότι μπορείτε να τους απολύσετε ανά πάσα στιγμή.
• Αντιμετωπίστε τον εντοπισμό προβλημάτων ως αποτυχία να αποθαρρύνετε τους ανθρώπους να σας ενημερώσουν ότι κάτι δεν πάει καλά.
• Παρακολουθήστε τα πάντα προσεκτικά. Βεβαιωθείτε ότι οι υπάλληλοι μετρούν όλα όσα μπορούν να μετρήσουν.
• Λάβετε μια μυστική απόφαση να αναδιοργανώσετε ή να αλλάξετε κατεύθυνση στην πολιτική και επίσης να ενημερώσετε κρυφά τους υπαλλήλους για αυτό. Αυτό θα τους κάνει να περπατούν με μύτες.
• Βεβαιωθείτε ότι τα αιτήματα για πληροφορίες είναι πάντοτε αιτιολογημένα και ότι δεν φτάνουν στους διαχειριστές πολύ εύκολα. Δεν θέλετε οι πληροφορίες να πέσουν σε λάθος χέρια, έτσι;
• Αφήστε τους διευθυντές χαμηλότερου επιπέδου, κάτω από τη σημαία της εξουσιοδότησης και της συμμετοχής στη λήψη αποφάσεων, να είναι υπεύθυνοι για κατεδαφίσεις, απολύσεις και επανατοποθέτηση υπαλλήλων, καθώς και για την εφαρμογή άλλων απειλητικών αποφάσεων που έχετε λάβει και να τους κάνετε να το κάνουν πολύ γρήγορα.

Και το πιο σημαντικό, μην ξεχνάτε ποτέ ότι είστε ο πιο σημαντικός και γνωρίζετε όλα τα σημαντικά για την υπόθεση.

Αυτοί οι κανόνες προέκυψαν με βάση τη λεπτομερή μελέτη του R. Kantor για 115 καινοτομίες που πραγματοποιήθηκαν, με τα λόγια της, από τους «μάστερ της αλλαγής» - τις μεγαλύτερες εταιρείες με μεγάλη φήμη στον τομέα της προοδευτικής πολιτικής ανθρώπινων πόρων, όπως η General Electric, η General Motors, η Honeywell, η Polaroid και Εργαστήρια Wang.

Κανοντας αιτηση μια στρατηγική με διαπραγμάτευση ο διευθυντής εξακολουθεί να είναι ο εμπνευστής της αλλαγής, αλλά ήδη δείχνει την προθυμία του να διαπραγματευτεί με άλλες ομάδες για την εφαρμογή της αλλαγής και να κάνει παραχωρήσεις, εάν είναι απαραίτητο. Χρειάζεται επιπλέον χρόνος για την εφαρμογή μιας στρατηγικής διαπραγμάτευσης - είναι δύσκολο να προβλεφθούν τα αποτελέσματα κατά τη διαπραγμάτευση με άλλους ενδιαφερόμενους, καθώς είναι δύσκολο να προσδιοριστεί εκ των προτέρων ποιες παραχωρήσεις θα πρέπει να γίνουν.

Χρησιμοποιώντας κανονιστική στρατηγική ("καρδιές και μυαλά") γίνεται μια προσπάθεια διεύρυνσης του πεδίου λειτουργίας των κανονικών αλλαγών, δηλαδή, πέραν της συγκατάθεσης των εργαζομένων να κάνουν ορισμένες αλλαγές, για να τους κάνει να αισθάνονται υπεύθυνοι για την πραγματοποίηση των αλλαγών και την επίτευξη των γενικών στόχων του οργανισμού. Αυτός είναι ο λόγος που αυτή η στρατηγική ονομάζεται μερικές φορές «καρδιές και μυαλά».

Εφαρμογή αναλυτική στρατηγική περιλαμβάνει τη συμμετοχή τεχνικών εμπειρογνωμόνων για τη μελέτη του συγκεκριμένου προβλήματος της αλλαγής. Για το σκοπό αυτό, συγκροτείται μια ομάδα ειδικών, συμπεριλαμβανομένων εμπειρογνωμόνων από κορυφαία τμήματα ή εξωτερικούς συμβούλους, που εργάζονται υπό αυστηρή καθοδήγηση. Συνήθως η προσέγγιση εφαρμόζεται υπό την αυστηρή καθοδήγηση ενός διευθυντή. Το αποτέλεσμα είναι τεχνικά βέλτιστες λύσεις, χωρίς να λαμβάνονται υπόψη οι ανησυχίες των εργαζομένων.

Στρατηγικές προσανατολισμένες στη δράση, στο περιεχόμενό της είναι κοντά στην αναλυτική στρατηγική και διαφέρει από αυτήν με δύο τρόπους: το πρόβλημα δεν είναι τόσο ακριβές. οι υπάλληλοι που συμμετέχουν στην αλλαγή σχηματίζουν μια ομάδα στην οποία ο διευθυντής δεν έχει ισχυρή επιρροή. Αυτή η ομάδα δοκιμάζει μια σειρά προσεγγίσεων επίλυσης προβλημάτων και μαθαίνει από τα λάθη τους.

Υπάρχει μια ομάδα παραγόντων που επηρεάζουν την επιλογή της στρατηγικής:

• Ο αναμενόμενος βαθμός και τύπος αντίστασης. Όσο μεγαλύτερη είναι η αντίσταση που εμφανίζεται, τόσο πιο δύσκολο θα είναι να την ξεπεράσει και τόσο περισσότερο ο διαχειριστής θα πρέπει να "μετακινηθεί" προς τα δεξιά κατά μήκος του συνεχούς για να βρει τρόπους μείωσης της αντίστασης.
• Το εύρος των δυνάμεων του εμπνευστή της αλλαγής. Όσο λιγότερη δύναμη έχει ο εκκινητής σε σχέση με τους άλλους, τόσο περισσότερο ο διαχειριστής - ο εμπνευστής των αλλαγών πρέπει να κινηθεί κατά μήκος του συνεχούς προς τα δεξιά και το αντίστροφο.
• Ο απαιτούμενος αριθμός πληροφοριών. Εάν απαιτείται σημαντικός όγκος πληροφοριών και υπεύθυνη στάση των εργαζομένων για το σχεδιασμό και την εφαρμογή αλλαγών, ο εκκινητής των αλλαγών πρέπει να κινηθεί προς τα δεξιά κατά την επιλογή μιας στρατηγικής.
• Παράγοντες κινδύνου. Όσο μεγαλύτερη είναι η πραγματική πιθανότητα κινδύνου για τη λειτουργία του οργανισμού και την επιβίωσή του (υπό την προϋπόθεση ότι αυτή η κατάσταση δεν θα αλλάξει), τόσο περισσότερο είναι απαραίτητο να "μετακινηθείτε" κατά μήκος του συνεχούς προς τα αριστερά.

Ας δούμε πέντε βασικές αρχές διαχείρισης αλλαγών:

• 1. Είναι απαραίτητο να ευθυγραμμιστούν οι μέθοδοι και οι διαδικασίες αλλαγής με τις κανονικές δραστηριότητες και τις διαδικασίες διαχείρισης στον οργανισμό. Ένας αγώνας για περιορισμένους πόρους είναι πιθανός: οι δραστηριότητες των μεμονωμένων εργαζομένων μπορούν να κατευθύνονται τόσο για το σχεδιασμό αλλαγών όσο και για την εκτέλεση τρεχουσών υποθέσεων. Αυτό το πρόβλημα γίνεται ιδιαίτερα οξύ και ευαίσθητο σε οργανισμούς όπου πραγματοποιούνται σημαντικές αλλαγές, για παράδειγμα, κατά τη μαζική παραγωγή, όταν η μετάβαση σε ένα νέο προϊόν ή τεχνολογία απαιτεί σημαντική αναδιοργάνωση των παραγωγικών διαδικασιών και εργαστηρίων, και το ερώτημα, πρώτα απ 'όλα, είναι πώς να το επιτύχουμε χωρίς σημαντικές απώλειες παραγωγή και παραγωγικότητα.
• 2. Η διοίκηση πρέπει να καθορίζει σε ποιες συγκεκριμένες δραστηριότητες, σε ποιο βαθμό και σε ποια μορφή θα πρέπει να συμμετέχει άμεσα. Το κύριο κριτήριο είναι η πολυπλοκότητα των ενεργειών που εκτελούνται και η σημασία τους για τον οργανισμό. Σε μεγάλους οργανισμούς, οι ανώτεροι ηγέτες μπορεί να μην εμπλέκονται σε όλες τις αλλαγές οι ίδιοι, αλλά μερικοί πρέπει να οδηγούνται προσωπικά ή να βρεθούν με κατάλληλο τρόπο, ρητό ή συμβολικό, για να παρέχουν και να εκδηλώνουν διοικητική υποστήριξη. Τα μηνύματα κινήτρων από τη διεύθυνση αποτελούν σημαντικό κίνητρο για αλλαγή.
• 3. Οι διάφορες διαδικασίες οργανωτικής αναδιάρθρωσης πρέπει να ευθυγραμμιστούν μεταξύ τους. Αυτό μπορεί να είναι εύκολο σε μια μικρή ή απλή οργάνωση, αλλά σε μια μεγάλη και πολύπλοκη οργάνωση, μπορεί να προκύψουν σημαντικές δυσκολίες. Συχνά διαφορετικά τμήματα εργάζονται σε παρόμοια θέματα (για παράδειγμα, η εισαγωγή μιας νέας τεχνολογίας επεξεργασίας πληροφοριών). Μπορεί να παρουσιάσουν προτάσεις που δεν εντάσσονται στις γενικές πολιτικές διαχείρισης και τις τυπικές πρακτικές ή μπορεί να απαιτούν υπερβολικά απαιτητικούς πόρους. Μπορεί επίσης να συμβεί ότι ένα από τα τμήματα έχει αναπτύξει σημαντικές προτάσεις και πρέπει να πείσει τους άλλους να τις αποδεχθούν και να εγκαταλείψει το υπάρχον σύστημα ή τις προτάσεις τους. Σε τέτοιες καταστάσεις, η ανώτατη διοίκηση πρέπει να παρεμβαίνει με τακτική.
• 4. Η διαχείριση αλλαγών περιλαμβάνει διάφορες πτυχές - τεχνολογικές, δομικές, μεθοδολογικές, ανθρώπινες, ψυχολογικές, πολιτικές, οικονομικές και άλλες. Αυτό είναι ίσως το πιο δύσκολο καθήκον της διαχείρισης, καθώς η διαδικασία περιλαμβάνει επαγγελματίες που συχνά προσπαθούν να επιβάλουν την περιορισμένη τους άποψη σε ένα περίπλοκο και πολύπλευρο πρόβλημα.
• 5. Η διαχείριση αλλαγών περιλαμβάνει αποφάσεις σχετικά με διαφορετικές προσεγγίσεις και παρεμβάσεις που θα σας βοηθήσουν να ξεκινήσετε, να εργαστείτε συστηματικά, να αντιμετωπίσετε αντίσταση, να κερδίσετε υποστήριξη και να κάνετε τις απαραίτητες αλλαγές.

Στην οργανωτική πρακτική, για να ανοικοδομήσετε, πρέπει να αναθεωρήσετε την οργανωτική δομή για διάφορους συγκεκριμένους λόγους:

• - η συνήθης οργανωτική δομή μπορεί να επικεντρώνεται πλήρως στην καθημερινή επιχείρηση και να μην έχει σχεδιαστεί για πρόσθετες εργασίες για τεχνικούς λόγους ή λόγω υψηλού φόρτου εργασίας ·
• - η υπάρχουσα δομή, η οποία είναι πολύ σημαντική, μπορεί να είναι βαθιά ριζωμένη στην ευκαμψία, τον συντηρητισμό και την αντίσταση στις αλλαγές και δεν θα ήταν ρεαλιστικό να περιμένουμε ότι θα είναι σε θέση να ξεκινήσει και να διαχειριστεί την αλλαγή ·
• - σε ορισμένες περιπτώσεις, είναι επιθυμητό να πραγματοποιηθούν αλλαγές σταδιακά ή να δοκιμαστούν σε περιορισμένη κλίμακα πριν από τη λήψη τελικής απόφασης ·
• - οι αλλαγές μπορούν να ξεκινήσουν αυθόρμητα σε ένα μέρος του οργανισμού και η διοίκηση μπορεί να αποφασίσει να τις υποστηρίξει, αλλά να επεκταθεί σταδιακά.

Υπάρχουν διάφορες μορφές συστημάτων για την πραγματοποίηση αλλαγών σε έναν οργανισμό:

• - ειδικά έργα και εργασίες
• - ομάδες στόχου και εργασίας ·
• - πείραμα
• - έργα επίδειξης ·
• - νέες οργανωτικές μονάδες ·
• - νέες μορφές οργάνωσης της εργασίας.

Ειδικά έργα και εργασίες είναι μια πολύ κοινή μορφή αλλαγής. Σε ένα άτομο ή μονάδα εντός της υπάρχουσας δομής παρέχεται μια πρόσθετη ειδική εκχώρηση προσωρινής φύσης. Για αυτό, διατίθενται πρόσθετοι πόροι, αλλά βασικά είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθεί αυτό που υπάρχει ήδη στην υπάρχουσα δομή. Για να κινητοποιήσει πόρους και να λάβει αποφάσεις που υπερβαίνουν την αρμοδιότητά του, ο διαχειριστής του έργου ή ο συντονιστής θα πρέπει, φυσικά, να στραφεί στον γενικό διευθυντή που τον διόρισε. Είναι στην πραγματικότητα ένα μεταβατικό σύστημα μεταξύ της συνηθισμένης και της ειδικής δομής.

Συχνά χρησιμοποιούνται προσωρινές κατασκευές ομάδες στόχου. Χρησιμοποιούνται είτε σε ένα στάδιο της διαδικασίας είτε σε όλη τη διαδικασία για τον σχεδιασμό και τον συντονισμό της.

Η επιλογή των μελών της προσωρινής ομάδας είναι εξαιρετικά σημαντική. Πρέπει να είναι ικανοί και πρόθυμοι να κάνουν κάτι για το πρόβλημα στο επίκεντρο της αλλαγής και να έχουν χρόνο να συμμετάσχουν στην ομάδα. Οι ομάδες-στόχοι συχνά αποτυγχάνουν επειδή αποτελούνται από εξαιρετικά απασχολημένους ανθρώπους που δίνουν προτεραιότητα στις τρέχουσες υποθέσεις έναντι του προγραμματισμού μελλοντικών αλλαγών.

Πρέπει επίσης να καθοριστεί η διάρκεια της ομάδας. Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε το "ημερολόγιο ηλιοβασιλέματος", δηλαδή να καθορίσετε τη χρονική στιγμή που θα πάψει να υπάρχει εάν η διεύθυνση δεν αποφασίσει να το επεκτείνει. Αυτό θα αποφύγει την αργή κατανομή της ομάδας καθώς όλο και περισσότερα μέλη δεν παρευρίσκονται.

Μια ομάδα μπορεί να έχει ένα μέλος που προγραμματίζει συναντήσεις και τις προετοιμάζει. Δεν είναι ο αρχηγός της ομάδας, ξεκινά μόνο τη δουλειά της. Η ομάδα μπορεί να αποφασίσει ότι δεν χρειάζονται μόνιμο ηγέτη και η λειτουργία για την οποία μιλάμε μπορεί να μετακινηθεί από το ένα μέλος στο άλλο.

Στο μέτρο του δυνατού, το αναμενόμενο αποτέλεσμα της εργασίας της ομάδας πρέπει να καθοριστεί. Πρέπει να σχετίζεται άμεσα με το πρόβλημα και μετρήσιμο.

Για να επαληθευτεί, σε περιορισμένη κλίμακα, επιτρέπει τη δυνατότητα εφαρμογής μέτρων αναδιάρθρωσης πείραμα, για παράδειγμα, σε μία ή δύο οργανωτικές μονάδες και για περιορισμένο χρονικό διάστημα, ας πούμε μερικούς μήνες. Για παράδειγμα, οι ευέλικτες ώρες λειτουργίας ή ένα νέο σύστημα μπόνους μπορούν πρώτα να δοκιμαστούν σε μεμονωμένα τμήματα και εργαστήρια.

Ένα πραγματικό πείραμα περιλαμβάνει έλεγχο πριν και μετά τη δοκιμή. Χρησιμοποιούνται δύο (ή περισσότερες) μονάδες ή ομάδες με παρόμοια ή πολύ παρόμοια χαρακτηριστικά.

Τα δεδομένα συλλέγονται και για τις δύο ομάδες και μετά γίνονται αλλαγές σε μία (πειραματική ομάδα), ενώ στην άλλη όλα παραμένουν όπως ήταν (ομάδα ελέγχου). Στη συνέχεια, πραγματοποιούνται περαιτέρω παρατηρήσεις ή συλλογή δεδομένων. Συγκρίνονται δεδομένα που συλλέγονται πριν και μετά τις αλλαγές και στις δύο ομάδες.

Βιτρίνα έργων χρησιμοποιούνται για να δοκιμάσουν, σε περιορισμένη κλίμακα, εάν ένα νέο σχήμα είναι αποτελεσματικό, που περιλαμβάνει σημαντικές τεχνολογικές, οργανωτικές ή κοινωνικές αλλαγές και συνήθως απαιτεί μεγάλο οικονομικό κόστος, ή εάν απαιτούνται προσαρμογές πριν από την εισαγωγή του σε μεγαλύτερη κλίμακα. Ένα κατάλληλα προετοιμασμένο και εποπτευόμενο έργο επίδειξης παρέχει συνήθως μεγάλη εμπειρία και ελαχιστοποιεί έτσι τον κίνδυνο εισαγωγής ενός σημαντικού νέου σχεδίου.

Ορισμένα λάθη είναι κοινά κατά την αξιολόγηση έργων βιτρίνας. Προκειμένου να αποδειχθεί ότι οι προτεινόμενες αλλαγές είναι δικαιολογημένες και δυνατές, η διοίκηση συνήθως δίνει ιδιαίτερη προσοχή στο έργο επίδειξης (για παράδειγμα, προσέλκυση των καλύτερων ανθρώπων σε αυτό ή αύξηση της ηγεσίας και του ελέγχου). Έτσι, εκτελείται όχι υπό κανονικές συνθήκες, αλλά υπό εξαιρετικά ευνοϊκές συνθήκες. Επιπλέον, θεωρείται ότι αυτές οι συνθήκες μπορούν να αναπαραχθούν σε μεγαλύτερη κλίμακα. Αυτό συχνά δεν είναι δυνατό για διάφορους λόγους. Έτσι, κατά την αξιολόγηση ενός έργου επίδειξης, το πλαίσιο στο οποίο πραγματοποιήθηκε θα πρέπει να εξεταστεί αμερόληπτα.

Νέες οργανωτικές μονάδες δημιουργούνται συχνά εάν η διοίκηση έχει αποφασίσει να συνεχίσει την αλλαγή (για παράδειγμα, να αναπτύξει μια μεθοδολογία και να αρχίσει να παρέχει υπηρεσίες μάρκετινγκ) και έχει αποφασίσει ότι πρέπει να κινητοποιηθούν από την αρχή κατάλληλοι πόροι και κεφάλαια. Αυτό συμβαίνει, κατά κανόνα, εάν η ανάγκη για αλλαγή είναι καλά τεκμηριωμένη και η σημασία τους δικαιολογεί την υποχρησιμοποίηση των πόρων, η οποία μπορεί να συμβεί στην αρχική περίοδο μετά την οργάνωση της μονάδας.

Νέες μορφές οργάνωσης της εργασίας περιλαμβάνουν άτομα που εμπλέκονται στην αναδιοργάνωση και την αναδιάρθρωση της εργασίας τους. Ένας εξωτερικός σύμβουλος, διευθυντής ή ειδικός πρώτης γραμμής μπορεί να λειτουργήσει ως καταλύτης, αλλά η ίδια η ομάδα αποφασίζει ποιο οργανόγραμμα χρειάζεται. Αυτή η προσέγγιση τονίζει τη σημασία της ομαδικής έναντι της ατομικής εργασίας και δίνει μεγαλύτερη ευθύνη στην ομάδα, μειώνοντας την ανάγκη για παραδοσιακή ενεργό επίβλεψη.

Διάγνωση οργανωτικής αλλαγής

Η διάγνωση της ύπαρξης οργανωτικών προβλημάτων είναι απαραίτητη για την εφαρμογή των προγραμματισμένων οργανωτικών αλλαγών. Σε σχεδόν οποιονδήποτε οργανισμό, υπάρχουν τμήματα που έχουν παραμείνει αμετάβλητα για μεγάλο χρονικό διάστημα.

Η οργανωτική διάγνωση χρειάζεται μόνο για τον εντοπισμό τέτοιων περιπτώσεων, προβλέπει τις ακόλουθες ενέργειες:

• αναγνώριση και εξήγηση προβλημάτων και αξιολόγηση της ανάγκης για αλλαγή ·
• προσδιορισμός της ετοιμότητας και της ικανότητας του οργανισμού να εφαρμόσει την αλλαγή ·
• καθορισμός της απαιτούμενης διαχείρισης και άλλων πόρων για αλλαγή ·
• καθορισμός στόχων και ανάπτυξη στρατηγικής για αλλαγή.

Για να γίνει πιο πειστική η ανάγκη για οργανωτική αλλαγή, οι πληροφορίες που απαιτούνται για την οργανωτική διάγνωση συλλέγονται μέσω ερωτηματολογίων, ερωτηματολογίων, συνεντεύξεων, παρατηρήσεων και οργανωτικών εγγράφων.

Η αλλαγή είναι μέρος της οργανωτικής και διαχειριστικής ζωής. Ενώ ο οργανισμός είναι "ζωντανός", υπάρχουν αλλαγές σε αυτόν, και εάν ο διαχειριστής δεν τις διαχειριστεί, τότε οι αλλαγές θα πραγματοποιηθούν έξω από αυτόν. Οι οργανισμοί δεν είναι ποτέ στατικοί: κάτι αλλάζει πάντα σε αυτούς - πολιτισμός, δομή, διαδικασίες κ.λπ.

Ωστόσο, πρέπει να σημειωθεί ότι οι αλλαγές στον οργανισμό αντιμετωπίζονται με αντίσταση. Επομένως, είναι σημαντικό για έναν διαχειριστή να είναι σε θέση να διαχειρίζεται τις αλλαγές, δηλαδή επιλέξτε τη στιγμή για να ξεκινήσετε τις αλλαγές, δημιουργήστε ένα πρόγραμμα αλλαγών, βεβαιωθείτε ότι η αλλαγή ήταν επιτυχής.

Όπως σημειώνει ο P. Drucker, όλοι οι οργανισμοί ζουν και εργάζονται σε δύο χρονικές περιόδους - το παρόν και το μέλλον. Το μέλλον διαμορφώνεται σήμερα, και σε πολλές περιπτώσεις είναι αμετάκλητο. Ο διευθυντής ενός επιτυχημένου οργανισμού πρέπει να είναι σε θέση να εκμεταλλευτεί ευκαιρίες και να μειώσει την πιθανότητα απειλών κατά τη διαχείριση των αλλαγών. Είναι σημαντικό για έναν διευθυντή όχι μόνο να καθορίσει πότε η αλλαγή είναι επιθυμητή ή αναπόφευκτη, αλλά και να βοηθήσει άλλους ανθρώπους να γίνουν συν-συγγραφείς της αλλαγής. Εάν άλλοι άνθρωποι δεν γνωρίζουν το πρόβλημα, τότε πιθανότατα δεν θα αποδεχθούν τη λύση και θα γίνουν αμυντικοί απέναντι στην αλλαγή που τους επιβλήθηκε.

Για την επιτυχή εφαρμογή των αλλαγών, πρέπει να οριστούν τα ακόλουθα:

1. ο κύριος λόγος για την αλλαγή
2. προσέγγιση στην αλλαγή
3. το επίπεδο των αλλαγών που πραγματοποιήθηκαν.

1. Προσδιορισμός της βασικής αιτίας της αλλαγής... Η αλλαγή πρέπει να θεωρηθεί ως ευκαιρία για την ανάπτυξη του οργανισμού. Λαμβάνοντας υπόψη την αλλαγή ως συστατικό της ανάπτυξης, είναι απαραίτητο να καθοριστεί:

• αντικείμενα ανάπτυξης - τι αναπτύσσεται
• αντικείμενα ανάπτυξης - τι ιδιοκτησία αναπτύσσει
• οι νόμοι της ανάπτυξης - πώς αναπτύσσεται.

Οποιοσδήποτε οργανισμός υπάρχει και λειτουργεί σε ένα συγκεκριμένο εξωτερικό περιβάλλον που δημιουργεί ευνοϊκές ή απειλητικές συνθήκες. Ένα ενεργό θετικό περιβάλλον πρέπει να χρησιμοποιείται επιδέξια, και σε περίπτωση αντίθετων παραγόντων, πρέπει να λαμβάνονται μέτρα για την αντιστάθμισή τους.

Για την επιτυχή εφαρμογή των αλλαγών, είναι επίσης απαραίτητο να αναλυθούν όλες οι υπάρχουσες οργανωτικές, πηγές, κοινωνικο-ψυχολογικές συνθήκες. Για να γίνει αυτό, το εσωτερικό περιβάλλον αναλύεται ως προς την ανάδειξη των δυνατοτήτων και των αδυναμιών του οργανισμού, του εξωτερικού περιβάλλοντος - όσον αφορά ευκαιρίες και απειλές για τον οργανισμό από το εξωτερικό.

2. Επιλέγοντας μια προσέγγιση για αλλαγή... Υπάρχουν οι ακόλουθες προσεγγίσεις για τη δημιουργία εσωτερικών παραγόντων που προκαλούν αλλαγές στον οργανισμό:

• "Top-down" (οι αλλαγές πραγματοποιούνται από την άποψη της ισχύος)
• "Bottom-up", (η αλλαγή γίνεται με πρωτοβουλία μιας ομάδας εργαζομένων)
• ειδικός (χρησιμοποιώντας ειδικούς για την αξιολόγηση των προτεινόμενων αλλαγών)
• συνολική ποιότητα (έμφαση στην ποιότητα των προϊόντων ή των υπηρεσιών και των διαδικασιών).

3. Επιλογή του επιπέδου των αλλαγών... Η αλλαγή μπορεί να πραγματοποιηθεί σε διαφορετικά επίπεδα: άτομο, ομάδα, ομάδα και οργανωτική.

Πριν από την αλλαγή πρέπει να προηγηθεί μια διεξοδική διάγνωση των προβλημάτων και οι δυνατότητες επίλυσής τους. Τα προβλήματα είναι περίπλοκα θεωρητικά ερωτήματα ή πρακτικές καταστάσεις που χαρακτηρίζονται από αναντιστοιχία μεταξύ της πραγματικής και της επιθυμητής κατάστασης. Για περαιτέρω διάγνωση και διαχείριση αλλαγών, είναι απαραίτητο να προσδιοριστούν τα χαρακτηριστικά του πραγματικού έργου του οργανισμού.

Ανάλυση των παραγόντων του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος

Γιατί συμβαίνει η αλλαγή; Συχνά οι άνθρωποι πιστεύουν ότι η αλλαγή προκαλείται από την επίδραση εσωτερικών λόγων και στην προσωπική πρωτοβουλία κάποιου (συνήθως ηγεσία). Ωστόσο, πιο συχνά οι λόγοι για την αλλαγή είναι εξωτερικοί σε σχέση με τον οργανισμό: αυξημένος ανταγωνισμός, στένωση του κύριου τμήματος της αγοράς, υψηλότερες απαιτήσεις ποιότητας εκ μέρους των καταναλωτών κ.λπ.

Οι οργανισμοί σπάνια κάνουν σημαντική μεταμόρφωση χωρίς έντονες περιβαλλοντικές επιπτώσεις. Το εξωτερικό περιβάλλον είναι οικονομικές, τεχνολογικές και κοινωνικές δυνάμεις που λειτουργούν ως επιταχυντές της διαδικασίας μετασχηματισμού. Οι θεωρητικοί και οι επαγγελματίες της οργανωτικής αλλαγής αναγνωρίζουν την ανάγκη για εξωτερικούς επιταχυντές, αλλά ταυτόχρονα δεν αρκούν για να ξεκινήσουν τη διαδικασία της αλλαγής. Οι μετασχηματισμοί χρειάζονται επίσης διαχειριστές που γνωρίζουν τις αλλαγές και που αναλαμβάνουν δράση. Ο διευθυντής της εταιρείας θα πρέπει πάντα να ανησυχεί για τις αλλαγές στην αγορά. Σε κάθε περίπτωση, απαιτείται απάντηση εάν ο διευθυντής δεν θέλει να μειώσει τα κέρδη του και το μερίδιο αγοράς του.

Επί του παρόντος, η αγορά κυριαρχείται από ένα ελεύθερο επιχειρηματικό σύστημα. Οι συνθήκες ύπαρξης σε αυτό το σύστημα είναι σκληρές και σκληρές. Αυτό το σύστημα απομακρύνει από την οικονομική σφαίρα εκείνες τις εταιρείες που δεν προσαρμόζονται στις μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς. Οι εταιρείες είναι ευαίσθητες στην εξωτερική αλλαγή, μερικές φορές περισσότερο από ό, τι νομίζουμε. Οικονομικές δυνάμεις λειτουργούν από διαφορετικές πηγές και πόρους. Χτύπησαν σε διαφορετικά μέρη, αλλά οι πληγές από αυτά τα χτυπήματα φαίνονται βαθιά και βαριά.

Σε τέτοιες συνθήκες, ο διευθυντής πρέπει να παρακολουθεί την παραμικρή κίνηση που συμβαίνει στην αγορά, διαφορετικά, θα αντιμετωπίσει σύντομα τη δυσαρέσκεια των ιδιοκτητών της εταιρείας. Ωστόσο, μέχρι τώρα όλοι οι απαραίτητοι μετασχηματισμοί μπορεί να είναι μάταιοι. Αλλαγές και μετασχηματισμοί στην εταιρεία μπορούν να προκληθούν από το μέγεθος και τα προσόντα του εργατικού δυναμικού, τους προμηθευτές που παρέχουν στον οργανισμό πόρους, την εισαγωγή αυτοματοποιημένων διαδικασιών, τις αλλαγές στις αγορές πόρων. Δεν χρειάζεται να παραθέσετε όλες τις πιθανές επιλογές που θα οδηγήσουν στην αλλαγή της οργάνωσης. Ωστόσο, οι ευκαιρίες για αυτές είναι σημαντικές και πρέπει να αναγνωριστούν.

Υπάρχει επίσης ένας θετικός παράγοντας στις οικονομικές δυνάμεις του μετασχηματισμού. Αυτός ο παράγοντας είναι ο ανταγωνισμός, που ενθαρρύνει την καινοτόμο συμπεριφορά των εταιρειών. Σύμφωνα με τον Wayne Rosing, αντιπρόεδρο ανάπτυξης στην Sun Microsystems, Inc.

Η δεύτερη πηγή των μετασχηματιστικών δυνάμεων του περιβάλλοντος είναι τεχνολογία... Η επιστημονική και τεχνολογική πρόοδος οδηγεί στην εισαγωγή νέων τεχνολογιών σε κάθε τομέα της επιχείρησης. Οι υπολογιστές έχουν επιτρέψει την επεξεργασία δεδομένων υψηλής ταχύτητας και λύσεις σε σύνθετα προβλήματα κατασκευής. Νέα μηχανήματα και νέες διεργασίες έχουν φέρει επανάσταση στον τρόπο παραγωγής και διανομής πολλών τύπων προϊόντων. Η τεχνολογία των υπολογιστών και ο αυτοματισμός επηρέασαν όχι μόνο τις τεχνικές αλλά και τις κοινωνικές συνθήκες εργασίας. Σε σχέση με την εμφάνιση νέων επαγγελμάτων, ορισμένα επαγγέλματα εξαφανίζονται. Η αργή υιοθέτηση νέας τεχνολογίας που μειώνει το κόστος και βελτιώνει την ποιότητα του προϊόντος, αργά ή γρήγορα θα αντικατοπτρίζεται στα λογιστικά αρχεία. Η τεχνολογική διαδικασία είναι ένα φυσικό φαινόμενο στον τομέα των επιχειρήσεων. Ως δύναμη μετασχηματισμού, θα απαιτεί συνεχώς προσοχή.

Η τρίτη πηγή των μετασχηματιστικών δυνάμεων του περιβάλλοντος είναι κοινωνικές και πολιτικές αλλαγές... Οι διευθυντές επιχειρήσεων πρέπει να «προσαρμοστούν» σε μεγάλες αλλαγές που δεν ελέγχουν, αλλά επηρεάζουν την τύχη της εταιρείας. Οι σύγχρονες επικοινωνίες και οι διεθνείς αγορές δημιουργούν μεγάλες πιθανές επιχειρηματικές ευκαιρίες, αλλά αποτελούν επίσης απειλή για τους διαχειριστές που δεν μπορούν να κατανοήσουν τη συνεχιζόμενη αλλαγή. Τέλος, η σχέση μεταξύ κυβέρνησης και επιχειρήσεων μεγαλώνει καθώς εισάγονται και καταργούνται κανόνες.

Οι οργανωτικές διαδικασίες μάθησης είναι απαραίτητες για την κατανόηση των συνεπειών των εξωτερικών δυνάμεων. Αυτές οι διαδικασίες, οι οποίες διερευνούνται τώρα σε πολλούς οργανισμούς, περιλαμβάνουν την ικανότητα να απορροφούν νέες πληροφορίες, να τις επεξεργάζονται υπό το φως της προηγούμενης εμπειρίας και να ενεργούν πάνω σε νέες πληροφορίες με διαφορετικό και πιθανώς επικίνδυνο τρόπο. Ωστόσο, μόνο μέσω μιας τέτοιας μάθησης ένας οργανισμός μπορεί να προετοιμαστεί για να λειτουργήσει με επιτυχία τον 21ο αιώνα.

Εσωτερικές δυνάμεις για αλλαγή μέσα σε έναν οργανισμό συνήθως εντοπίζεται σε θέματα διαδικασίας και συμπεριφοράς. Τα προβλήματα της διαδικασίας είναι οι διαταραχές των αποφάσεων και οι διακοπές της επικοινωνίας. Οι αποφάσεις είτε δεν λαμβάνονται, είτε λαμβάνονται πολύ αργά, ή αυτές οι αποφάσεις αποδεικνύονται αδύναμες όσον αφορά το επίπεδο ποιότητας. Η σύνδεση αποδεικνύεται είτε κλειστή, είτε υπερβολική, ή ανεπαρκής. Οι εργασίες δεν έχουν οριστεί ή δεν έχουν επιλυθεί μέχρι το τέλος, καθώς ο υπεύθυνος "δεν έλαβε οδηγίες." Λόγω ανεπαρκούς επικοινωνίας ή έλλειψης επικοινωνίας, η εντολή του πελάτη δεν εκτελείται, η καταγγελία δεν λαμβάνεται υπόψη, ο προμηθευτής δεν χρεώνεται ή η παράδοση των αγαθών δεν πληρώνεται. Η σύγκρουση μεταξύ ατόμων, ξεχωριστών τμημάτων αντικατοπτρίζει διαταραχές στις διαδικασίες μετασχηματισμού μέσα σε οργανισμούς.

Το χαμηλό ηθικό και ο υψηλός κύκλος εργασιών είναι συμπτώματα προβλημάτων συμπεριφοράς που πρέπει να εντοπιστούν. Ένα ορισμένο επίπεδο δυσαρέσκειας μεταξύ των εργαζομένων παρατηρείται στους περισσότερους οργανισμούς - η παράβλεψη παραπόνων του προσωπικού και των προτάσεών τους είναι επικίνδυνη. Η διαδικασία αλλαγής περιλαμβάνει "αναγνώριση". Σε αυτήν τη φάση, η διοίκηση πρέπει να αποφασίσει εάν θα αναλάβει δράση ή όχι.

Σε πολλές οργανώσεις, η ανάγκη αλλαγής γίνεται απαρατήρητη έως ότου χτυπήσουν κάποιες μεγάλες καταστροφές. Οι εργαζόμενοι απεργούν ή ζητούν αναγνώριση συνδικάτου προτού η διοίκηση αναγνωρίσει τελικά την ανάγκη να ενεργήσει. Ωστόσο, πρέπει να αναγνωριστεί η ανάγκη αλλαγής και, εάν είναι, πρέπει να προσδιοριστεί η ακριβής φύση της αλλαγής. Εάν το πρόβλημα δεν είναι καλά κατανοητό, ο αντίκτυπος της αλλαγής στο προσωπικό μπορεί να είναι εξαιρετικά αρνητικός.

Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος
Οποιοσδήποτε οργανισμός υπάρχει και λειτουργεί σε ένα συγκεκριμένο εξωτερικό περιβάλλον που δημιουργεί ευνοϊκές ή απειλητικές συνθήκες. Όλοι οι εξωτερικοί παράγοντες χωρίζονται σε δύο κύριες ομάδες: άμεσες επιπτώσεις (κοντά στο περιβάλλον) και έμμεσες επιπτώσεις (μακρινό περιβάλλον). Το περιβάλλον άμεσων επιπτώσεων περιλαμβάνει προμηθευτές, καταναλωτές, ανταγωνιστές, συνεργάτες. Επηρεάζουν άμεσα τον οργανισμό, αλλά ο οργανισμός μπορεί επίσης να επηρεάσει αυτούς τους παράγοντες. Το περιβάλλον έμμεσων επιπτώσεων περιλαμβάνει παράγοντες που βρίσκονται εκτός του ελέγχου του οργανισμού. Αυτή είναι η κατάσταση της οικονομίας, της επιστημονικής και τεχνολογικής προόδου, των κοινωνικοπολιτισμικών, πολιτικών αλλαγών κ.λπ.

Μία από τις πιθανές ταξινομήσεις παρουσιάζεται στον πίνακα.

Τραπέζι. Εξωτερικές αιτίες αλλαγής

Οδηγοί αλλαγής	Παραδείγματα του
Κοινωνικός	Αλλαγές στη γεύση και τις κοινωνικές αξίες. δομή απασχόλησης, αλλαγές στα δημογραφικά στοιχεία, αλλαγές στη συμπεριφορά των φύλων κ.λπ.
Τεχνολογικός	Αύξηση της διαθεσιμότητας νέων τεχνολογιών παραγωγής, ανάπτυξη συστημάτων πληροφοριών και διαύλων επικοινωνίας
Οικονομικός	Γενική μείωση της παραγωγής; αλλαγές στις συναλλαγματικές ισοτιμίες και τα επιτόκια · αλλαγές στο σύστημα χρηματοδότησης, πληθωρισμός, ανεργία, τιμές ενέργειας
Περιβαλλοντικό	Μόλυνση του περιβάλλοντος; εξάντληση πρώτων υλών
Πολιτικός	Αλλαγή ηγεσίας σε κλίμακα τοπικών αρχών, κυβερνήσεων και σε διεθνές επίπεδο. αλλαγές στη νομοθετική ρύθμιση, τη φορολογική πολιτική
	Άρνηση / αύξηση της ζήτησης για ορισμένους τύπους προϊόντων ή υπηρεσιών. συγχώνευση λιανικών εταιρειών
Συναγωνιστές	Η εμφάνιση νέων ανταγωνιστών, η παρακμή των υπαρχόντων ανταγωνιστών
Φυσικές καταστροφές	Σεισμός, πυρκαγιά, ατύχημα, τυφώνας

Το εξωτερικό περιβάλλον μπορεί να έχει θετικό και αρνητικό αντίκτυπο στις δραστηριότητες του οργανισμού. Ένα ενεργό θετικό περιβάλλον πρέπει να χρησιμοποιείται επιδέξια, και σε περίπτωση αντιθετικών παραγόντων, πρέπει να λαμβάνονται μέτρα για την αντιστάθμισή τους. Η απομόνωση περιβαλλοντικών παραγόντων και η εκτίμησή τους πραγματοποιείται με ανάλυση STEEP.

Φιγούρα: Το σχέδιο κατανομής περιβαλλοντικών παραγόντων

Η διάκριση μεταξύ ορισμένων παραγόντων είναι σε μεγάλο βαθμό τεχνητή. Πολλές πολιτικές αποφάσεις έχουν οικονομικές επιπτώσεις και σχεδόν όλοι οι οικονομικοί παράγοντες πρέπει να εξεταστούν σε πολιτικό πλαίσιο. Οι αλλαγές στην κοινωνική συμπεριφορά επηρεάζονται σε μεγάλο βαθμό από την εισαγωγή νέων τεχνολογιών και με τη σειρά τους επηρεάζει την υιοθέτηση πολιτικών αποφάσεων. Η προστασία του περιβάλλοντος συνδέεται στενά με κοινωνικούς, πολιτικούς και οικονομικούς παράγοντες και η εφαρμογή αυτής της προστασίας εξαρτάται συχνά από την εισαγωγή νέων τεχνολογιών. Επομένως, δεν είναι σημαντικό να ταξινομήσουμε σωστά τους περιβαλλοντικούς παράγοντες, αλλά να προσδιορίσουμε πώς επηρεάζουν τις δραστηριότητες του οργανισμού προκειμένου να επιλέξει τον σωστό αντίκτυπο ελέγχου.

Τα αποτελέσματα μιας λεπτομερούς ανάλυσης κάθε παράγοντα παρουσιάζονται σε έναν πίνακα.

Τραπέζι. Θραύσμα ΒΗΜΑ - ανάλυση

Οι ποιοτικές αξιολογήσεις λαμβάνονται από μια έρευνα εμπειρογνωμόνων ειδικών σύμφωνα με την κλίμακα:

1 - η επιρροή είναι πολύ αδύναμη,
3 - αδύναμο
5 - σημαντικό
7 - σημαντικό,
9 - ισχυρή
τεχνολογικός

Οι αρνητικοί παράγοντες πρέπει να αναλυθούν λεπτομερώς και πρέπει να αναπτυχθεί μια στρατηγική για την αποζημίωσή τους.

Για την επιτυχή εφαρμογή των αλλαγών, είναι επίσης απαραίτητο να αναλυθούν όλες οι υπάρχουσες οργανωτικές, πηγές, κοινωνικο-ψυχολογικές συνθήκες. Για να γίνει αυτό, το εσωτερικό περιβάλλον αναλύεται όσον αφορά την ανάδειξη των δυνατοτήτων και των αδυναμιών του οργανισμού, του εξωτερικού περιβάλλοντος - όσον αφορά ευκαιρίες και απειλές για τον οργανισμό από το εξωτερικό. Τα πλεονεκτήματα είναι αυτά που ο οργανισμός έχει υπερέχει, ή κάποιο χαρακτηριστικό που του δίνει πρόσθετες δυνατότητες. Η δύναμη μπορεί να βρίσκεται σε δεξιότητες, σημαντική εμπειρία, πολύτιμους οργανωτικούς πόρους ή ανταγωνιστικές ευκαιρίες, επιτεύγματα που παρέχουν πλεονέκτημα στην αγορά. Οι αδυναμίες είναι η απουσία κάτι σημαντικό για τη λειτουργία του οργανισμού ή αυτό που το θέτει σε μειονεκτική θέση σε σύγκριση με άλλους. Ευκαιρίες από την άποψη της ανάλυσης SWOT δεν είναι όλες οι ευκαιρίες που υπάρχουν στην αγορά, αλλά μόνο αυτές που μπορούν να χρησιμοποιηθούν αυτή τη στιγμή. Οι απειλές στο εξωτερικό περιβάλλον μπορούν να οδηγήσουν στην καταστροφή του οργανισμού. Κάθε χαρακτηριστικό καταγράφεται στο αντίστοιχο τεταρτημόριο του πίνακα ανάλυσης SWOT (Εικ.).

Φιγούρα: Πίνακας ανάλυσης SWOT

Μετά τον καθορισμό των χαρακτηριστικών, πραγματοποιείται σύγκριση των αδυναμιών με αντισταθμιστικές δυνατότητες και απειλές με αντισταθμιστικά πλεονεκτήματα. Οι μη αντισταθμιζόμενες αδυναμίες και απειλές μπορούν να οδηγήσουν στην «καταστροφή» του οργανισμού. Όλες οι δυνατότητες και οι ευκαιρίες χωρίς αντιστάθμιση γίνονται αποθεματικά ανάπτυξης. Τα σημεία τομής των χαρακτηριστικών αποκαλύπτουν λύσεις που επιτρέπουν σε έναν οργανισμό να λειτουργεί με επιτυχία σε ένα δεδομένο περιβάλλον. Με βάση τα δεδομένα ανάλυσης SWOT, ο οργανισμός επιλέγει μια στρατηγική δράσης. Οι στρατηγικές μπορούν να κατευθυνθούν ως εξής:

• αντιμετώπιση προβλημάτων (στρατηγική αντιμετώπισης - τεταρτημόριο IV)
• για χρήση υφιστάμενων λύσεων (στρατηγική βελτιστοποίησης - τεταρτημόριο II και III)
• για τη χρήση αποθεματικών (στρατηγική ανάπτυξης - τεταρτημόριο I).

Το παρακάτω σχήμα δείχνει ένα παράδειγμα πίνακα ανάλυσης SWOT για ένα σύστημα υποστήριξης ζωής HEI.

Φιγούρα: SWOT matrix - ανάλυση του συστήματος υποστήριξης ζωής του πανεπιστημίου

Συνήθως η αλλαγή συμβαίνει υπό την επίδραση ενός συνδυασμού δύο τύπων παραγόντων, εσωτερικών και εξωτερικών. Οι εσωτερικοί παράγοντες μπορεί να περιλαμβάνουν την ανάγκη αύξησης της παραγωγικότητας, την ανάγκη βελτίωσης της ποιότητας, την αύξηση των πωλήσεων, τη βελτίωση της εξυπηρέτησης, την παρακίνηση και τη διατήρηση του προσωπικού, την ανάγκη ενίσχυσης της θέσης της αγοράς για την αντίσταση των ανταγωνιστών κ.λπ.

Ο διαχωρισμός σε εξωτερικούς και εσωτερικούς παράγοντες είναι καθαρά υπό όρους και διαφέρει στην ικανότητα του οργανισμού να επηρεάζει αυτούς τους παράγοντες.

Ανάλυση των λόγων αλλαγής

Πριν από την αλλαγή πρέπει να προηγηθεί μια διεξοδική διάγνωση των προβλημάτων και οι δυνατότητες επίλυσής τους. Τα προβλήματα είναι περίπλοκα θεωρητικά ερωτήματα ή πρακτικές καταστάσεις που χαρακτηρίζονται από αναντιστοιχία μεταξύ της πραγματικής και της επιθυμητής κατάστασης. Αναλύοντας τους λόγους της αλλαγής, είναι απαραίτητο να απαντήσετε στις ακόλουθες ερωτήσεις:

• τι; - καθορίζει το περιεχόμενο του προβλήματος ·
• Οπου? - καθορίζει τη συγκεκριμένη θέση του προβλήματος.
• πότε? - καθορίζει τον χρόνο εμφάνισης και ανάλυσης, τη συχνότητα επανάληψης ·
• πως? - καθορίζει ποσοτικές παραμέτρους που χαρακτηρίζουν το πρόβλημα ·
• Που? - καθορίζει τον κύκλο των ατόμων, με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, που εμπλέκονται στο πρόβλημα.

Η αποτελεσματικότητα των αλλαγών που γίνονται θα καθοριστεί σε μεγάλο βαθμό από το πόσο σωστά κατανοήθηκε και διατυπώθηκε το πρόβλημα. Συχνά, είτε εξωτερικά σημεία είτε συμπτώματα αναγνωρίζονται κατά λάθος ως πρόβλημα. Για παράδειγμα, εάν ένας οργανισμός υποφέρει από απώλειες, το πρόβλημα δεν πρέπει να διατυπωθεί ως εξής: "Πώς να μειώσετε τις απώλειες;" Αυτό είναι απλώς ένα σύμπτωμα. Είναι απαραίτητο να μάθετε τι ακριβώς οδηγεί σε απώλειες (για παράδειγμα, χαμηλές τιμές για προϊόντα, υπερβολικά υψηλό κόστος).

Ένας τρόπος για να αναλύσετε τις πιθανές αιτίες ενός προβλήματος είναι το διάγραμμα Ishikawa, ή "σκελετός ψαριών". Αυτή η μέθοδος σας επιτρέπει να διαχωρίσετε τη μία αιτία από την άλλη και επίσης δείχνει τη σχέση τους.

Το σχήμα δείχνει ένα παράδειγμα ενός τέτοιου διαγράμματος για την επίλυση του προβλήματος της ποιότητας των εκπαιδευτικών υπηρεσιών.

Φιγούρα: Το αιτιώδες διάγραμμα του Ishikawa

Έχοντας εντοπίσει τις βασικές αιτίες του προβλήματος, είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί τι πρέπει να αλλάξει για να το λύσει.

Διαγνωστικά των αλλαγών

Ο σχεδιασμός και η εφαρμογή αλλαγών σημαίνει ότι ένας οργανισμός θα μετακινηθεί από την τρέχουσα κατάστασή του σε κάποια επιθυμητή κατάσταση στο μέλλον. Το πρώτο βήμα προς την αλλαγή είναι η διάγνωση της ανάγκης για αλλαγή. Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να απαντήσετε στις ακόλουθες ερωτήσεις:

• ποιες αλλαγές απαιτούνται για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της εργασίας;
• τι είδους αλλαγές πρέπει να γίνουν για την επίλυση υπαρχόντων προβλημάτων;

Για τη διάγνωση των αλλαγών, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε το μοντέλο Nadler-Tashman που φαίνεται στο σχήμα.

Το μοντέλο λαμβάνει υπόψη ότι ο οργανισμός βρίσκεται σε αλληλεπίδραση με το περιβάλλον, και εντός του ίδιου του οργανισμού υπάρχουν τέσσερα αλληλένδετα στοιχεία: εργασίες, οργανωτική δομή, πολιτισμός και άτομα που εργάζονται σε αυτό.

Φιγούρα: Μοντέλο Nadler-Tashman

Καθήκοντα- το κύριο μέρος του οργανωτικού συστήματος. Περιλαμβάνουν τους τύπους εργασίας που πρέπει να εκτελεστούν, τα χαρακτηριστικά της ίδιας της εργασίας, την ποσότητα και την ποιότητα των αγαθών που παράγει ο οργανισμός και τις υπηρεσίες που παρέχει.

Οργανωτικές δομές περιλαμβάνει γραμμές λογοδοσίας, συστήματα πληροφοριών, μηχανισμούς ελέγχου, περιγραφές θέσεων εργασίας, επίσημα συστήματα πληρωμών, δομές συσκέψεων κ.λπ. Αυτά τα χαρακτηριστικά ενός οργανισμού είναι αρκετά εύκολο να περιγραφούν, αλλά συχνά γίνονται ξεπερασμένα, καθώς δεν έχουν χρόνο να ανταποκριθούν σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον.

Οργανωτική κουλτούρα Είναι αξίες, τελετές, πηγές εξουσίας, κανόνες, άτυπες διαδικασίες που επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο γίνεται η εργασία σε έναν οργανισμό.

Ανθρωποι φέρνουν τις διαφορετικές δεξιότητες, τη γνώση και την εμπειρία τους, διαφορετικές προσωπικότητες, αξίες και συμπεριφορές.

Κοινό όραμα Είναι μια εικόνα του βελτιωμένου μέλλοντος του οργανισμού; είναι ο στόχος προς τον οποίο κατευθύνονται η ενέργεια και οι ενέργειες του οργανισμού.

Εγχειρίδιο - εμπνευστές, καθοδηγώντας τον οργανισμό στην πορεία της αλλαγής.

περιβάλλον - προμηθευτές, καταναλωτές, πελάτες που επηρεάζουν τον οργανισμό μέσω των αναγκών τους και ο οργανισμός τους επηρεάζει με τη σειρά του.

Τα τέσσερα εσωτερικά στοιχεία του οργανισμού βρίσκονται σε κατάσταση δυναμικής ισορροπίας μεταξύ τους και με το περιβάλλον. Από το μοντέλο προκύπτει ότι μια αλλαγή σε ένα από αυτά τα στοιχεία συνεπάγεται αναγκαστικά μια αλλαγή σε άλλα.

Ο πίνακας δείχνει ένα παράδειγμα χρήσης του μοντέλου Nadler-Tashman για ένα δευτεροβάθμιο επαγγελματικό εκπαιδευτικό ίδρυμα που θέλει να αλλάξει την κατάστασή του.

Τραπέζι. Ανάλυση στοιχείων αλλαγής

Στοιχείο	Τωρινή κατάσταση	Επιθυμητή κατάσταση
	Δευτεροβάθμια επαγγελματική εκπαίδευση	Ανώτατη επαγγελματική εκπαίδευση
	Καθηγητές, πλοίαρχοι βιομηχανικής κατάρτισης	Καθηγητές με ακαδημαϊκούς τίτλους και τίτλους
Οργανωτική κουλτούρα	Επικεντρώθηκε στην εκπαιδευτική διαδικασία	Επικεντρώθηκε στην εκπαιδευτική διαδικασία και την επιστημονική δραστηριότητα
Οργανωτική δομή	Τμήματα, σπεσιαλιτέ	Γραφείο πρύτανης, γραφείο πρύτανης, τμήματα, επιστημονικός τομέας
περιβάλλον	Αγορά δευτεροβάθμιων επαγγελματικών εκπαιδευτικών ιδρυμάτων	Η αγορά ανώτερων επαγγελματικών εκπαιδευτικών ιδρυμάτων
		Αλλαγή στην κατάσταση ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος

Η αλλαγή μπορεί να πραγματοποιηθεί σε διαφορετικά επίπεδα: άτομο, ομάδα, ομάδα και οργανωτική. Το σχήμα δείχνει τη σχέση μεταξύ της πολυπλοκότητας της αλλαγής, του χρόνου που απαιτείται για την εφαρμογή της αλλαγής και του αριθμού των εμπλεκόμενων ατόμων.

Φιγούρα: Αλλαγή επιπέδων

Προσδιορίζοντας τα επίπεδα αλλαγής, μπορείτε να εκτιμήσετε πόσο καιρό θα χρειαστεί για την εφαρμογή της, πόσο περίπλοκη και δύσκολη μπορεί να είναι.

Οι αλλαγές συνήθως σημαίνουν κίνδυνο, αβεβαιότητα και εκτοπισμό. Μερικοί άνθρωποι ανέχονται την αλλαγή σχετικά εύκολα και ακόμη και συμμετέχουν σε αυτήν με ευχαρίστηση. Για αυτούς, η αλλαγή σημαίνει μια νέα ευκαιρία. Άλλοι βλέπουν τις αλλαγές ως ταλαιπωρία, απειλή. Τείνουν να βλέπουν την αλλαγή ως κάτι που τους αποσπά την προσοχή από το κύριο έργο τους. Οι οργανισμοί χρειάζονται και τους δύο τύπους ανθρώπων, καθώς οι ενθουσιώδεις οδηγούν και οδηγούν στην αλλαγή, και οι σκεπτικιστές αντιστέκονται σε λανθασμένες προτάσεις. Ο διευθυντής πρέπει να είναι σε θέση να επιτύχει ισορροπία μεταξύ του πρώτου και του τελευταίου.

Προσέγγιση για αλλαγή

Υπάρχουν οι ακόλουθες προσεγγίσεις για τη δημιουργία εσωτερικών παραγόντων που προκαλούν αλλαγές στον οργανισμό:

• "από πάνω προς τα κάτω"
• "κάτω"
• ειδικός
• συνολική ποιότητα (Total Quality Management, TQM).

Ο πίνακας παρέχει μια συγκριτική αξιολόγηση των προσεγγίσεων για αλλαγή.

Τραπέζι. Προσεγγίσεις για αλλαγή

Μια προσέγγιση		Πλεονεκτήματα	μειονεκτήματα
Από πάνω προς τα κάτω	Οι αλλαγές πραγματοποιούνται από την άποψη της δύναμης	Σαφής προγραμματισμός. Υψηλή ταχύτητα. Διασφαλίζει τη συμμόρφωση με τους συγκεκριμένους όρους ενός συγκεκριμένου οργανισμού. Κατάλληλο για ριζικές αλλαγές	Η επιτυχία εξαρτάται από την ηγετική ικανότητα. Αντιδημοκρατικός. Δεν παρακινεί αρκετά τους υπαλλήλους. Υποκειμενικότητα
Κάτω προς τα πάνω	Η αλλαγή γίνεται με πρωτοβουλία μιας ομάδας εργαζομένων	Προωθεί την ιδιοκτησία των εργαζομένων. Κατάλληλο για σταδιακές αλλαγές. Αυτάρκης. Αυξάνει την ευθύνη του προσωπικού	Χρειάζεται πολλή προετοιμασία και προγραμματισμός. Η διαδικασία μπορεί να γίνει ακατάστατη. Η αποτελεσματικότητα εξαρτάται από το πόσο πρόθυμη είναι η διοίκηση να λάβει απόφαση από τους υπαλλήλους
Ειδικός	Χρήση εμπειρογνωμόνων για την αξιολόγηση αναμενόμενων αλλαγών	Προτείνει την καλύτερη λύση. Αντικειμενικότητα. Σχετικά γρήγορα. Κατάλληλο τόσο για ριζικές όσο και για βαθμιαίες αλλαγές	Έλλειψη κατανόησης της κατάστασης. Μπορεί να είναι ακριβό. Έλλειψη εμπλοκής του διευθυντή στην αλλαγή. Προβλήματα εφαρμογής
Συνολική ποιότητα	Εστίαση στο προϊόν / την υπηρεσία και την ποιότητα της διαδικασίας	Παρέχει συνεχή βελτίωση. Καλύτερη ικανοποίηση των απαιτήσεων όλων των ενδιαφερομένων. Συμμετοχή όλου του προσωπικού, σχηματισμός αποτελεσματικών ομάδων	Η ανάγκη προσδιορισμού όλων των διαδικασιών. Χρειάζεται χρόνος για την εκπαίδευση του προσωπικού

Στην πραγματικότητα, ο επιτυχής σχεδιασμός και εφαρμογή οποιασδήποτε αλλαγής απαιτεί τη χρήση όλων των προσεγγίσεων σε ένα βαθμό ή άλλο. Η πραγματική αναλογία της συμβολής κάθε προσέγγισης θα εξαρτηθεί από τον διαθέσιμο χρόνο και τους πόρους, τις πολιτικές και τις διαδικασίες του οργανισμού, τον πολιτισμό του κ.λπ.

Καθορισμός ετοιμότητας για αλλαγή

Οποιοδήποτε πρόγραμμα προγραμματισμένης αλλαγής απαιτεί διεξοδική αξιολόγηση της ετοιμότητας του οργανισμού και των ανθρώπων του να αλλάξουν.

Δύο σημαντικές πτυχές της ετοιμότητας των εργαζομένων για αλλαγή είναι:

• ο βαθμός ικανοποίησής τους με την τρέχουσα κατάσταση στον οργανισμό
• αντιληπτός προσωπικός κίνδυνος σε περίπτωση πιθανών αλλαγών

Όταν οι εργαζόμενοι είναι δυσαρεστημένοι με την τρέχουσα κατάσταση και αισθάνονται ότι διατρέχουν μικρό κίνδυνο από τις προτεινόμενες αλλαγές, η προθυμία αλλαγής στον οργανισμό θα είναι αρκετά υψηλή. Αντίθετα, όταν οι εργαζόμενοι είναι ικανοποιημένοι με την κατάσταση και φοβούνται την αλλαγή, το επίπεδο ετοιμότητας για αλλαγή μειώνεται σημαντικά.

Εκτός από αυτά που συζητήθηκαν, υπάρχει μια άλλη πτυχή που επηρεάζει την ετοιμότητα των εργαζομένων να αλλάξουν - αυτή είναι η προσδοκία τους σχετικά με τα μέτρα με τα οποία προτείνεται να πραγματοποιηθούν αλλαγές.

Οι προσδοκίες παίζουν σημαντικό ρόλο στη διαδικασία της αντίληψης και της συμπεριφοράς των ανθρώπων. Είναι καλύτερο εάν οι προσδοκίες για αλλαγή είναι θετικές και ρεαλιστικές. Η αντίσταση στην αλλαγή είναι μια άλλη σημαντική πτυχή της ετοιμότητας αλλαγής και πρέπει να διαγνωστεί προσεκτικά και να αξιολογηθεί ανάλογα.

Αλλαγή αρχών

Όταν οι διευθυντές και οι εργαζόμενοι κάνουν μια οργανική διάγνωση, υπάρχουν δύο κρίσιμοι παράγοντες που πρέπει να λάβετε υπόψη.

Το πρώτο είναι ότι η συμπεριφορά σε έναν οργανισμό είναι προϊόν πολλών αλληλεπιδρώντων δυνάμεων. Επομένως, αυτό που μπορεί να παρατηρηθεί και να διερευνηθεί (συμπεριφορά των εργαζομένων, προβλήματα και η κατάσταση των πραγμάτων στον οργανισμό) έχει πολλούς λόγους. Ο δεύτερος παράγοντας είναι ότι οι περισσότερες από τις πληροφορίες που συλλέγονται σχετικά με την οργάνωση στη διαγνωστική διαδικασία είναι συνήθως συμπτώματα και όχι πραγματικά προβλήματα. Με τη θεραπεία των συμπτωμάτων, δεν υπάρχει θεραπεία για το πρόβλημα. Οι ακόλουθες αρχές για την οργανωτική αλλαγή επιβεβαιώνουν τη σημασία της οργάνωσης της διάγνωσης.

• Για να αλλάξετε κάτι, πρέπει να το καταλάβετε.
• Δεν μπορείτε να αλλάξετε ένα πράγμα στο σύστημα.
• Οι άνθρωποι αντιστέκονται σε οτιδήποτε μπορεί να τιμωρηθεί.
• Οι άνθρωποι είναι έτοιμοι να κάνουν παραχωρήσεις για χάρη του μελλοντικού κέρδους.
• Η αλλαγή δεν έρχεται χωρίς άγχος.
• Η συμμετοχή στον καθορισμό στόχων και στρατηγικών για αλλαγή μειώνει το επίπεδο αντίστασης στις αλλαγές και αυξάνει την πιθανότητα των εργαζομένων να αναλάβουν τις απαραίτητες δεσμεύσεις. Οι αλλαγές συμβαίνουν μόνο όταν καθένας από τους συμμετέχοντες αποφασίσει να εφαρμόσει την αλλαγή.
• Οι αλλαγές συμπεριφοράς γίνονται σε μικρά βήματα.
• Η αλήθεια είναι πιο σημαντική σε καιρούς αλλαγής.
• Οι διαδικασίες σκέψης και η δυναμική των σχέσεων γίνονται σταθερές εάν η αλλαγή είναι επιτυχής.

Αλλαγή στρατηγικών

Η εφαρμογή αλλαγών είναι ένα σύνθετο σύνολο διαδικασιών και διαδικασιών που στοχεύουν στην εισαγωγή και εφαρμογή καινοτομιών σε έναν οργανισμό. Οι αλλαγές έχουν τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

• η διαδικασία αλλαγών είναι μεγάλη, χρειάζεται πολύς χρόνος για να προετοιμαστεί για τις αλλαγές, να εισαγάγει καινοτομίες και να ελέγξει μετά την εφαρμογή των αλλαγών.
• η διαδικασία αλλαγής σχετίζεται με μια επιλογή από διάφορες εναλλακτικές λύσεις, από τις οποίες εξαρτάται το μέλλον του οργανισμού ·
• Αυτή η διαδικασία μπορεί να θεωρηθεί μόνο ως συστηματική διαδικασία που επηρεάζει ολόκληρο τον οργανισμό.
• Είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ο βαθμός αβεβαιότητας του προβλήματος που προκύπτει κατά τη διαδικασία των αλλαγών ·
• Η διαδικασία της αλλαγής επηρεάζει τα συμφέροντα πολλών ανθρώπων, επομένως είναι απαραίτητο να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στον ανθρώπινο παράγοντα.

Μια στρατηγική εφαρμογής αλλαγών είναι ένα σύνολο διαδικασιών που σχετίζονται με την εφαρμογή των αλλαγών, μια ακολουθία ενεργειών που χαρακτηρίζει την απόδοση της εργασίας. Μια στρατηγική αλλαγών νοείται ως μία ή άλλη προσέγγιση, που επιλέγεται ανάλογα με τις περιστάσεις, η οποία λαμβάνει υπόψη τις ιδιαιτερότητες των αλλαγών. Δεν υπάρχει καθολική στρατηγική για αλλαγή.

Οι κύριοι παράγοντες που επηρεάζουν την προσέγγιση στην εφαρμογή των αλλαγών στην εφαρμογή της στρατηγικής είναι:

• ρυθμός αλλαγής
• βαθμός διαχείρισης από διευθυντικά στελέχη
• χρήση εξωτερικών δομών, για παράδειγμα, διαβούλευσης
• κεντρική ή τοπική συγκέντρωση δυνάμεων.

Ο στόχος μιας στρατηγικής αλλαγής είναι να επιτύχει μια αποτελεσματική οργανωτική απάντηση σε ένα υπάρχον πρόβλημα.

Τύποι στρατηγικών αλλαγής

Οι στρατηγικές αλλαγής μπορούν να ομαδοποιηθούν σε πέντε ομάδες. Ανάλογα με την επιλεγμένη στρατηγική, χρησιμοποιούνται διαφορετικές προσεγγίσεις και μέθοδοι με τις οποίες μπορούν να εφαρμοστούν οι στρατηγικές αλλαγής.

Τραπέζι. Τύποι στρατηγικών, προσεγγίσεων και μεθόδων εφαρμογής τους

Στρατηγική	Μια προσέγγιση	Μέθοδοι εφαρμογής
Στρατηγική οδηγίας	Επιβολή αλλαγών εκ μέρους ενός διευθυντή που μπορεί να "διαπραγματευτεί" σε δευτερεύοντα θέματα	Επιβολή συμβάσεων πληρωμής, αλλαγή της σειράς εργασίας (για παράδειγμα, κανόνες, τιμές, χρονοδιάγραμμα εργασίας) με παραγγελία
Διαπραγματευόμενη στρατηγική	Αναγνώριση της νομιμότητας των συμφερόντων άλλων μερών που εμπλέκονται στις αλλαγές, η δυνατότητα παραχωρήσεων	Συμφωνίες απόδοσης, συμφωνίες ποιότητας προμηθευτή
Κανονιστική στρατηγική	Αποσαφήνιση της γενικής στάσης απέναντι στην αλλαγή, συχνή χρήση εξωτερικών παραγόντων αλλαγής	Ευθύνη για την ποιότητα, πρόγραμμα νέων αξιών, ομαδική εργασία, νέα κουλτούρα, ευθύνη των εργαζομένων
Αναλυτική στρατηγική	Μια προσέγγιση που βασίζεται σε έναν σαφή ορισμό προβλημάτων. συλλογή, μελέτη πληροφοριών, χρήση εμπειρογνωμόνων	Εργασία σχεδιασμού, για παράδειγμα: - για νέα συστήματα πληρωμών · - σχετικά με τη χρήση μηχανών · - σχετικά με νέα συστήματα πληροφοριών
Στρατηγική προσανατολισμένη στη δράση	Ένας γενικός ορισμός του προβλήματος, μια προσπάθεια εξεύρεσης λύσης που τροποποιείται υπό το φως των αποτελεσμάτων που έχουν επιτευχθεί, περισσότερη εμπλοκή των ενδιαφερόμενων ατόμων παρά με μια αναλυτική στρατηγική	Πρόγραμμα μείωσης της απουσίας και ορισμένες ποιοτικές προσεγγίσεις

1. Στρατηγική της οδηγίας. Κατά την εφαρμογή μιας στρατηγικής οδηγίας, ο διευθυντής κάνει στρατηγικές αλλαγές με μικρή συμμετοχή άλλων υπαλλήλων και πολύ κοντά στο αρχικό σχέδιο. Οι στρατηγικές πολιτικής στοχεύουν συχνά στην εφαρμογή αλλαγών που πρέπει να εφαρμοστούν σε σύντομο χρονικό διάστημα, πράγμα που φυσικά μειώνει την αποτελεσματικότητα άλλων πόρων.

Αυτός ο τύπος στρατηγικής για την εφαρμογή του απαιτεί υψηλή εξουσία του ηγέτη, ανεπτυγμένες ιδιότητες ηγεσίας, εστίαση στο έργο, διαθεσιμότητα όλων των απαραίτητων πληροφοριών και ικανότητα να ξεπεράσει και να καταστείλει την αντίσταση στις αλλαγές. Η εφαρμογή στρατηγικών οδηγιών είναι πιο πρόσφορη σε μια κρίση και την απειλή πτώχευσης. Αυτή η κατάσταση αναπτύσσεται συχνά υπό την επίδραση τόσο εξωτερικών όσο και εσωτερικών παραγόντων. Οι πιο τυπικές εξωτερικές αιτίες για στρατηγικές οδηγιών είναι ανεπιθύμητα ανταγωνιστικά γεγονότα ή φθίνουσες πωλήσεις λόγω ενός δυσμενούς συνδυασμού μακροοικονομικών δεικτών. Οι εσωτερικοί λόγοι περιλαμβάνουν έναν πολύ υψηλό βαθμό αντίστασης στις προβλεπόμενες αλλαγές, ανεξάρτητα από τα κίνητρα συμπεριφοράς που προκαλούνται. Με μια προσέγγιση οδηγιών, τα άτομα που εμπλέκονται στην αλλαγή αναγκάζονται απλώς να αποδεχτούν το γεγονός της αλλαγής.

Οι στρατηγικές οδηγιών μπορούν να χρησιμοποιηθούν μόνο όταν άλλες δεν είναι κατάλληλες. Για να είναι αποτελεσματικός, ένας διευθυντής, έχοντας επιλέξει αυτήν τη στρατηγική, πρέπει να συνειδητοποιήσει την ανάγκη να εφαρμόσει γρήγορα αλλαγές σε σύντομο χρονικό διάστημα ως θεμελιώδης ή ακόμη και αναπόφευκτη κατάσταση εργασίας. Για να εφαρμόσει αυτές τις αλλαγές, πρέπει να έχει σημαντική εξουσία, δύναμη και ανθεκτικότητα.

2. Μια στρατηγική που βασίζεται στις διαπραγματεύσεις. Εφαρμόζοντας μια στρατηγική που βασίζεται σε διαπραγματεύσεις, ο διευθυντής είναι ο εμπνευστής της αλλαγής, αλλά ταυτόχρονα δείχνει την προθυμία να διαπραγματευτεί με άλλες ομάδες για όλα τα θέματα που προκύπτουν, για να κάνει τις απαραίτητες παραχωρήσεις.

Χρειάζεται λίγο περισσότερο χρόνο για την εφαρμογή της στρατηγικής διαπραγμάτευσης - κατά τη διαδικασία των διαπραγματεύσεων με άλλους ενδιαφερόμενους είναι δύσκολο να προβλεφθούν τα αποτελέσματα, καθώς είναι δύσκολο να προσδιοριστεί εκ των προτέρων πλήρως ποιες παραχωρήσεις θα πρέπει να γίνουν.

Ωστόσο, όσοι επηρεάζονται από την αλλαγή που εφαρμόζεται έχουν τουλάχιστον την ευκαιρία να μιλήσουν το μυαλό τους και να αισθανθούν κατανοητοί. Η αλλαγή της φύσης της εργασίας σε αντάλλαγμα υψηλότερων μισθών και κατανομής κερδών, που συχνά αναφέρεται ως συμφωνία παραγωγής, είναι ένα παράδειγμα αυτής της προσέγγισης.

3. Ρυθμιστική στρατηγική. Όταν χρησιμοποιείτε μια κανονιστική στρατηγική, γίνεται μια προσπάθεια όχι μόνο να εξασφαλιστεί η συναίνεση των εργαζομένων να κάνουν οποιεσδήποτε αλλαγές, αλλά και να επιτευχθεί ένα αίσθημα ευθύνης των ενδιαφερομένων για την επίτευξη των γενικών στόχων του οργανισμού. Αυτός είναι ο λόγος που αυτή η στρατηγική ονομάζεται μερικές φορές «καρδιές και μυαλά». Κατά τη δημιουργία ενός ποιοτικά νέου τύπου προϊόντος ή υπηρεσίας, είναι επιθυμητό να διασφαλιστεί ότι οι εργαζόμενοι προσπαθούν διαρκώς να επιτύχουν αυτόν τον στόχο, υποβάλλοντας συνεχώς προτάσεις για βελτίωση, συμμετέχοντας στην ανάπτυξη έργων βελτίωσης της ποιότητας, στο έργο των κύκλων ποιότητας. Σε αυτήν την περίπτωση, μερικές φορές καταφεύγουν στη βοήθεια συμβούλων - ειδικών στον τομέα της συμπεριφοράς ατόμων και ομάδων, είναι αυτοί που συμβάλλουν στη διαδικασία αλλαγής στάσεων απέναντι στην εργασία. Μπορούν επίσης να συμμετέχουν εξωτερικοί σύμβουλοι που είναι ειδικοί στη συμπεριφορά και την ψυχολογία της ομάδας. Είναι σαφές ότι αυτή η προσέγγιση είναι πιο χρονοβόρα από τις στρατηγικές οδηγιών. Ωστόσο, το ζήτημα του πώς να επιτευχθεί η επιθυμητή αίσθηση ευθύνης είναι ακόμα ανοιχτό.

4. Αναλυτικές στρατηγικές. Οι αναλυτικές στρατηγικές χρησιμοποιούν τεχνικούς εμπειρογνώμονες για να μελετήσουν τα προβλήματα που τίθενται. Συχνά, ομάδες διαχείρισης, συμπεριλαμβανομένων εμπειρογνωμόνων από κορυφαία τμήματα ή ειδικών συμβούλων, εργάζονται σε ένα συγκεκριμένο πρόβλημα (π.χ. αλλαγή του συστήματος διανομής, δημιουργία ενός νέου εργαστηρίου). Συνήθως αυτή η προσέγγιση εφαρμόζεται υπό την αυστηρή καθοδήγηση ενός διευθυντή. Το αποτέλεσμα είναι τεχνικά βέλτιστες λύσεις, χωρίς να λαμβάνονται υπόψη οι ανησυχίες των εργαζομένων.

5. Στρατηγικές προσανατολισμένες στη δράση. Οι στρατηγικές που προσανατολίζονται στη δράση διαφέρουν από τις αναλυτικές από δύο απόψεις: πρώτον, το πρόβλημα δεν είναι τόσο σαφώς καθορισμένο, και δεύτερον, ο διευθυντής συχνά δεν επηρεάζει σημαντικά τους υπαλλήλους που εμπλέκονται στο σχεδιασμό της αλλαγής. Συνήθως, υπάρχουν άτομα μεταξύ αυτών των υπαλλήλων που θα επηρεαστούν από τις αλλαγές. Η ομάδα δοκιμάζει μια ποικιλία προσεγγίσεων επίλυσης προβλημάτων και μαθαίνει από τα λάθη τους.

Επιλέγοντας μια στρατηγική αλλαγής

Κατά την ανάλυση της κατάστασης που σχετίζεται με μια αλλαγή στην οργανωτική δομή, οι διευθυντές, όταν επιλέγουν μια συγκεκριμένη προσέγγιση, καθοδηγούνται ρητά ή σιωπηρά από την ταχύτητα εφαρμογής της αλλαγής, το ποσό του προκαταρκτικού προγραμματισμού, την ανάγκη συμμετοχής άλλων υπαλλήλων ή ειδικών. Η επιτυχής εφαρμογή της αλλαγής συμβαίνει όταν η επιλογή είναι συνεπής και πληροί τα βασικά χαρακτηριστικά της κατάστασης. Υπό ορισμένες προϋποθέσεις, κάθε στρατηγική έχει ορισμένα πλεονεκτήματα. Αλλά ταυτόχρονα, μπορείτε να δημιουργήσετε μια λογικά βασισμένη λίστα παραγόντων που μπορούν να επηρεάσουν την επιλογή ενός διευθυντή.

Αυτοί οι παράγοντες είναι:

• χρόνος που απαιτείται για αλλαγές
• βαθμός και τύπος αναμενόμενης αντίστασης
• αλλαγή αρχής
• απαιτούμενος αριθμός πληροφοριών
• παράγοντες κινδύνου.

Μία από τις πιο σημαντικές παραμέτρους για την αλλαγή είναι η ταχύτητα με την οποία πραγματοποιείται. Αυτή η παράμετρος χρησιμοποιείται ως βασική όταν επιλέγετε μια στρατηγική. Αυτή η προσέγγιση στην επιλογή στρατηγικής ονομάζεται «στρατηγικό συνεχές». Στην ιδανική περίπτωση, η αποτελεσματική διαχείριση στρατηγικών αλλαγών πρέπει να πραγματοποιείται ως μέρος της συνολικής στρατηγικής για αυτές τις αλλαγές.

Υποτίθεται ότι οι επιλογές που διαθέτει ο διαχειριστής εμπίπτουν στην περιοχή του στρατηγικού συνεχούς. Στο ένα άκρο της συνέχειας, μια στρατηγική για αλλαγή απαιτεί ταχεία εφαρμογή, ένα σαφές σχέδιο δράσης και λίγη συμμετοχή άλλων επαγγελματιών. Αυτός ο τύπος στρατηγικής σάς επιτρέπει να ξεπεράσετε οποιαδήποτε αντίσταση και, ως εκ τούτου, θα πρέπει να οδηγήσει στην εκτέλεση του σχεδίου. Στο άλλο άκρο της συνέχειας, η στρατηγική απαιτεί μια πολύ πιο αργή διαδικασία αλλαγής, ένα λιγότερο σαφές σχέδιο δράσης και τη συμμετοχή άλλων ανθρώπων εκτός από ειδικούς. Αυτός ο τύπος στρατηγικής έχει σχεδιαστεί για να διατηρεί την αντίσταση στο ελάχιστο.

Η εφαρμογή της οργανωτικής αλλαγής που βασίζεται σε ασυνεπείς στρατηγικές τείνει να οδηγήσει σε απρόβλεπτα προβλήματα. Για παράδειγμα, οι αλλαγές που δεν είχαν προγραμματιστεί καλά και παρόλα αυτά εφαρμόστηκαν γρήγορα είναι πιθανό να αποτύχουν λόγω απρόβλεπτων περιστάσεων. Οι αλλαγές που περιλαμβάνουν μεγάλο αριθμό ατόμων και εφαρμόζονται πολύ γρήγορα συνήθως αποτυγχάνουν ή δεν παρέχουν επαρκή συμμετοχή από άλλους.

Η θέση της στρατηγικής αλλαγής στο στρατηγικό συνεχές εξαρτάται από τέσσερις παράγοντες:

1. Ο βαθμός και ο τύπος της αναμενόμενης αντίστασης. Υπό την προϋπόθεση ότι οι άλλοι παράγοντες είναι ίσοι, όσο μεγαλύτερη είναι η αντίσταση, τόσο πιο δύσκολο θα είναι να την ξεπεράσει και τόσο περισσότερο ο διαχειριστής θα πρέπει να «μετακινηθεί» προς τα δεξιά κατά μήκος της συνέχειας για να βρει τρόπους για να τη μειώσει.

2. Η θέση του εμπνευστή της αλλαγής σε σχέση με εκείνους που αντιστέκονται, ειδικά σε σχέση με την εξουσία του, τις εξουσίες. Όσο λιγότερη ισχύ έχει ο εκκινητής σε σχέση με τους άλλους, τόσο περισσότερο ο διαχειριστής - ο εμπνευστής των αλλαγών θα πρέπει να κινηθεί κατά μήκος του συνεχούς προς τα δεξιά. Αντίθετα, όσο ισχυρότερη είναι η θέση του εκκινητή, τόσο περισσότερο μπορεί να κινηθεί προς τα αριστερά.

3. Διαθεσιμότητα σχετικών πληροφοριών για το σχεδιασμό και την εφαρμογή της αλλαγής. Όσο περισσότεροι υποστηρικτές της αλλαγής αισθάνονται ότι θα χρειαστούν πληροφορίες και δέσμευση από άλλους να σχεδιάσουν και να εφαρμόσουν την αλλαγή, τόσο περισσότερο πρέπει να κινηθούν προς τα δεξιά. Η λήψη χρήσιμων πληροφοριών και δέσμευσης από άλλους απαιτεί χρόνο.

4. Παράγοντας κινδύνου. Όσο μεγαλύτερη είναι η πραγματική πιθανότητα κινδύνου για την επιβίωση ενός συγκεκριμένου οργανισμού (υπό την προϋπόθεση ότι δεν θα αλλάξει αυτή η κατάσταση), τόσο περισσότερο πρέπει να κινηθεί προς τα αριστερά.

Δεδομένου ότι αυτοί οι παράγοντες αφήνουν τον διευθυντή με μια ορισμένη επιλογή θέσης στο "συνέχεια", είναι πιθανώς βέλτιστο να επιλέξετε ένα σημείο όσο το δυνατόν πιο κοντά στο δεξί άκρο. Αυτό καθορίζεται τόσο από οικονομική όσο και από κοινωνική άποψη. Η επιβολή αλλαγής στους ανθρώπους μπορεί να έχει πάρα πολλές αρνητικές παρενέργειες, τόσο βραχυπρόθεσμες όσο και μακροπρόθεσμες. Η πραγματοποίηση αλλαγών χρησιμοποιώντας τη στρατηγική στη δεξιά πλευρά του συνεχούς είναι συχνά πολύ ευεργετική για την ανάπτυξη του οργανισμού και των ανθρώπων του.

Μεταφορικές πτυχές της διαχείρισης αλλαγών

Στη σύγχρονη πραγματικότητα, οποιαδήποτε εταιρεία, είτε για την επιβίωσή της είτε για ανάπτυξη, αλλάζει περιοδικά κάτι στις δραστηριότητές της. Οι εταιρείες το κάνουν με διαφορετικούς τρόπους: αναγκάζονται να ξεκινήσουν τις αλλαγές και στη συνέχεια οι αλλαγές τις ελέγχουν ή συνειδητά μεταφράζουν τις αλλαγές σε μια ελεγχόμενη διαδικασία. Και, στην πραγματικότητα, η τύχη των εταιρειών εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το πόσο δέχονται την αλλαγή και πόσο επιτυχώς αντιμετωπίζουν. Υπάρχει μια ποικιλία από βιβλία, άρθρα, έννοιες σχετικά με τη διαχείριση αλλαγών και αυτό είναι κατανοητό: η συνάφεια αυτού του θέματος όχι μόνο δεν μειώνεται, αλλά και αυξάνεται λόγω του συνεχώς μεταβαλλόμενου κόσμου των επιχειρήσεων. Θα ήθελα να εξετάσω την πλευρά της αλλαγής που σχετίζεται με πολιτικές πτυχές της εταιρείας, η οποία, πρόθυμα ή όχι, είναι παρούσα στη διαδικασία αλλαγών και τις επηρεάζει.

Όλοι οι εργαζόμενοι κατανοούν τις αλλαγές στις οργανώσεις με τον δικό τους τρόπο, και αυτή η κατανόηση είναι συχνά αντίθετη, αντιφατική. Αυτές οι διαφορές στην κατανόηση μπορούν να περιγραφούν στην έννοια των μεταφορών για αλλαγή και μέσω της χρήσης της έννοιας των μεταφορών είναι δυνατόν να ρίξουμε μια νέα ματιά στην κατάσταση της αλλαγής στην εταιρεία.

Μεταφορά (από την ελληνική μεταφορά - μεταφορά) - μεταφορά των ιδιοτήτων ενός αντικειμένου (φαινόμενο) σε άλλο σύμφωνα με την αρχή της ομοιότητας. κρυφή σύγκριση, αφομοίωση σε κάτι. Οι μεταφορές σχετικά με έναν οργανισμό καθιστούν δυνατή την περιγραφή των χαρακτηριστικών και των διαδικασιών αλλαγής της πιο έντονα και έντονα, μια μεταφορική προσέγγιση συμβάλλει στη μεταφορά του σύνθετου και παράδοξου χαρακτήρα των εταιρειών που δημιουργούν τις πολιτικές πτυχές της διαχείρισης αλλαγών.

Η μεταφορική έννοια που εφαρμόζεται σε οργανισμούς και υπαλλήλους επιτρέπει τα εξής:

1. οι μεταφορές οδηγούν σε μια ταχύτερη κατανόηση της ουσίας της κατάστασης, του καθήκοντος, επειδή γρήγορα προκαλεί συναισθήματα και οπτικές εικόνες σε ανθρώπους.
2. Οι μεταφορές σας επιτρέπουν να επισημάνετε το κύριο πράγμα στις ενέργειες, τα φαινόμενα, τις διαδικασίες της εταιρείας.
3. Οι μεταφορές απαιτούν δράση, όχι συζήτηση: «πρέπει να προχωρήσουμε σε ένα νέο πρότυπο για να επιβιώσουμε στον ανταγωνισμό», «θα πάμε με τη ροή ή ενάντια στη ροή;».
4. Οι μεταφορές διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στο πώς διαφορετικοί υπάλληλοι περιγράφουν την εταιρεία και τις αλλαγές που συμβαίνουν σε αυτήν: «είμαστε σαν κοτόπουλα χωρίς κεφάλι σε νέες συνθήκες», «είναι σαν αρουραίοι που τρέχουν από το πλοίο», «αυτό δεν αλλάζει, είναι χειρουργική επέμβαση!», « οι αλλαγές έχουν περάσει, αλλά το ίζημα παραμένει "," αυτό δεν είναι μια αλλαγή στη δομή, αλλά μια αναδιάταξη των καρεκλών! "," άμεσα, "Νέο - Vasyuki" είναι κάποιο είδος, όχι μια στρατηγική. " Οι μεταφορές συλλάβουν συχνά την ίδια την ουσία των οργανωτικών αλλαγών, μέσω των μεταφορών μπορεί κανείς να καταλάβει εύκολα την πολιτική διαχείρισης αλλαγών στην εταιρεία («είμαστε άνετοι!») Και τα αποτελέσματα των αλλαγών που έχουν ήδη περάσει («το άθροισμα δεν αλλάζει από την αλλαγή τόπων όρων»).

Η μεταφορική προσέγγιση στην οργανωτική αλλαγή δηλώθηκε από τον G. Morgan στη δεκαετία του 1980. Μετά από έρευνα και πρακτική ανάπτυξη, προσέφερε αυτόν τον φακό της οργανωτικής ζωής και της αλλαγής. Πίστευε ότι οι μεταφορές ενώνουν τις πεποιθήσεις των ανθρώπων, οι κοινότητες σχηματίζονται γύρω από τις μεταφορές, οι μεταφορές μπορούν να καταστρέψουν την επιχειρηματολογία των αντιπάλων και να προσελκύσουν τους ανθρώπους στο πλευρό τους - όλα αυτά είναι υψίστης σημασίας κατά τη διαχείριση της αλλαγής. Ταυτόχρονα, η «σωστή» μεταφορά δημιουργεί επίσης ένα πλαίσιο, σχηματίζει συναισθήματα, δημιουργεί κίνητρο και επιθυμία να εργαστεί στην εταιρεία.

Ας εξετάσουμε το μοντέλο των μεταφορών των αλλαγών σύμφωνα με τον H. Morgan. Το μοντέλο προϋποθέτει τέσσερις μεταφορικές προσεγγίσεις και τρεις προσεγγίσεις σε ολόκληρο τον οργανισμό.

1. Μεταφορά μηχανής, δομική προσέγγιση για αλλαγή. Η εταιρεία θεωρείται ως μηχανή, δημιουργήθηκε για να εκπληρώσει στόχους, να υλοποιήσει σχέδια με τη βοήθεια εξορθολογισμένης, ορθολογικής τεχνολογίας. Η δομή της εταιρείας έχει σχεδιαστεί για να ταιριάζει με το εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας, η δομή έχει σαφείς κανόνες και ρόλους, πρότυπα. Σύμφωνα με αυτήν τη μεταφορά, όλα τα λάθη και οι αποτυχίες μιας εταιρείας προκύπτουν από αναντιστοιχία μεταξύ της δομής και του εξωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας. Η εταιρεία θα πρέπει να λειτουργεί ως προβλέψιμος μηχανισμός και όλες οι αλλαγές θα πρέπει να εφαρμόζονται μόνο με μια τόσο σαφή, μηχανιστική προσέγγιση, βασισμένη σε κανόνες και πρότυπα, εξουσίες και ρόλους των εργαζομένων.

Βασικά σημεία της μεταφοράς μηχανών:

• Κάθε υπάλληλος αναφέρεται σε έναν μόνο διευθυντή.
• Η εργασία κατανέμεται μεταξύ των εργαζομένων με συγκεκριμένους ρόλους.
• Κάθε άτομο υποβάλλει σε έναν κοινό στόχο.
• Μια ομάδα δεν είναι τίποτα περισσότερο από ένα σύνολο ατομικών προσπαθειών.
• Οι διαχειριστές ελέγχουν τη διαδικασία, οι εργαζόμενοι είναι πειθαρχημένοι.

• Πρέπει να εισαχθούν αλλαγές, πριν από το συμφωνημένο τελικό κράτος, ο οργανισμός μπορεί να αλλάξει την ηγεσία.
• Θα υπάρχει αντίσταση, και μπορεί να ελεγχθεί, αυτό δεν είναι αξιοθρήνητο.
• Η αλλαγή θα είναι επιτυχής με αποτελεσματικό σχεδιασμό και έλεγχο.
• Υπάρχουν περιορισμοί σε αυτήν τη μεταφορά:
• Η μηχανιστική άποψη αναγκάζει τους διαχειριστές να διευθύνουν την οργάνωση σαν μια μηχανή, χωρίς να λαμβάνουν υπόψη το ανθρώπινο συστατικό.
• Σε σταθερή κατάσταση, αυτή η προσέγγιση λειτουργεί, αλλά όταν προκύπτει η ανάγκη για σημαντικές αλλαγές, οι εργαζόμενοι τις αντιλαμβάνονται ως μια σημαντική αναθεώρηση, συνήθως καταστροφική, και, κατά συνέπεια, αντιστέκονται. Σε αυτήν τη θέση, είναι δύσκολο να αλλάξετε τίποτα.
• Απαιτούνται αποφασιστικές ενέργειες διαχείρισης, εμπνευσμένος σχεδιασμός και έλεγχος από πάνω προς τα κάτω.

2. Μεταφορά του οργανισμού, του εγκεφάλου. Μια προσέγγιση στην οργάνωση και την αλλαγή από την άποψη των ανθρώπινων πόρων. Η εταιρεία παρουσιάζεται ως εγκέφαλος, ένας οργανισμός που έχει ακεραιότητα και συνέπεια, αγωνίζεται για αυτο-ανάπτυξη και αυτο-βελτίωση. Ο οργανισμός αναγκάζεται να αλλάξει, να προσαρμοστεί στις περιβαλλοντικές αλλαγές. μεταμορφώνει, «χωνεύει» πόρους για να δημιουργήσει αξία και να παράγει αγαθά και υπηρεσίες. Και εδώ το προσωπικό - το ανθρώπινο δυναμικό - είναι ο κύριος πόρος για την επίτευξη των στόχων της εταιρείας, το πνευματικό κεφάλαιο που αναπτύσσεται και πολλαπλασιάζεται.

Βασικά σημεία της μεταφοράς του οργανισμού, του εγκεφάλου:

• Η εταιρεία πρέπει να δώσει τη δυνατότητα στους υπαλλήλους της να αναπτύξουν τις δυνατότητές τους.
• Όλες οι διαδικασίες σε μια εταιρεία που σχετίζονται με άτομα είναι εξαιρετικά σημαντικές.
• Η κατάσταση του ανθρώπινου δυναμικού επηρεάζει άμεσα την επιτυχία της εταιρείας.

Αρχές οργανωτικής αλλαγής:

• Τα άτομα και οι ομάδες πρέπει να γνωρίζουν την ανάγκη αλλαγής προκειμένου να προσαρμοστούν σε αυτήν.
• Οι αλλαγές πρέπει να αναπτύξουν τους πνευματικούς πόρους της εταιρείας.
• Οι αλλαγές μπορούν να εισαχθούν μόνο μέσω μιας στρατηγικής συμμετοχής των εργαζομένων και της ψυχολογικής υποστήριξης στις αλλαγές.

Περιορισμοί της μεταφοράς:

• Ο κίνδυνος να μετατραπεί μια μεταφορά σε μια ιδεολογία ότι τα άτομα πρέπει να συγχωνευθούν πλήρως με την εταιρεία.
• "Προσαρμοσμένη προσοχή" από τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του οργανισμού στις διαδικασίες και το επίπεδο άνεσης των εργαζομένων.

3. Μεταφορά του πολιτισμού, συμβολική προσέγγιση στην αλλαγή. Ο οργανισμός θεωρείται ως μια συλλογή από σύμβολα, εταιρική κουλτούρα και υποκουλτούρες. Η διοίκηση πραγματοποιείται, μεταξύ άλλων, μέσω εταιρικών μύθων, άγραφων κανόνων και τελετών (πολιτιστικά αντικείμενα).

Βασικά σημεία της μεταφοράς του πολιτισμού:

• Η εταιρεία θεωρεί σημαντικά όλα τα σύμβολα των γεγονότων που έλαβαν χώρα σε αυτήν.
• Οι δραστηριότητες στην εταιρεία ερμηνεύονται σε σχέση με τα σύμβολα που υιοθετούνται στην εταιρεία, η σημασία των τελετών και των τελετών εκτίθεται στο έργο.
• Οι εταιρικές αξίες, οι κανόνες και οι κατευθυντήριες γραμμές είναι τα μέσα παρακίνησης και ελέγχου των εργαζομένων.

Αρχές οργανωτικής αλλαγής:

• Οι αλλαγές στην εταιρεία μπορούν να εφαρμοστούν μόνο με βάση τον πολιτισμό της εταιρείας και τα πολιτιστικά της αντικείμενα.
• Η πολιτιστική μεταφορά αναφέρεται σε τρόπους αλλαγής ενός οργανισμού όπως η γλώσσα, οι κανόνες, οι επίσημες διαδικασίες και άλλες κοινωνικές δράσεις που σχετίζονται με την βασική ιδεολογία, τις αξίες και τις πεποιθήσεις.
• Οι αλλαγές στην εταιρεία εφαρμόζονται ξεκινώντας από την εταιρική κουλτούρα και τίθεται στο προσκήνιο.

Περιορισμοί της μεταφοράς:

• Η αλλαγή μέσω του πολιτισμού και των συμβόλων είναι προκλητική διότι Ο πολιτισμός υποστηρίζεται από ένα δίκτυο άτυπων σχέσεων, διαδικασιών, επικοινωνιών.
• Η κουλτούρα της εταιρείας μπορεί να επηρεαστεί, αλλά είναι αδύνατο να την ελέγξουμε και καθίσταται δύσκολο να μετρηθεί το επίπεδο αλλαγής στις κουλτούρες.
• Υπάρχει μια τάση για υπερβολική απλοποίηση και υπερεκτίμηση της ελατότητας του πολιτισμού, ως εκ τούτου παρουσιάζεται ως εργαλείο χειραγώγησης για στελέχη εταιρειών.

4. Μεταφορά του πολιτικού συστήματος, πολιτική προσέγγιση. Ολόκληρη η εταιρεία αντιμετωπίζεται μέσω του πρίσματος των πολιτικών συστημάτων. ο κύριος στόχος της εταιρείας είναι η εξουσία, η επικοινωνία γίνεται μέσω ομάδων και οι αποφάσεις λαμβάνονται μέσω μηχανισμών πίεσης. Ο οργανισμός αποτελείται από συνασπισμούς με ποικίλα συμφέροντα που ανταγωνίζονται για τους περιορισμένους πόρους της εταιρείας.

Βασικά σημεία της πολιτικής μεταφοράς:

• Οι εργαζόμενοι δεν θα μπορούν να απομονωθούν από τις οργανωτικές πολιτικές. Όλοι συμμετέχουν ήδη σε αυτό αρχικά.
• Για οποιαδήποτε ουσιαστική δράση, η εταιρεία θα χρειαστεί υποστηρικτές.
• Είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε ξεκάθαρα ποιος έχει δύναμη και ποιος ευνοεί ποιον.
• Υπάρχουν σημαντικές πολιτικές ευθυγραμμίσεις στην εταιρεία που υπερισχύουν της επίσημης δομής του οργανισμού.
• Οι συνασπισμοί έχουν μεγαλύτερη σημασία από τις ομάδες εργασίας.
• Οι πιο σημαντικές αποφάσεις αφορούν την κατανομή σπάνιων πόρων σε βάση «ποιος παίρνει τι», και εδώ είναι που παίζουν το κέικ, οι διαπραγματεύσεις και ο ανταγωνισμός.

Αρχές οργανωτικής αλλαγής:

• Η αλλαγή δεν θα πετύχει εάν δεν υποστηρίζεται από ένα άτομο που έχει επιρροή.
• Όσο περισσότεροι υποστηρικτές της αλλαγής, τόσο το καλύτερο.
• Είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε τον πολιτικό χάρτη και να καταλάβουμε ποιος θα κερδίσει και ποιος θα χάσει ως αποτέλεσμα των αλλαγών.
• Χρησιμοποιήστε αποτελεσματικά στρατηγικές για να οδηγήσετε την αλλαγή: οικοδομήστε νέους συνασπισμούς και συζητήστε ξανά θέματα.

Περιορισμοί της μεταφοράς:

• Η εξαιρετική εφαρμογή αυτής της προσέγγισης μπορεί να οδηγήσει στην ανάπτυξη σύνθετων στρατηγικών στο στυλ του Machiavelli.
• Δεδομένου ότι υπάρχουν νικητές και ηττημένοι σε οποιονδήποτε οργανισμό, η ζωή της εταιρείας μπορεί να μετατραπεί σε πολιτικό πόλεμο.
• Είναι σημαντικό να γνωρίζουμε τις πολιτικές σκέψεις και τα κίνητρα, αλλά ο κίνδυνος αυτής της μεταφοράς είναι ότι μπορεί δυνητικά να συμβάλει στην ανάπτυξη της αντιπαράθεσης.

Προσεγγίσεις για αλλαγή, όπως η μεταφορά του μηχανήματος και η μεταφορά του εγκεφάλου, ο οργανισμός είναι αρκετά αισιόδοξος, επειδή οι αλλαγές εκεί μπορούν να αντιμετωπιστούν επηρεάζοντας τη δομή της εταιρείας ή την ανθρώπινη πτυχή. Και στη συμβολική προσέγγιση (μεταφορά του πολιτισμού) η διαχείριση των αλλαγών περιπλέκεται από άτυπες συνδέσεις και «ισχυρές» υποκουλτούρες, στην πολιτική μεταβολή η διαχείριση περιπλέκεται από την υπερβολική πολιτικοποίηση κάθε οργανωτικής δράσης.

Σε μια μεταφορική προσέγγιση, ο G. Morgan χρησιμοποιεί τρεις επιπλέον μεταφορές για να περιγράψει οργανισμούς και διαχείριση αλλαγών:

Οργάνωση ως μέσο επιρροής. Ο ίδιος ο οργανισμός είναι ένα εργαλείο για τον επηρεασμό των εργαζομένων, των εσωτερικών διαδικασιών και του εξωτερικού περιβάλλοντος.

Οργάνωση ως μια συνεχής κίνηση και μεταμόρφωση. Ένας οργανισμός κινείται συνεχώς, η αλλαγή είναι φυσική, και για την εφαρμογή της αλλαγής, απαιτείται κατανόηση της εσωτερικής δυναμικής και της λογικής των διαδικασιών.

Οργάνωση ως ψυχολογική φυλακή. Ένας οργανισμός είναι μια παγίδα που βασίζεται σε ψυχολογικούς παράγοντες, όπου οι άνθρωποι, οι εργαζόμενοι "πέφτουν" με βάση παράλογα στοιχεία (συναισθήματα, ασυνείδητα κίνητρα). Και εδώ οι αλλαγές είναι η πραγματοποίηση ασυνείδητων κινήτρων, αναγκών ομάδων ανθρώπων.

Ο G. Morgan υποθέτει ότι οι διευθυντές, ρητά ή ασυνείδητα, λαμβάνουν αποφάσεις με βάση τις μεταφορές, και ως εκ τούτου βασίζονται σε θεωρητικές και κοινωνικοπολιτισμικές ιδέες που σχετίζονται με αυτές. Η διαχείριση της αλλαγής βασίζεται στις μεταφορικές προσεγγίσεις τους σε εταιρείες. Όταν έχουμε μια αλλαγή στην εταιρεία, σε ένα τμήμα (για παράδειγμα, πρέπει να οργανώσουμε μια νέα ομάδα έργου ή να ανακατανείμουμε λειτουργίες σε τμήματα), οι περισσότεροι από τους διαχειριστές θα προτιμήσουν να χρησιμοποιήσουν τη δική τους προσέγγιση, τη «μεταφορά των αλλαγών» τους, η οποία είναι «δοκιμασμένη στο χρόνο» και είναι ο αγαπημένος μας τρόπος συνεργασίας με αλλαγές. Αυτή η μεταφορά δεν μπορεί να είναι ξεκάθαρα «ούτε κακή ούτε καλή», είναι διαφορετική για όλους, πράγμα που σημαίνει ότι οι προσεγγίσεις στη διαχείριση αλλαγών, ακόμη και στο πλαίσιο μιας στρατηγικής, θα είναι διαφορετικές και τα αποτελέσματα θα είναι επίσης.

Μια μεταφορική προσέγγιση στη διαχείριση αλλαγών εκθέτει την «πολιτική ισορροπία εξουσίας» στην εταιρεία και τις πολιτικές διαστάσεις που είναι τόσο σημαντικές για τη διαχείριση αλλαγών. Ας προσδιορίσουμε αυτές τις πτυχές λεπτομερώς.

Πολιτική - (ελληνικά πολιτικά - πολιτειακές ή δημόσιες υποθέσεις, από την πολιτεία), μια σφαίρα δραστηριότητας που σχετίζεται με σχέσεις μεταξύ τάξεων, εθνών και άλλων κοινωνικών ομάδων, ο πυρήνας της οποίας είναι το πρόβλημα της κατάκτησης, διατήρησης και χρήσης της κρατικής εξουσίας. συμμετοχή στις υποθέσεις του κράτους, προσδιορισμός των μορφών, των καθηκόντων, του περιεχομένου των δραστηριοτήτων του. Αυτός ο ορισμός μπορεί να μεταφερθεί στον οργανισμό: πολιτική στον οργανισμό είναι η σχέση μεταξύ ομάδων, συλλογικών, ο πυρήνας της οποίας είναι το πρόβλημα της κατάκτησης, της διατήρησης και της χρήσης εξουσίας στην εταιρεία. συμμετοχή στις υποθέσεις της εταιρείας, προσδιορισμός των εντύπων, περιεχόμενο των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Στην ουσία, η οργανωτική πολιτική είναι ένα σύνολο συλλογικών σχέσεων που χτίζονται γύρω από την παρουσία (απουσία), την ενίσχυση (αποδυνάμωση) εξουσίας, θέσης, επιρροής. Και αυτές οι σχέσεις έχουν άμεσο αντίκτυπο στην εφαρμογή της αλλαγής.

Η πορεία και η αποτελεσματικότητα των αλλαγών, η δυνατότητα διαχείρισης των αλλαγών εξαρτάται από πολλούς παράγοντες, συμπεριλαμβανομένου του πολιτικού πλαισίου. Και ακόμη και η επιλογή στρατηγικής και τακτικής για τη διαχείριση αλλαγών εξαρτάται από την πολιτική κατάσταση στην εταιρεία. Η γνωστή φράση του W. Churchill «εάν δεν ασχολείστε με την πολιτική, τότε η πολιτική είναι μέσα σας» είναι επίσης κατάλληλη για οργανισμούς. Ήδη από την αρχή της ιδέας για την πραγματοποίηση αλλαγών, η οργανωτική πολιτική εμφανίζεται στον ορίζοντα και αρχίζει να επηρεάζει τους ιδιοκτήτες, τους διαχειριστές, τους πράκτορες της αλλαγής μέσω των εργαλείων τους. Δεν είναι προφανές τι έρχεται πρώτο: η πολιτική της εταιρείας δημιουργεί ένα δεδομένο πλαίσιο αλλαγής ή η αλλαγή δημιουργεί πολιτικές αποχρώσεις; Αλλά είναι αδύνατο να αρνηθούμε ότι και τα δύο συστατικά επηρεάζουν το ένα το άλλο. Οι ακόλουθες επιλογές είναι πιθανές:

• Η γενική πολιτική της εταιρείας χρησιμεύει ως βάση, βάση για την εφαρμογή της στρατηγικής διαχείρισης αλλαγών και της διαδικασίας εφαρμογής αλλαγών.
• οι ίδιοι οι στόχοι και οι στόχοι των μελλοντικών αλλαγών σχηματίζουν ή προσαρμόζουν το πολιτικό υπόβαθρο της εταιρείας.

Το πολιτικό υπόβαθρο, το κλίμα της εταιρείας δημιουργείται από την ίδια την εταιρεία, από τους άμεσους υπαλλήλους της. Αυτό το φόντο σχηματίζεται λόγω των ακόλουθων παραγόντων:

• προσωπικές ιδιότητες των υπαλλήλων (στυλ σκέψης, αυτοεκτίμηση, ευελιξία)
• ικανότητα λήψης αποφάσεων (στυλ λήψης αποφάσεων)
• δομικά χαρακτηριστικά της εταιρείας
• υποκουλτούρες

Αυτό το πολιτικό υπόβαθρο είναι παρόν στη διαδικασία πραγματοποίησης αλλαγών. Η ίδια η διαδικασία πραγματοποίησης αλλαγών σε μια εταιρεία μπορεί να συγκριθεί με ένα «παιχνίδι γκαζόν»: κάθε υπάλληλος ή ομάδα εργαζομένων έχει τη δική του «περιοχή», την οποία προσπαθούν να προστατεύσουν από εξωτερικές παρεμβολές ή να την επεκτείνουν σε βάρος άλλων. Αυτό πηγάζει από την επιθυμία για εξουσία και επιρροή στην εταιρεία. Και οι άνθρωποι το κάνουν είτε προσεκτικά είτε επιθετικά, χρησιμοποιώντας τη λεγόμενη «πολιτική συμπεριφορά», «πολιτικό παιχνίδι» - επιτυγχάνοντας τους στόχους τους μέσω μεθόδων επιρροής των ανθρώπων. Η κύρια διαφορά μεταξύ τέτοιων «παιχνιδιών» είναι ότι ο ανταγωνισμός εντός της εταιρείας είναι μόνο για περιορισμένους πόρους (όχι για να δημιουργήσει πίτα, αλλά για να τον διαιρέσει). Και χρησιμοποιούνται διάφορες τακτικές: απόκρυψη πληροφοριών από συναδέλφους, ευθύνη για «απόρριψη», προκλήσεις, χωριστές διαπραγματεύσεις με τη διοίκηση. Τα λάθη που έγιναν κατά την εφαρμογή των αλλαγών δεν διορθώνονται, αλλά "λαμβάνονται υπόψη" έτσι ώστε να μπορούν στη συνέχεια να παρουσιαστούν στον ένοχο δημόσια. Τα βασικά πρόσωπα στην αλλαγή, που παίζουν σε "πολιτικά παιχνίδια", μπορούν να κλειδώσουν στον εαυτό τους πληροφορίες σχετικά με τη διαδικασία της αλλαγής, να πάρουν τον συνασπισμό δυσαρεστημένο ή προσβεβλημένο από τις αλλαγές και να απαλλαγούν από επαγγελματίες. Ως αποτέλεσμα, δημιουργείται ένα πρόσθετο κέντρο εξουσίας στον οργανισμό, ο οποίος στην πραγματικότητα δεν αναλαμβάνει την ευθύνη για αλλαγές, και κάνει όλες τις ενέργειες για τους σκοπούς και τα συμφέροντά της και όχι για χάρη των συμφερόντων της εταιρείας. Ως αποτέλεσμα, είναι απαραίτητο να παρατηρήσετε τις αλλαγές που αρχίζουν να συμβαίνουν στην εταιρεία κατά την ίδια την εφαρμογή των αλλαγών. Εδώ είναι μερικά από αυτά:

• Η δραματική διεύρυνση των τμημάτων για την πραγματοποίηση αλλαγών - αυξάνει την ισχύ του επικεφαλής του τμήματος
• Μετατόπιση της ευθύνης για επικίνδυνα βήματα σε αλλαγές στους ερμηνευτές - αυτό επιτρέπει στους διαχειριστές να αποδίδουν την επιτυχία στον εαυτό τους και να απαλλάσσονται από την ευθύνη για αποτυχίες.
• την επιθυμία των βασικών προσώπων να εφαρμόσουν αλλαγές όχι σύμφωνα με το εγκεκριμένο σχέδιο και σχήμα, αλλά απλώς «μόνα τους».

Πρέπει να θυμόμαστε ότι όλες οι αλλαγές είναι τύπου απεριόριστων προβλημάτων, όπου δεν υπάρχει έτοιμη λύση, υπάρχει μακρά περίοδος εφαρμογής, υπάρχουν αμφιλεγόμενες προτεραιότητες, αμφιλεγόμενες πιθανές συνέπειες, αλλαγές επηρεάζουν τους περισσότερους ανθρώπους. Ως εκ τούτου, τα «πολιτικά παιχνίδια» ευδοκιμούν: η λήψη αποφάσεων κατά τη διάρκεια των αλλαγών εξαρτάται από τη στάση των εργαζομένων, τις παραμέτρους των αλλαγών, η ταχύτητά τους συσχετίζεται με τις προσωπικές απόψεις και προτιμήσεις των διευθυντών ή των εκτελεστών.

Τι πρέπει να γίνει για να διασφαλιστεί ότι οι πολιτικές πτυχές της εταιρείας έχουν θετικό αντίκτυπο στην αλλαγή; Πρώτα απ 'όλα, αξιολογήστε την κλίμακα και το βάθος των αλλαγών:

• αυξητικές αλλαγές - βελτίωση του παλαιού τρόπου οργάνωσης της διαδικασίας. Αυτές είναι «καλλυντικές» αλλαγές, σύντομες σε όρους χρόνου.
• ριζικές αλλαγές - αλλαγές σε μια εντελώς νέα σειρά, μια πλήρη αναδιοργάνωση διαδικασιών, δομών.
• μετασχηματιστικές αλλαγές - οι βαθύτερες και πιο διαρκείς αλλαγές, αλλαγές σε διάφορα επίπεδα της εταιρείας. Δεν είναι δυνατή η πρόβλεψη των αποτελεσμάτων των αλλαγών. Ο κίνδυνος τέτοιων αλλαγών είναι υψηλότερος.

Η επιρροή της πολιτικής εντείνεται προς τις μετασχηματιστικές αλλαγές και διπλασιάζεται προς τις μετασχηματιστικές - επαναστατικές αλλαγές. Σε αυτό το μέρος, είναι δυνατή η πλήρης αλλαγή του παραδείγματος της διοίκησης της εταιρείας, η απώλεια βασικών προσώπων της εταιρείας, η ρυμούλκηση των λειτουργικών διαδικασιών και η απότομη επιδείνωση του κοινωνικού και ψυχολογικού κλίματος της ομάδας. Είναι σαν «χειρουργική» παρέμβαση, «χειρουργικές αλλαγές» στον οργανισμό.

Συνιστάται επίσης να θυμάστε τα εξής: στο αρχικό στάδιο των αλλαγών, το πολιτικό σύστημα της εταιρείας μπορεί να αντιδράσει με ουδέτερο τρόπο ή η αντίδραση θα είναι ελάχιστη, έτσι ώστε οι παράγοντες της αλλαγής να το χάσουν, αλλά καθώς ο ρυθμός και το βάθος των αλλαγών αυξάνονται, τα πολιτικά «παρασκήνια» θα ενταθούν.
Με ποιες ενέργειες μπορεί κανείς να εντοπίσει πραγματικά την πολιτική αντίθεση στις αλλαγές; Ο κατάλογος των ενεργειών απέχει πολύ από την ολοκλήρωση, προστίθεται από κάθε εταιρεία συγκεκριμένα. Ας τους απαριθμήσουμε.

1. απόρριψη της ιδέας της αλλαγής γενικά.
2. απόρριψη αλλαγών λόγω πιο σημαντικών και πρωταρχικών στόχων για την εταιρεία.
3. απόρριψη αλλαγών λόγω της παρουσίας "μεγάλων" προβλημάτων στην εταιρεία.
4. Αγνόηση, αποφυγή, καθυστέρηση συζητήσεων, ενέργειες για αλλαγή.
5. Συνεχής κριτική για τα βήματα των αλλαγών, διαρκές αίτημα για "εξαιρετικά πρόσθετες" πληροφορίες σχετικά με τα βήματα των αλλαγών.
6. απροθυμία για δημόσια συζήτηση της πορείας, της διαδικασίας αλλαγών.
7. "αιώνια παρεξήγηση" της ουσίας των αλλαγών.
8. μονομερή αλλαγή κανόνων, αρχές εφαρμογής των αλλαγών που υιοθετούνται από την εταιρεία.
9. αρνητική αξιολόγηση των αποτελεσμάτων των αλλαγών.

Μια τέτοια αντίσταση στις αλλαγές είναι αναπόφευκτη, δεδομένου ότι οι περισσότερες από τις αλλαγές οδηγούν σε προσαρμογές στην εξουσία, τις λειτουργίες, τους ρόλους των εργαζομένων, ιδίως των βασικών ατόμων. Και σε αυτήν την περίπτωση, είναι σημαντικό να «είμαστε σε θέση να εργαστούμε» με την πολιτική αντίσταση των εργαζομένων, προκειμένου να διαχειριστούμε με ακρίβεια τις αλλαγές και όχι «να τους αφήσουμε να πάνε μόνοι τους».

Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά στις ενέργειες που μπορούν να αναληφθούν για τη διαχείριση της αλλαγής μειώνοντας παράλληλα την επιρροή της πολιτικής πτυχής, επειδή δεν είναι δυνατόν να αφαιρεθεί αυτή η επιρροή.

1. Διεξαγωγή ανάλυσης όλων των ενδιαφερομένων που επηρεάζονται από την αλλαγή. Αναλύστε όλα τα οφέλη και τις απώλειές τους από την αλλαγή.
2. Ξεκινήστε την αλλαγή συζητώντας την ίδια την ιδέα της αλλαγής με βασικά άτομα. Για αρχή, τέτοιες συζητήσεις μπορούν να γίνουν πίσω από τα παρασκήνια.
3. Επισημάνετε τα δύσκολα και αμφιλεγόμενα σημεία στις μελλοντικές αλλαγές και συζητήστε τα ξεχωριστά.
4. Προσδιορίστε με σαφήνεια τα αποτελέσματα που θα φέρουν αλλαγή σε όλους τους ενδιαφερόμενους στην εταιρεία.
5. Ανάπτυξη προγραμμάτων για την ανάπτυξη και εκπαίδευση του προσωπικού στις αλλαγές που συμβαίνουν.
6. Εφαρμόστε αλλαγές με παύσεις, μερικές φορές είναι πιο αποτελεσματικό να παίρνετε μια θέση αναμονής για λίγο.
7. Δημιουργήστε έναν συνασπισμό υποστηρικτών της αλλαγής και προωθήστε τους σε σημαντικές διαδικασίες αλλαγής.
8. Διαδώστε τα αποτελέσματα της αλλαγής σε όλα τα επίπεδα της εταιρείας.
9. Συζητήστε συλλογικά τη διαδικασία αλλαγής, τις πολυπλοκότητες και τα αμφιλεγόμενα ζητήματα με βασικά άτομα, με ενεργούς συμμετέχοντες στη διαδικασία.

Ένα πράγμα είναι σαφές, κάθε στάδιο της διαδικασίας διαχείρισης αλλαγών συνοδεύεται αναπόφευκτα από πολιτικές επιρροές, διαφορετικές, πολλαπλές επιρροές. Και όσο πιο ριζοσπαστικές θα είναι οι αλλαγές, και όσο περισσότερο θα επηρεάσουν την ίδια την ουσία της εταιρείας, όσο μεγαλύτερη είναι η επιρροή της πολιτικής εδώ, τόσο περισσότερες πολιτικές πτυχές θα παρεμβαίνουν κατά τη διάρκεια των αλλαγών. Και οι περισσότερες αλλαγές θα αποτύχουν εάν δεν δοθεί πολιτική προσοχή στην εφαρμογή.

Η μεταφορική προσέγγιση στην οργάνωση βοηθά να αποκαλυφθεί η ουσία του πολιτικού υποβάθρου της εταιρείας και οι πολιτικές επιρροές στη διαδικασία διαχείρισης αλλαγών μπορούν εύκολα να ταυτιστούν με τις μεταφορές. Αυτή η κατανόηση των διαδικασιών συμβάλλει σημαντικά στην αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα των αλλαγών στην εταιρεία και, επομένως, βοηθά την εταιρεία να αναπτυχθεί σε έναν «συνεχώς μεταβαλλόμενο κόσμο».